在这里，“好员工”是个动词！如果你是企业家，这本书给你的最大价值是，请让你的好员工慢些离开，搞清楚他们到底想要什么？如果你是员工，本书给你的最大价值是，如何才能成为真正的“好员工”，既获得利益又能自我实现？这本书之负责解决一切有关好员工的问题，关键是您想要什么？

蚁族蜗居族、哥本哈根会议、花木兰、阿凡达与孔子……本书从时下大众关注的热点聚焦话题为引入点，深入地分析企业内员工流失严重，尤其是好员工的离开问题。从员工心理与企业管理机制两方面进行分析，帮助企业管理者们解决人才流失问题；帮助平庸的员工变得优秀，帮助优秀的员工取得更大成就。本书提出了一种新的方法论，从领导力的角度提出6P领导力模型，通过P1愿景领导力、P2战略领导力、P3原则领导力、P4绩效领导力、P5软权力领导力、P6人力资本领导力六个方面，将公司未来与员工个人未来进行统一，使企业发展更具竞争力。

1 首先，你是一名好员工吗/1

2 你知道好员工想要什么吗/6

3 没有未来，我们还是分手吧/12

4 连火车票都实名制了，企业呢/18

5 为什么“剩女高管”工作很出色，情感不幸福/24

6 蚁族、蜗居族的第三种选择/30

7 警惕！管理中的“迪拜危机”/38

8 比房价泡沫更大的是管理泡沫/46

9 花木兰是个好员工吗/54

10 张艺谋的“奥运”和“三枪”/60

11 发哥下跪的那一刻，《孔子》打败了《阿凡达》/66

12 纪晓岚与和绅，你会选择哪一个/72

13 释永信的少林寺是不是榜样/78

14 黄光裕之后的国美凭什么持续/86

15 哥本哈根不能承受之轻/94

16 如果你被滞留在英吉利海峡隧道/102

17 比次贷危机更严重的优贷危机/110

18 今天你“被GOOGLE”了吗/116

19 乐PHONE与IPHONE，谁才是真正的“阿凡达”/122

20 你会选择“桑塔纳型”好员工还是“WIN7型”好员工/128

21 迪士尼的“十月围城”/134

22 你的企业比北京“堵”吗/142

23 回望SARS，比甲流更可怕的是什么/148

24 你如何对待那只“坏了一锅粥”的“老鼠”/156

25 你敢杀“猴”给“鸡”看吗/162

26 办公室有“鬼”，请小心无间道/168

27 在冷漠和暧昧之间，你选择什么/174

28 你还愿意当企业的“救火队队长”吗/180

29 请分辨出真假“孙行者”/186

30 其实每家企业都需要一场“春晚”/192

31 拯救大兵日航：稻盛和夫的“菊与刀”/200

32 丰田“召回门”：远不是危机公关那么简单/210

一篇“特殊”的后记/227

如果说《蜗居》与80后员工产生的共鸣是居高不下的房价，那么蚁族这个词的流行，则反映了目前大学生毕业后的一种生存状态。在北京、上海、广州、深圳等一线城市，越来越多的80后大学毕业生聚集到一起生活。他们往往选择城乡结合部，第一份工作大多会从事一些基层工作，跳槽的频次相当高。而之所以称之为蚁族，是因为这个群体和蚂蚁有许多相类似的特点：高智、个体弱小、喜欢群居。

与蚁族和《蜗居》类似，一个员工进入一家公司大多也会有三个阶段。

第一阶段：蚁族期

这个阶段的新员工，往往缺少工作经验，对企业和产品不了解，承担压力和责任的能力不够强，不能独立解决问题，希望得到老员工的帮助，同时也比较容易在工作中出现错误。

无论如何，这是一个新员工必经的阶段。他们将在失败和挫折中承担责任、吸取教训，逐步拥有岗位所要求的能力和经验，从依赖到独立。这个阶段的新员工也最容易产生分化，有一些新员工承受不住压力，觉得公司这有问题、那有问题，责任全推给别人，从不总结自己，最后给自己这样的结论——“我不适合这份工作”或“这家公司不好”，然后离开；有一些新员工经历了挫折，得到了锻炼，有了一些经验，尽管对工作不是特别满意，但至少达到了一个合格员工的水准，成为公司员工大群体中的一部分；还有另外一些员工，他们把这段经历当做成长必经的“熔炉”（领导力大师本尼斯在畅销书《极客与怪杰》中写道：“熔炉”是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己新的定义，或者新的能力，使自己能够为进入下一个熔炉做出更好的准备）。

