邱庆剑编著的这本《轻模式（5桥梁式考核）》讲述了“轻模式”四项管理工具之一——桥梁式考核的理论与方法，更用较大的篇幅详细介绍了一个案例，包括案例涉及的整套表单，具有很强的参考意义，读者可结合自身所在企业的实际情况，参照书中的表单作一简单的调整，直接移植使用，为自己的工作提供帮助。

桥梁式考核可以给企业带来巨大的收益，让企业通过加快资金周转来实现利润倍增。《轻模式（5桥梁式考核）》不仅讲述了桥梁式考核的理论与方法，更用较大的篇幅详细介绍了一个案例，包括案例涉及的整套表单，具有很强的参考意义。

《轻模式（5桥梁式考核）》由邱庆剑编著。

序言 效率倍增利润

第1章 既不缺钱，利润又高

 1.1 缺钱，利润低

 1.2 什么是“资金周转次数”

 1.3 神奇的“流动资金周转次数”

 1.4 流动资金周转慢的原因

 1.5 怪象：部门高效≠企业高效

 1.6 配合是关键

 1.7 如何加快周转

第2章 企业离不开桥梁式考核

 2.1 谁都不是孤立的

 2.2 什么是桥梁式考核

 2.3 明确“结合部”的责任

 2.4 协调管理中“纵”与“横”的关系

 2.5 企业离不开桥梁式考核

第3章 如何实施桥梁式考核

 3.1 谁来组织

 3.2 第一步：协作部门相互提需求

 3.3 第二步：人事部门设定指标

 3.4 第三步：协作部门相互考核

 3.5 不单独应用

第4章 桥梁式考核的辅助措施

 4.1 职责划分

 4.2 流程标准化

 4.3 梯形沟通

第5章 桥梁式考核实例

 5.1 企业基本情况

 5.2 部门职责梳理

 5.3 流程优化

 5.4 推行梯形沟通

 5.5 协作信息收集

 5.6 指标转化及考核量表制作

 5.7 成效验收

后记 桥梁式考核最显著的特征

打个比喻：一个小组5个人，绕环形操场跑步，只有5个人都跑完一圈，才算“周转一次”，但其中有一个或几个人坐在操场边不动，那么，就算剩下的人跑得再快，也是没有用的。

在从事企业管理咨询过程中，我们发现了很多“钱睡大觉”的实例，比如：

实例一预付土地款，长期未投建

某企业打算扩张，向异地某市国土局支付1000万元申请购买一宗土地，但因为多种原因，土地证一直没有办理下来，厂房报建也没有批下来。这笔钱一睡就是好几年，退款又退不回来。

实例二租用商场。迟迟未投入使用

某企业投资1000万元租下一大型商场，准备作为自己企业的产品卖场，但因为后续资金跟不上，一直没有装修，闲置时间长达一年多。

实例三 巨额预付账款，供应商迟迟未发货

某企业对数家供应商支付预付款达3000万元，供应商却迟迟没有发货，时间长达一年。这笔钱可能在供应商企业里飞速运转，但对支付方来说，却在“预付账款”中睡了一年大觉。

2.销售不力，存货积压

销售不力，销售收入下滑，必然就表现为产品积压、材料积压。本质上，这也是“钱睡大觉”，钱在仓库里睡大觉。

我们还是用“5人小组跑步”来比喻，就是其中几个人，跑到“销售”这一站之后，跑不动了，在跑道上滞留或慢速移动，造成堵塞。

3.回款不力，资金被商家占用

钱变材料，材料变成商品，商品卖出去后，却因为款收不回来，难以再变成钱，周转难以继续。这种资金被商家占用，不能参与自己企业的周转的情形很普遍。  我们依然用“5人小组跑步”来比喻，就是其中几个人在一圈快跑完时“叛变”了，跑到别的阵营里去了，不再和我们共事了。

4.某个或几个环节，工作效率低下

这种情形也十分普遍，各个企业都存在。

采购不缺钱，却一直买不回来需要的材料，导致“钱变材料”速度慢。

生产不缺材料不缺工人不缺设备不缺能源，却一直生产不出产品来，或者不能保证产品质量，导致“材料变商品”速度慢。

销售部门有好产品，但推广不力，老是卖不出去，导致“商品变钱”速度慢。

除了供、产、销几个大环节，别的环节工作效率会影响周转速度吗？

当然会。财务部门安排资金不力，导致材料、设备不到位，造成销售人员工资发不了，影响采购、生产和销售；人事部门招聘不力，导致人员不到位，影响采购、生产、销售；研发设计部门产品开发不力，导致新产品迟迟出不来，上不了市；订单处理部门工作不力，导致迟迟发不了货；发货部门工作不力，本来应该今天发的货，结果明天、后天都没有装上车，导致商家迟迟收不到货，迟迟到不了消费者手中，进而收款也推迟……企业的任何一个环节都影响着周转速度。

这个时候，我们要用接力赛跑来比喻了。

“5人小组”参加接力赛，竞争对手也都是5个人。5个人中间，一两个人跑得快，打败对手的概率不大，如果5个人个个都跑得快，打败对手的概率就大了。在企业里，每一个环节都高效率，那么钱变物一物变钱一钱再变物……就快了。

