在陈明编著的《老板经理人双赢之道》中所阐明的内容实际上是试图向读者表明学习管理的方法。管理来源于实践，需要在实践中多观察、多思考和多总结。本书通过一位位老板的“心里话”，作者希望这本书能告诉经理人：如何理性地认识自己，如何选择企业平台，如何在新的平台上“烧好前三把火”，如何打造自己的新团队，如何获得老板的信任，如何正确地争取权力……

随着人力资源越来越受到企业的重视，知识资本的概念逐步得到老板们的认可。很多企业继往开来的责任开始落到经理人的肩上。老板也逐渐意识到经理人是企业持续健康成长的宝贵资源。老板与经理人的相互信任与“共赢”，无疑是双方都想追求的目标。

陈明编著的《老板经理人双赢之道》同时站在二者的角度，让老板和经理人能够相互了解并解决双方的问题，实现共生共赢。作者凭借自己多年在企业内部工作和咨询项目的经验，同时了解双方的心态、并拥有丰厚经营管理知识的积淀，能够结合本土实际、切实为双方答疑解惑。

经理人怎样选择、融入企业，怎样赢得信任并在企业中完全发挥自己的能力；老板如何选择、任用好经理人，让企业能够更好的运转……双方又如何共同促成企业的发展？

《老板经理人双赢之道》将给你答案。

第一章 理性面对心理落差

第一节 经理人和老板双方都抱有过高期望／002

第二节 老板：经理人不是“天兵天将”／004

第三节 老板：确认招聘经理人的目的／007

第四节 经理人：读懂老板眼中的问题／010

第五节 经理人：不抱怨，要行动／012

第六节 经理人：要了解自己／016

第七节 经理人：老板也“普通”／019

第二章 经理人如何选老板、选平台

第一节 观察老板／024

第二节 观察企业／029

第三章 老板如何选好、用好经理人

第一节 人才在哪里／036

第二节 经理人的经验／038

第三节 经理人的见解和任职时间／040

第四节 老板与经理人之间的磨合／042

第五节 如何让经理人发挥作用／049

第四章 新经理如何站稳脚跟

第一节 新官上任的误区／054

第二节 第一把火：重点突破，树威信／060

第三节 第二把火：凝聚力量，笼人心／064

第四节 第三把火：激活队伍，移泰山／066

第五节 突破力很重要／069

第五章 经理人如何打造新团队

第一节 识别人才的五种方法／078

第二节 大胆用人，建设团队／082

第三节 提升下属和团队能力／086

第六章 经理人如何赢得老板信任

第一节 老板为何不信任／092

第二节 品德是赢得信任的前提／094-

第三节 能力是赢得信任的关键／099

第四节 权力该如何争取／103

第七章 老板、经理人共同提升领导力

第一节 领导力之“高境界”／110

第二节 领导力之“高绩效”／118

第三节 领导力之“高杠杆”／119

第八章 老板、经理人和元老

第一节 元老似原配，经理人像“二奶”／124

第二节 老板：元老事关元气／127

第三节 元老：摆正位置更长久／129

第四节 元老：如何与时俱进／132

第五节 空降经理人：如何与元老相处／134

第九章 老板如何挑选、培养接班人

第一节 接班人从哪里来／138

第二节 尽早着手，从低开始／142

第三节 “扶上马，送一程”／146

第四节 接班人：七分传承，三分创新／149

第十章 走好管理的“平衡木”