这三类员工因为选择不同，出路也不同。第一种员工离开公司后，除了少数人成为优秀员工外，更多则会再次经历蚁族期。如果蚁族阶段总是重复上演，最后不免会沦为职场小混混。第二种员工会随着公司环境的变化而变化。有些会得到晋升，有些会原地踏步，但他们依然构成了公司员工的主体。第三种员工则会成为真正意义上的好员工。升职加薪的一定首先是他们，团队标杆一定是他们，猎头拼命地挖墙脚也是针对他们。

第二阶段：蜗居期

这个阶段的员工，职场生存已经不是问题，工作能力已经可以适应岗位要求，也可以应付一些突发情况，懂得承担责任，开始走向独立。但此时的他们，会在职业发展中遇到各种各样的瓶颈。此外，他们还需要顾及家人的生活。生活的压力难免会影响到正常的工作状态，别人的房子、车子也会不时地刺激这些人的神经。

处在蜗居期的员工，永远是公司里的大多数。他们大多扮演着老员工或者公司中层的角色，公司的主要业绩需要他们来完成，公司的文化也大多以他们为主体，执行的责任也落在他们的肩上。与蚁族期的员工相比，他们更成熟，可以独立解决问题，达成工作目标。但相对于领导者更高的要求，蜗居期的员工由于在结婚、住房等问题上面临的压力很大，一方面他们想要更多的收入、更好的生活；另一方面他们在自身的短板上一时还难以突破，而一旦通过努力突破了短板，就毫无疑问地成为了真正意义上的好员工，也将会进入到公司的管理层。其余的大多数蜗居期员工，仍然作为分母，延续了“平均绩效”的现状，跟随着公司的发展而发展，你不能说他们优秀，但至少他们还属于合格员工之列。

值得肯定的是，蜗居期员工是企业稳定和持续发展的基本面。如果缺少了这个基本面，只有少数好员工和大多数蚁族期员工，企业的发展也很难称得上持续。领导者不能拿好员工的标准来要求所有人，好比一个球队不能指望所有球员都是罗纳尔多，必须有大量的“板凳球员”存在。持续的“放水养鱼”才是持续增长的真正力量保障。  第三阶段：凤鸣期

跨越了蜗居期之后的优秀员工，我们称之为凤鸣期员工。该词我取材于凤凰涅槃。传说凤凰涅槃后的第一声鸣叫，是其走向成熟的标志之一。凤鸣期员工就是突破了蜗居阶段的障碍，克服了职业发展中的短板，获得了真正的成长和进步，才成为公司的中流砥柱，也是真正意义上的好员工。

这个阶段的员工，既可以独当一面，又可以带领团队开拓新业务、新市场。他们大多扮演着各个企业创新和增长的急先锋，也是各个企业最愿意承担责任、最愿意尝试新方法、最愿意挑战现状的一群人。他们身上具备领导力的五大特点：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。凤鸣期员工尽管数量上不是最多，却扮演了企业业绩增长和团队绩效突破最强大的力量。同时，由于他们也是从蚁族期和蜗居期走来，当初的打拼和成长的艰辛，让他们懂得如何珍惜现在，在面对很多未知的业务和挑战时，他们愿意去尝试。

在凤鸣期的员工看来，对自己负责，对自己所承担的工作角色负责，对由此带来的后果负责，应该是职业化的本意。对比那些从来不去思考承担责任，只知道关注自己的利益，不管给公司带来了赢利还是亏损，总觉得“自己亏”的差员工来说，好员工无疑是每家企业都想要的。金融学上有一个专用名词叫做“劣币驱逐良币”。用到管理上，可被转化为“差员工驱逐好员工”。道理很简单，如果一家公司差员工很多，而公司对于差员工缺少必要的绩效考核，那么好员工就会觉得这家公司没有希望，工作中还会处处受到差员工的排挤，好员工只好另觅他处。P32-35

