稻垣公夫先生在国际公司工作30年的经验以及他对精益理念的钻研让他揭开了精益产品开发体系的奥秘。

稻垣先生在

《精益产品开发的本质思考（A3思维在开发前期的应用）》中展示了许多产品开发中的战略、要素以及案例。实践证明，这套体系的理论和实践可以被其他企业借鉴和学习。

结合精益产品开发以及六西格玛，你将挖掘出客户的隐性价值、不同需求之间的因果关系以及取舍造成的结果。书中介绍的A3思维、总工程师体系以及设计思维等将帮助你的企业加速产品开发流程，并建立企业和个人的技术优势。

当今时代，决定产品盈利能力的关键是设计的质量，而非制造的效率。而产品开发的核心不仅是产品本身，更重要的是在产品开发过程中培养工程师与组织的开发能力。

稻垣公夫、成沢俊子著的这本《精益产品开发的本质思考（A3思维在开发前期的应用）》描述了精益产品开发体系的核心组成部分——A3流程和基于集合的开发。作者追古溯今，回顾了丰田产品开发团队是如何引进、应用A3流程的，介绍了A3思维对丰田产品开发能力的影响及其重要性，解释了A3报告作为一种重要工具是如何将你的思维框架标准化的。此外，作者基于一个故事，阐述了产品开发过程中企业如何应用A3流程、撰写A3报告、绘制因果关系图，以及培养工程师的思考能力，从而引领企业有效地解决问题、培养人才、强化A3思维。本书包含大量的因果关系图和A3报告实例，用来佐证上述工具的可行性。

本书适合所有对精益产品开发感兴趣的读者，尤其适合精益生产领域的工程师和企业管理者阅读，也可作为相关咨询和研究机构的参考读物。

第一章 丰田如何开展A3流程

 新车进度会议以及50页A3报告

 聚焦1979年丰田公司第四号政策——提高管理能力和特定的技术能力

 新的圣地——发现之旅，心灵之旅

 通过本书加深思考

第二章 某公司完成产品开发流程转型的同时开发出革命性产品的故事

 主要人物角色

 会议中心

 开端

 开始理解客户价值

 拜访客户

 分析客户价值的因果关系

 理解产品的因果关系

 建立因果链

 隧道尽头的亮光

 突破

 最后一次整合会议

 DR1

 管理重要的知识

 知识再利用

 定制设计的困境

 提议模块化架构

 改变销售流程

 朝着销售增长十倍的目标前进

第三章 产品开发中的A3报告

 A3报告的价值是什么

 为什么A3报告会对产品设计有用

 一家广泛应用A3报告的美国企业

 提升A3报告价值的因素

 用因果图可视化本质关系

 通过量化曲线展示可视化因果关系

 A3报告的类型

 知识再利用

 电子化A3报告

第四章 强化A3思维的本质思考道场训练

 本质思考道场的背景

 什么是本质思考道场

 本质思考练习举例

 本质思考道场的效果

附录

后记

起初，有一些人抱怨：“我们为什么要做这么费力的事情？”但这是公司总裁丰田英二的决定，当时的主席花井正八(Shyouhachi Hanai)也支持这个项目，高级执行副总裁丰田章一郎参加了所有汇报会议。“要做就把它做到最好”这条准则被贯彻执行得非常到位，使用A3报告进行政策部署的做法在全公司得到了普及。

为什么在再培训中要用到‘再’字？这是因为往前倒退14年，也就是1965年，日本戴明质量奖评审的时候，丰田的每个人都至少接受过一次政策部署培训，因此每个人都很熟悉TOC的概念和行为准则——在流程中建立质量体系。这一概念在每个人的脑海中都根深蒂固。这里的“流程”并不仅限于生产部门，它也包括每个部门的工作。在行政和产品开发部门，“建立质量体系”是一个很常见的关键词。作为质量控制提升部门的副总经理，丰田章一郎（戴明奖评审的时候，他是高级副总裁，到了1979年，他已经是丰田的高级执行副总裁了）一直致力于从概念、计划和执行三个方面来实现TQC的目标。政策部署也融入到了每一年的工作流程中。

我想问：“这样难道还不够吗？”但是丰田公司从不满足于已经取得的成绩。距离丰田荣获戴明奖已经过去了14年，丰田生产系统的员工满腔热情地做着质量控制循环(QC Circle)工作，而且不断地取得成果。虽然产品开发部门成功地克服了严格的排放限制问题，但是依然存在很多其他问题。虽然行政管理部门有不少生产力改善空间，但是一个显而易见的问题是，强制推行“以不变应万变”的方案不会带来实质性的改善。这些问题应该如何处理？根本正夫和他的员工们对这个问题进行了仔细的分析。

然而，被认为“无法被他人复制”的丰田生产系统存在着一个问题，那就是教学问题。TPS(Toyota Production System，丰田生产系统)的创始人大野耐一(Taichi Ohno)在前一年已经退休了。现在的教学方式遇到了瓶颈，除非接到命令去做，否则人们不会自己行动。丰田迫切需要找到一种方法让每个人能主动参与进来。生产部门的危机感非常强烈。