第一节 变革的“激进”与“渐进”／153

第二节 制度的“设计”与“沉淀”／157

第三节 管理的“理论”和“现实”／160

第四节 实践的“黑白”与“灰度”／163

第十一章 体系化：不靠英雄，靠组织

第一节 体系化就是“组织力量”／168

第二节 “前台”和“后台”／169

第三节 “组织力量”的形成过程／171

第四节 制度和流程／175

第五节 体系化建设的步骤／180

第十二章 经营是开源，管理是节流

第一节 经营抓机会，管理降成本／188

第二节 如何挖掘经营机会／191

第三节 如何取得经营突破／194

第四节 如何用管理促进发展／198

第五节 公司变大了，管理怎么办／201

第十三章 家族企业要注意的几个问题

第一节 家族企业的合理性／206

第二节 家族企业不能只认“忠诚”／209

第三节 老板要遵循的几个原则／213

第四节 任人唯贤／217

第五节 如何“去家族化”／219

第一节经理人和老板双方都抱有过高期望

经理人和老板对彼此的看法是各执一词，“公说公有理，婆说婆有理”，莫衷一是，从而陷入“鸡生蛋，蛋生鸡”的纠结中。

很多时候，对事物的看法并非一定要分清谁对谁错，因为看问题的角度不同，看法自然也不同。

双方的期望

创业老板往往凭借着个人能力独当一面，带着一帮兄弟奋力拼搏，实现了企业从生存期到成长期的跨越。然而成功跨越之后，企业的发展好像进入了一个徘徊期，规模增长速度开始减慢，利润率开始下降，内部管理混乱的矛盾开始日益凸显，有关产品质量的投诉不断增加，各部门之间相互扯皮，各种会议不断增多，每个人似乎都很忙乱。大家开始愤愤不平，指责别的部门不配合，各个部门开始“斤斤计较”，创业时的激情似乎也开始消退，大家的心不再往一处想，劲不再往一处使。企业发展的方向开始模糊，重点不够突出，员工似乎感到迷茫……

老板感觉比以前更累，看看身边这一帮创业兄弟，虽然忠诚质朴，但总觉得欠一点“火候”，难当重任。此时，老板自然而然想到引入职业经理人，希望经理人能给企业带来变化，冲破企业成长的瓶颈。

经理人大致分为有两类：

一类是有知名企业工作背景的经理人，他们在职场中历来颇受欢迎。这类经理人亲身体验过知名企业的管理之道，熟悉企业的规范运作，有的甚至亲自“操刀”主持了某种管理模式和体系的建设。他们觉得自己就是“管理高手”，想找个地方一试身手。

另一类是科班出身的经理人，接受过MBA或EMBA教育，或者参加过各种名目繁多的经营管理培训班，接受过系统的知识训练；他们学了一身本领，非常想建功立业。

一个求贤若渴、期待着经理人能给企业带来“立竿见影”的变化；一个“满腹经纶”的经理人会期待着找到合适的平台一展身手。乍一看，老板和经理人双方似乎能找到很大的“契合点”，双方一拍即合。但事实却是另外一番情景。期望与现实的落差

老板对经理人的希望越大，往往失望也越大。

经常有老板说：刚开始与经理人接触的时候，感觉挺好，他们受过良好的教育，有着丰富的大公司从业经验，有的就是来自标杆企业，知道好的企业是如何运作的。但是经理人加盟几个月以后，老板就觉得“不是那么回事”。

经理人满怀激情而来，但往往“伤心而去”。经理人经常说：自己是冲着事业平台而来，感觉老板是个有想法、思路清晰、有事业心的人，但加盟以后，感觉老板变了。此处不留爷，自有留爷处，经理人萌生退意。

为何才短短几个月的时间，双方就从“热恋”变成了相互抱怨？为何双方的认识会有这么大的反差？  其实一开始双方的认识就有偏差，说的不是一回事，只不过双方都没有表现出来。虽然经理人和老板的观点站在各自的角度似乎都有一定的道理，但就其本质来说：双方都需要调整各自的预期。

经理人不能拿原先的企业来同现在的公司做比较。认为企业应该如何；老板也不能把经理人当成“天兵天将”。认为他能力挽狂澜，能迅速给企业带来“翻天覆地”的变化。

双方都需要明确自己的目标。经理人要了解自己的长处是什么。自己能干成什么事；老板要明白自己要解决什么问题，需要什么人，如何发挥经理人的作用。

第二节老板：经理人不是“天兵天将”

“救星”情节

中国文化中有一种“救星”情节，期待着某个人能力挽狂澜。商业媒体经常长篇累牍报道一个个职场精英的传奇，同时，一些明星经理人频频出书，激励年轻人可以复制成功。职场精英们在电视节目里侃侃而谈，在大学校园里演讲，谈论自己如何奋斗、如何成功。这些很容易使人们对职业经理人群体产生较高的期待。

职业经理人身上笼罩经常着一些炫目的光环。例如，名校学历背景、著名跨国企业的历练、优雅的谈吐等。再加上“外来的和尚好念经”等传统认识，确实让老板感觉职业经理人比自己的培养的“土”干部能力强。

一家房地产企业老板非常想引入几位高水平（当然薪酬也是高水平）的职业经理人，于是通过朋友介绍认识了一位知名房地产公司的高管K先生。K先生毕业于中国一所著名高校的建筑专业，20世纪80年代曾留学日本，后来在香港工作，现在又在一家知名房地产企业工作，业绩非常好，在圈子中口碑也不错。

每次这位老板与K先生交流后，都感觉特别好。老板认为K先生既有理念又有操作方法，并且比较正直。每次当双方的认识有分歧的时候，K先生都能坚持表达自己的见解，而不是迎合他。K先生也多次表示，如果加盟他的企业，肯定会为了企业改变老板，老板深深感受到了K先生的正直。