自序：企业家，你如何面对管理中的“色”与“戒”

三年前，当人们在电影院观赏完《色戒》的时候，华人导演李安一夜之间被扣上了“情色导演”的帽子，不仅欧洲媒体对《色戒》颇有微词，甚至连一向以权威著称的美国娱乐资讯杂志《Variety》也给出极为苛刻的评价：“过多的戒备和不值一提的情欲，长达两小时的电影实在是拖沓冗长而无所收获。”好莱坞风向标《The Hollywood Reporter》的评论更为尖刻：“漫无止境的无聊，只有偶然的极度兴奋来解脱。”

三年后，当人们重新审视《色戒》的时候，已经将视角转向原作者张爱玲写作的初衷（这部小说深得张爱玲的喜爱，她虽然在1950年就完成书稿，但是却经过近30年不断修改，直到1978年才将这篇小说和其他两个故事《相见欢》、《浮花浪蕊》结集成《惘然记》出版），开始懂得为什么备受争议、众口不一的《色戒》可以接连获得第六十三届威尼斯国际电影节金狮奖、第四十四届台湾电影金马奖，开始感受到《色戒》的寓意如何充斥着我们的生活与工作，影响我们的行为与思维。

到底什么是“色戒”？用李安导演的话讲：“色，是我们的野心，我们的情感，一切着色相；戒，是怎样能够适可而止，怎样能做好，不过分，不走到毁灭的地步。”

毫无疑问，我们不是研究电影的。但我们发现，《色戒》这部电影与目前的中国企业管理现状有着惊人的相似。到底什么是管理中的“色戒”？从领导力的角度，我们可以这样解读：色，代表着员工在工作中所需要满足的物质和精神需求，比如薪酬、福利、晋升通道、成就感、归属感等，这个层面更多是在做“激发”——最大限度用人所长，将员工的需求与公司要求达成的结果相结合，匹配度越高，公司的增长就越好，员工的绩效就越高；戒，代表着公司的制度与规则，真理向前一步是谬误，自由失去约束就变成混乱，欲望没有规则会成为洪水猛兽。企业通过流程、机制等方式来做“控制”——从泰勒的科学管理到德鲁克的现代管理，都将“控制”作为管理的核心要素：流程做得越精细，机制做得越完善，执行做得越彻底，都将提升企业的业绩与员工的绩效，达成双赢。

从这个角度而言，企业所有的实际问题都可以一分为二：一方面如何通过“激发”，找到员工个人需求与企业需求的结合点，将个人与公司的愿景、使命、核心价值观、战略、原则相结合，找到最佳匹配点，实现员工的自动自发；一方面通过“控制”，找到员工行为与需求的合理边界，用制度设计、节点控制、流程再造等方式，替代对人性本身的改造，进而通过系统改进与提升，实现企业的持续增长与个人职业发展的对接。

“色”的问题，我们称之为领导力；“戒”的问题，我们称之为传统管理。结论是，做企业就是一场“色”与“戒”的结合。而所谓企业的基业常青，其实就是“色”与“戒”这两种方式相辅相成：当“激发”与“控制”达到管理的黄金分割点的时候，企业的持续增长也就成了现实。

由此我们也就懂得，那些能力强、心态好、对企业价值观极为认同的好员工之所以选择离开公司，先不谈谁对谁错的问题，至少说明一点：企业在应用“色”与“戒”这两种管理方式的时候，出现了组合错位的问题——大多数情况下，中国企业的传统管理在技术、工具与手段上与西方管理的差别，并没有想象中的那么大，而恰恰是在何时应用领导力，如何提升领导力，怎样结合员工的合理需求使用领导力进行管理等方面，出现了疏漏、短板甚至空白。

“企业取得成功的方法75%～80%靠领导力，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。”这句话出自全球顶级领导力专家、被誉为哈佛“三巨头”之一的约翰·科特教授。但与之形成鲜明对比的是，在我们接触的管理咨询客户中，有大约80%的中国企业家认为好员工之所以离开，要么因为薪酬体系没有竞争力，要么管理流程出了问题，要么另觅高枝。我们当然不能忽视这些问题的存在，但问题的关键是，如果薪酬体系提升了，如果管理流程优化了，如果职位晋升通道健全了，好员工离开的问题就能解决了吗？