有人问：我只是公司不起眼的一个角色，难道也会影响周转速度吗？

一名清洁工，他的职位够不起眼了吧？但即使是他的工作，也影响周转速度。比如，某商家来谈合作，因为清洁没做好，给商家留下了不好的印象，商家放弃合作，企业丧失一次卖出产品的机会，难道周转速度不受影响吗？

P10-13

效率倍增利润

大家都知道，效率越高，效益越好。

在财务上，有一个重要的指标叫“流动资金周转率”。用钱采购材料（钱变成材料）、制成产品（材料变成产品）、产品卖出去（产品再变成钱），这是一次周转。假如1000万元投在你的企业里，经过这样一次周转，可以获利100万元，那么，再周转一次呢？至少就可以再获利100万元。这样的收益是相当可观的，而且你不用去借钱来投入，自己的钱打滚翻身就行了。

那么，怎样才能让资金再周转一次，然后再再周转一次呢？

提升工作效率，效率越高，周转越快，钱打滚的次数也就越多。

当然，这里的高效率指的是整体效率。必须是供、产、销和管理支持部门都高效运转。局部的效率提高，并不一定能够带动效益增长。比如一家制造企业，生产效率很高，但销售效率不高，利润依然不能实现。

可惜的是，整体效率提高常常可望而不可即。首先，各个环节人员的能力参差不齐，能力强的效率高，能力弱的效率低。其次，人与人之间、部门与部门之间的配合度不够，有的配合默契，可以“无缝对接”，有的配合不好，磕磕碰碰，扯皮推诿不断，产生内耗，牺牲效率。

“供产销一供……”企业的经营就像自行车的链条，链条转得越快，自行车就行驶得越快。为了提升整体效率，企业出台许多文件来规范运行，召开数不清的会议来统一思想，组织一次又一次沟通来解决步伐协调问题。这些措施有效吗？有一定效果，但并不是最根本的解决方法。

本书为企业经营管理者提供的方法，就是根本的解决方法之一。

什么最能触动职场人？  当然是个人经济收益。个人经济收益是与考核挂钩的。当人与人之间、部门与部门之间不配合，或者配合得不好时，就会在考核中被扣分，进而被扣钱，那么他们想方设法都要配合好了。如果各个环节都齐心协力，整体效率不就提高了吗？

本书提出的“桥梁式考核”，就是指具有协作关系的部门之间相互提出协作需求，由人力资源部将这些需求转化为考核指标，再由具有协作关系的部门之间相互考核。在这种考核方式下，你不配合我，我给你打低分，我不配合你，你给我打低分。为了谋求高分，双方全力配合，通力合作，从而实现了共赢，企业也因此获取了整体高效率，资金周转加快，钱打了一个又一个滚，利润也就滚滚而来了。

实践证明，桥梁式考核可以给企业带来巨大的收益，让企业通过加快资金周转来实现利润倍增。本书不仅讲述了桥梁式考核的理论与方法，更用较大的篇幅详细介绍了一个案例，包括案例涉及的整套表单，具有很强的参考意义，读者甚至可以直接实施“拿来主义”，为自己的工作提供帮助。

目前，我们的专家团队正在致力于帮助企业实施“轻模式”，包括实施桥梁式考核。希望与广大读者交流，也真诚接受读者的批评，以便我们进一步完善和提高。

桥梁式考核最显著的特征

在实施桥粱式考核的过程中，常常有人对我们说：“这个考核方法似曾相识，它不就是通常所说的‘跨部门考核’吗？”

在我们将这一方法上升到理论高度之前，也许已经有人在实践这一方法了，只是没有明确称之为桥梁式考核。但可以肯定的是，桥梁式考核不等同于跨部门考核，也不等同于“360度考核”。当你把握了桥梁式考核三个最显著的特征之后，就会明白这一点。

桥梁式考核最显著的三个特征如下：

1.每个部门都可以自主提出协作需求

协作需求是每个部门自主提出的，不是由人力资源部来提，也不是由其他任何一个权威部门或上级部门（比如总经理办公室）来提。这种做法保证了协作需求更符合实际情况和实际需要，因为只有某个部门自己才最清楚该部门需要哪些协作和什么样的协作。

2.每个部门都拥有考核协作部门的权力

在传统的考核中，考核权力通常集中在人力资源部，或者上级部门参与到人力资源部的考核中。桥梁式考核则是由具有协作关系的部门相互之间考核，而不是由人力资源部来考核。协作需求是自主提出来的，那么，自然要有自主考核的权力，需求才能“落地”。

3.无论是提出协作需求，还是考核。都是相互的

一座桥粱的两个桥墩之间，存在相互的作用力，这种作用力是均衡的，否则桥梁就会倒塌或断掉。“相互”两个字在桥梁式考核中，具有相当重要的意义。协作需求是相互提，不能只许你提，不许我提；考核是相互的，你可以给我打分，我也可以给你打分。

上面三个特征，决定了具有协作关系的部门之间作用力和反作用力都是均衡的，双方都充分重视对方的利益，充分履行自己的协作义务，双方的“弦”都绷紧在适当的状态下。

在后记的结尾部分，需要给管理者们一点点提示：实施桥梁式考核，要注意强化部门之间的理解和沟通，在和谐的氛围下进行，不要搞得剑拔弩张，不要把相互考核搞成了相互死掐。为此，人力资源部或者上级部门需要担负起营造和谐环境的责任。