尽管丰田从20世纪70年代的两次石油危机中挺过来了，并且实力得到了极大的提升，但此时面临着来自美国更大的压力，丰田的出口开始变得停滞不前。虽然还没有告知一线员工，但丰田的销售公司和生产公司即将合并，同时海外的产能将大幅提升，这些都迫在眉睫。提升丰田的管理水平势在必行，否则公司将面临生存危机。丰田的管理团队通常都谨言慎行，不会挥舞旗帜煽动大家的情绪。但危机感在员工中悄悄地蔓延开来，并且逐渐扩散到了每个部门。

那么，“开发特定技术”又如何呢？“特定”意味着每个领域都有所不同。尽管可以从外部资源获取一些信息，例如供应商、大学以及产业协会，但是大量的技术还是需要在内部开发。  每个部门都开始分析这样一个问题：“我们需要发展什么样的特定技术呢？”事实上，对于这个问题，每个人都有自己的答案。但是，共同开发几乎是不可能的，除非每个人都用语言表达出自己的想法，然后再与其他人协调。唯一可行的方法就是采用政策部署方法论，这正是管理能力项目的一部分。定义问题、描述目标、分析差距然后找到对策，再逐一解决。作为管理能力项目的成果之一，开发特定技术的流程在经理级以下的员工中广泛地传播开来，已经成为培养工程师的基本框架。

在这种框架用于开发特定技术的有效性显而易见后，这种框架（通过使用A3报告构建能力）被看成是一种可以在每个职能部门使用的工具，被进一步地推广到了整个丰田公司，之后还被推广到了它的供应商、销售部门和经销商。

在新车进度会议上，每个人都使用A3报告的原因在于之前所有人都接受过培训。令我感叹的是，丰田的员工在繁忙的工作中仍能完成A3报告。曾在丰田工作的一位经理说：“我们都非常忙，因此我们只会使用政策部署框架。我们没有时间去思考新的框架。”

这无论如何都不是偶然。尽管他们对此没有说过太多，但是项目协调办公室认为，这其实是他们最初就希望达成的成果。这是提出“提高管理能力和特定技术能力”双重目标背后的原因，他们期望前者为后者提供框架。

既然管理能力项目对整个公司产生了显著的影响，或许大多数人都会假设再培训一定执行得非常严格。经理们必定接受了非常全面的培训，甚至比那些获得戴明奖的员工更熟悉如何编写A3报告。但我们惊讶地发现，根本先生和首席协调员杉浦(Sugiura)先生都说：“我们从未教过员工如何写A3报告。”

P14-15

稻垣公夫和成沢俊子两位作者在这本书里阐述了在传统制造理念下破茧而出的新一代制造业的发展方向。全球的精益先驱们已经在不同的领域进行了革命性的尝试，例如精益创业(Lean Startup)、设计思维(Design Thinking)、破坏性创新(DisruptiVe Innovation)等。他们为企业带来了新能量与新思维，并创造出了更美好的前景。我相信本书将为有志实施精益创新的企业与朋友们提供新的思考体系和应用范例。

《改变世界的机器》于1991年出版后，全球企业纷纷学习精益思想。这部经典著作强调设计开发、制造生产、供应链管理以及市场销售，它们是精益企业的四大支柱。不幸的是，精益思想发展至今，大家讨论和实践最多的部分还都局限于制造生产领域。制造生产在企业运营过程中固然重要，但产品是否具备客户需要的功能，及其是否能快速、顺利地推向市场也同等重要。归根结底，企业的命脉系于其产品与服务是否能为客户提供价值。

开发产品的目的是为客户提供满意的产品与服务，同时为企业盈利。当前大部分实施精益的企业都把精力放在生产线上，然而65％～85％的成本取决于制造过程前端的产品开发流程。因此，我们需要把资源向前移，放到整体价值流中产品开发的环节。这样做可以消除许多无谓的浪费，节省资源和时间并避免返工。产品开发不仅发生在实验室或原型制作工厂里，更重要的是体现在工程师们开发产品过程中的创意和互动上。精益产品开发的最大挑战之一是培养工程师们的思考能力，但实践起来困难重重。例如，工程师们大概了解了某一概念，但要在看到实际的案例后才能采取行动，或者必须在专家的指导下才能启动。当企业遭遇到类似的挑战时，本书将提供强有力的解决方案。

本书的两位作者曾在日本最大的技术公司服务多年，期间曾多次参与并领导创新与产品开发项目。他们勤于创作，用心地翻译了多本精益产品开发的著作，积累了渊博的知识。近年来，他们辅导企业头践精益产品开发并帮助企业积累了大量的实战经验，他们是渴望学习精益产品开发的企业与朋友们的理想导师。

我建议读者们用心研读这本书，读完后努力地去实践。精益产品与流程开发的提出者艾伦·沃德(Allen Ward)说：“精益产品开发的目的是快速地学习如何推出优秀产品的知识与技术。”由此可见，精益产品开发的关键在于速度。因此，越早学习，越早开始实践，你就能学得越多、越快。精益产品与流程开发的理念与信念贯穿于这本难得的好书里，希望你能把握机会好好学习，它定将使你终身受用。