问题恰恰是出在企业的领导力上面。如果说管理流程、制度、规则都是硬工具，那么领导力则是解决管理问题的软方法。大多数管理问题，不是没有硬工具，或者硬工具不好，而是说硬工具在达成企业所需要的结果上产生了“无效性”问题：管理工具大多数情况只能解决60分的“及格”问题，而能否留住好员工，则需要企业的管理上升到80分的“良好”水平。这就要求企业在注重流程、技术、制度之外，特别是对于那些好员工，企业能否提升领导力水平，在以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心等方面，既留住好员工的人，又留住好员工的心。

所以，如果你是企业家，当好员工离开你的时候，除了反思机制、流程、规则方面的问题外，是否能在诸如“这位员工的个人愿景是不是与公司愿景不一致、这位员工的职业生涯规划是不是与公司战略不匹配、这位员工是不是在团队中缺少成就感和归属感”等问题上做挖掘和落地，这才是解决好员工离职的关键问题所在；如果你是好员工，最核心的问题是问自己：我到底为什么而离开，我是否真正了解现有的平台对于自己的职业价值，我能否不做受害者而是去做责任人，进而改进目前的现状，我的个人战略规划、愿景、核心价值观是否与公司的战略规划、愿景、核心价值观相匹配，等等。

如果简单地将好员工离开的问题全部归结给企业的话，第一是对企业不公平，第二也会掩盖好员工自己身上所存在的问题。一般情况下，在工作环境相差不大的情况下，一个员工在成长中所要过的“坎”，在哪儿都必须要过。

在做管理咨询项目与培训的这些年，我们接触了太多因为员工离职问题而受伤的企业家和好员工，他们大多会彼此抱怨，从各自的角度来看，说的都很有道理。但企业更需要实际解决问题，而不是成为这些问题的受害者与牺牲品。第一领导力中心从2009年8月8日开始，正式在国内推出“业绩真相——中国企业领导力公开课”，就是针对中国企业这些最基本的问题、最现实的困惑、最迫切的需求。而这本《好员工为什么离开你》，献给那些饱受员工离职问题困扰，尤其是优秀人才流失严重的中国成长型企业家与管理者，献给那些受到过伤害，尽管能力突出但却没有找到归属感与成就感的好员工，让离职带来的双输转化为真正的双赢。

好员工与好公司本就是一对恋人，他们不该被拆散。

（以上文字根据第一领导力中心高级顾问团队“中国成长型企业6P领导力”核心研发成果整理，由沈小滨、杨继刚执笔，代为序。）

一篇“特殊”的后记

你在被谁边缘化

——来自第一领导力中心的一封内部邮件

作为一家成长中的管理咨询公司，我们经常在特定的时间，就客户端遇到的具体管理问题进行讨论，这既是提升管理顾问专业水平与实践操作的机会，又作为公司员工在文化与机制层面的成长与提升，所以这种方式被固化下来，成为公司专业研发的一部分。

在此，我们愿意把这些内容开放给中国更多的企业家、管理者和员工，在第一领导力中心看来，这种开放是降低沟通成本的最好方式。无论观点是否“幼稚”，无论沟通的水平高低，无论是否会暴露“家丑”，但这些内容就是来自第一领导力中心那些天天在电话端、客户端、项目端、培训端服务客户的一线员工。他们的成长本身就是公司强大的一部分，而成长就意味着要给机会、让别人表达、做呈现、给包容，成长大多是伴随着实际问题的发生与解决。如果试图掩饰或者包装，只能让客户的信任成本更高。因此，我们愿意提供一面真实的镜子，照别人，更照自己，分享给所有致力于让公司基业长青的好员工，分享给所有致力于让好员工成长得更快更好的优秀公司。