经过近大约一年的接触，老板越发觉得K先生就是自己想要找的人，于是不惜代价把K先生挖过来，让他做执行总经理，即实际操盘企业。但大概一年多时间后，K先生就黯然离开。

后来，我私下问这位老板，K先生如何？老板说，他高度不够，一年多了，没有给企业带来什么变化。其实，老板说的高度不够就是领导力不够，驾驭能力不够。

我也私下向K先生了解情况，K先生觉得这家企业管理基础太差，员工几乎没有什么专业性，公司资金非常紧张，老板经常变，沉不住气等。P2－5

自人大毕业以后，我就追随彭剑锋、包政老师做管理咨询。虽然我有过几年企业工作经验，但对管理的理解基本上还停留在书本上。当时有个问题一直困扰着我，那就是管理理论与企业现实差距比较大。管理理论说的是一回事，而在现实中却往往是另外一回事。现实问题不能用管理理论来简单地直接套用。很多管理理论在实践中并不能得到观察验证。如何发现问题，真正解决问题，需要有一套不同于书本的本领。这既是压力也是动力。

我开始注意彭剑锋、包政等一批“接地气”的老师是如何界定问题、如何分析问题、如何解决问题的。记住他们的言语，思考他们为何这样说。在管理咨询中，我也非常留心老板们是如何管理企业，如何解决经营管理中出现的问题。我经常思考管理理论与实践的差距在哪里。积累一些“真正解决问题”的管理心得。就这样，我人了管理的大门，开始了解到管理的一些乐趣。

随着管理咨询实践的增加，我经常碰到一些老板与经理人之间的“恩怨”问题，自己也开始解决这一方面的问题，几年下来，颇有心得，这就是本书的起源。正如编辑与我沟通时说的，这本书完全是一个深度观察。本书确实来源于自己在管理实践中观察和思考，它的视角是现实的、可观察、可操作的。我在书中说的是现实问题，而非理论上的问题。很多观察可能从事实上“打破了”书本上一些理论。

例如，“管理规范”是绝大多数老板的追求。但老板在追求管理规范过程中交了很多学费。他们很困惑，到底如何推行管理规范？一般老板开始的思路很简单，管理规范就是出一系列制度，通过制度来管理，书上也是这么说的。但实际上，管理规范并非如此。管理规范更多是靠管理沉淀。发生过的事情，或经常发生的事情需要规范起来，但新生事物，是不能规范的。制度是管“乖孩子”的，但突破点和机会却往往是在制度的边缘。这就解决了规范与灵活的矛盾。级别越高的领导越要关注制度之外的事情，不规范的事情。

还有老板与经理人之间经常发生“矛盾”的地方，“责、权、利、能”问题，这个问题在“理论与实践”中是不一致的。书上所说“责权相等”，但通过现实观察发现，其实责权很难相等，一般情况下，总是责任大，权力小，或者有些人使用权力，但不担责。“利”的体现一般来说也是不同步的，具有一定滞后性，不是“给多少钱，干多少活”，而是“干多少活，给多少钱”。“能”一般不会在短时间内得到大幅度提升，具有一定的“常态”。

我在本书中所阐明的内容实际上是试图向读者表明学习管理的方法。管理来源于实践，需要在实践中多观察、多思考和多总结。当然，管理实践极其丰富多彩，学习管理并非通过一本薄书就能解决的。写到书上东西，实际上变成了“灰”，实践才是常青的。  这本书是我多年观察思考的结果，其中包含了我学习管理的方法——思考理论与实践差距在哪里？

是为序，与大家共勉。

陈明

2013年8月

当我有幸看到陈明老师《老板．经理人双赢之道》这本书稿的时候，我被陈明老师积淀十余年，发现问题、研究问题、成果共享的无私奉献精神所感动，更被书中老板、经理人，接班人、元老等章节内容所触动，他写出了经理人的心声，写出了老板的期待，写出了20世纪80年代创业发展至今的民营企业生存现状及存在问题。本书以老板与经理人的双赢为切人点，为老板和经理人构建了对标与相互交流的平台，指出了问题，点明了方向，具有非常强的可读性和现实指导意义。

——内蒙古黄河能源科技集团副总经理邹秀芝

老板与经理人之间的问题，是一个普遍性问题，这是任何一个想做大做强企业的老板不能回避的重要问题。陈明的这本《老板，经理人双赢之道》确实是本好书，完全来源于现实的观察和现实问题的解决。书中提出问题解决思路，是可操作的，也是有效的。我竭力向大家推荐。

——河北省秦皇岛市工商联副主席、秦皇岛双轮科技有限责任公司董事长姜述玉