约翰·舒克(John Shook)

美国精益企业研究院(LEI)院长，全球精益联盟主席

作者希望本书已经将精益产品开发和本质思考道场的一些理念传递给了读者。接下来，你可以开始在日常生活和工作中应用这些理念了。像婴儿学步一般，你可以从撰写A3报告开始，放弃冗长的报告，或者开始绘制一张因果图来解释产品工作的原理。重要的是，你需要记住，婴儿学步终将成就巨大的飞跃。你一定要不断进步，永不停止，但是不要走得太快。

书中描述的方法和工具并没有构成整体的精益产品开发方法。尽管它是基于20世纪90年代丰田产品开发方式(Toyota Product Development，TPD)，但是从那时起，TPD和LPD(Lean Product Development)就开始了独立的演变。作为与读者临别的礼物，我希望在未来出版的书中与读者分享我最新的思考，这些思考与下图所示的LPD的整体概念有关。

总工程师(Chief Engineer，CE)是核心，总工程师要对产品在商业上的成功负责，而传统的项目经理只需要对开发任务负责（在预算范围内准时完成）。在丰田公司，总工程师经常被称为“迷你公司的总裁”。上图中围绕“总工程师”的是LPD的三个要素。最上方的一个要素，我称之为“团队管理／A3”流程，主要关注产品开发组织和文化。在这个流程中，最初开发团队使用“任务板”（可视化管理板），每一位开发人员必须分解他们的工作、预估工作时间，然后把信息贴到任务板上。在每日立会上，开发人员将计划外的工作写在不同颜色的便笺上，与计划中的任务区分开。一周结束的时候，开发人员将所有计划外的任务收集起来，并整理成表格。每个月，每一位开发人员都需要分析出现计划外任务的原因，并与其主管讨论减少这些计划外任务的方法。所有的活动都将记录在A3报告中。减少计划外的任务将提升开发工作的稳定性，减少浪费时问的并行多任务处理，从而留出更多精力在产品开发的前期解决更多的问题。

左下角的要素是“基于集合的开发”，这是本书的一个重要主题，主要是引入基于集合的开发方法，通过使用因果图和权衡曲线，改变开发系统和流程。

右下角是最后一部分“本质思考道场”，焦点是通过改变开发人员的思考方式来发展人力资源。

现在你已经知道了我对LPD整体概念的思考。我的下一本书将描述一种整合了团队管理／A3和基于集合的开发，一步一步进行产品开发的方法。

最后一个要素是“总工程师”。丰田公司的竞争对手总是尝试去复制其总工程师体系，却发现异常困难。其中一个难点是，总工程师必须拥有一项非常特殊的天赋，这种天赋类似于达芬奇那样的博学多才或整合性思考。这些人擅长将完全不同领域的知识与信息整合成一个整体。例如，丰田公司的总工程师需要整合消费者潮流趋势、经济、车身、发动机、电子和软件技术、成本、供应商和许多其他领域的信息，将它们整合到一个满足消费者需求而且能帮公司盈利的产品概念中。复制总工程师体系的另一个难点是，总工程师仅仅有少数几个直接下属，而99%的开发团队成员汇报给职能部门经理。这就意味着总工程师只能通过他个人的说服能力使人们愿意追随他的愿景。

公司怎样识别出那些具有天赋的人，把他们安排在这个富有挑战的职位上，并且培养他们，这将是我最后需要补上的环节。

敬请期待，也许要不了几年，你就会看到我针对这个问题给出的答案。在此期间，我真诚地希望你能够好好利用在本书中学到的东西，去改善你所在公司的产品开发。

稻垣公夫

2016年4月

产品开发的目的是为顾客提供满意的产品与服务。如果你正在苦恼于该如何消除开发过程中的浪费、减少设计作业中的返工、提升产品开发的整体效率，这本书将为你提供强有力的答案。

——哟翰·舒克(John Shook)，美国精益企业研究院(LEI)总裁

产品开发的核心不仅是产品本身，更重要的是在产品开发过程中培养工程师与组织的开发能力。稻垣先生的这本著作能帮助读者建立对精益产品开发流程的全面认识。

—--—凯文·诺兰(Kevin Nolan)，海尔副总裁兼首席技术官

精益产品开发绝不仅仅是在传统的产品开发流程中简单地应用精益工具去进行改善，而是从根本上重新思考产品开发范式。

——余锋，霍尼韦尔集团全球副总裁兼亚太区总经理

稻垣先生在本书中展示了多种产品开发的战略、要素以及案例。书中介绍的A3思维、因果图、权衡曲线等将帮助你的企业加速产品开发流程，建立企业和个人的技术优势。

——安德烈·维加斯(Andre Vigas)，安硕文具总经理

丰田95％的利润来自其产品开发系统的贡献，而丰田生产系统只贡献了剩余的5％。该书的一个启示性结论是：当今时代，决定产品盈利能力的关键是设计的质量，而非制造的效率。

——董明，上海交通大学安泰经济与管理学院副院长