前不久，一位同事发出了这样的邮件，引发了团队成员的不同思考与回答：

发件人：ben@beijingonline.tom.cn

发送时间：2010年4月22日10：16

收件人：all.list@beijingonline.com.ca

主题：来自客户的分享：他们在被谁边缘化？

晚上接到一个老客户的电话，有两个话题让我很有触动，这也是困扰客户这些年从五亿到十亿迈进的一个槛，他们毕竟发展了六年，可以作为我们公司自己行为的一面镜子，也可以分享给客户，因为这几个问题，是成长型企业的共同问题，分享给大家：

第一个问题：有几位能力处于团队中游的员工，半年多了没有升职，他们抱怨薪资待遇问题，总觉得自己失去了很多，但老总告诉我，其实公司现在给予他们的要高于他们的真实能力在社会上的价码，但这几位员工总是拿社会上最优秀的员工薪资标准和自己比较，进而觉得自己受到不公平待遇，但这位老总坦言：这几位员工平常的工作结果还可以，但就是在公司文化、制度、考勤等底线行为上打擦边球，甚至搞起来“隐陛罢工”，总是以身试法，而且公司几次关键时刻需要他们挺身而出的时候，他们却以各种理由选择了逃避，而员工则认为，你给我的利益不够，我当然不去扛那份责任了。于是，老总心里很不舒服，员工又有埋怨，最近这两个月，老总尝试了很多办法沟通，但不见效果，两个月下来，老总开始失去了耐心，而这几位员工渐渐开始被边缘化了……

第二个问题：有两位经历过公司创业期的元老级员工，尽管他们的能力一般，业绩也不高，但毕竟经历过创业，老总之前给了他们很多晋升的机会，甚至手把手去教，但很无奈的是，要么是因为业务能力不足，每月的绩效不达标，按公司制度规定重新又做回员工；要么管理能力不够，团队成员不满意，觉得没成长，又把他们给罢免了。经过前后三年左右五六次的提升与降职，他们也麻木了，老总也没招了。但老总还是很重感情，毕竟是创业的元老级员工，那就让他们做他们喜欢和胜任的工作吧，但这两位员工内心当中还是想当“官”，想要更高的薪水，而目前他们胜任的工作和完成的结果却不可能拿到他们期望的那个高薪水，而且把问题归结到底薪不高上，在他们看来，底薪是公司应该给的，至于他们是不是完成了绩效，是不是考勤总出问题，是不是行为引起了团队的负面效应，他们觉得这和底薪无关，结果最近这两个月，他们说觉得自己开始被边缘化了。而这位老总抛给我的问题是：底薪对于一位合格员工意味着什么，公司到底能不能将底薪对应基本的行为？

过程中这位老总有几个结论，我们先不管对不对，但这毕竟是一位企业家花“钱”买来的经验之谈，我一并分享给大家：

1.总有一部分员工总是忘记公司之前给过他／她什么，而目前公司正在给他／她什么；

2.一些员工只会想到他／她付出了99％，而别人只付出1％；在问题和责任面前，恰恰相反，他／她会想到99％的责任应该归结于别人，而不是自己；

3.薪酬低了，有些员工的眼睛不是放在自己能力上，而是反问别人凭什么拿的多；如果薪酬高了，他们的眼睛会放在自己的贡献上，而不是别人的付出上；

在我没有公布我和这位老总的交流内容前，我想知道，你如何看待这个问题？包括我们自己的公司在内，如何减少和避免这样的问题发生？如果是客户问你同样的问题，你会怎么回答？

邮件发出之后的1小时内，作为公司人力资源负责人的一位同事从她的角度做了回复，她对于这个问题的观点是：作为基本工资对应的基本行为包括：考勤、职业规范及道德、岗位对应的日常工作范围等。

发件人：elsa@beijingonline.com.cn]

发送时间：2010年4月22日11：05

收件人：'ben@beijingonline.corn.cn'；all.list@beijingonline.com.cn

主题：答复：来自客户的分享：他们在被谁边缘化？

Ben提出的这个问题让我想到在做战略人力资源研发的时候一个核心的问题：基本工资对应基本行为。当时这个问题提出之后大家的关注点放在了基本行为上。什么样的行为，或是说什么行为是足以支撑你拿到基本工资的，也就是底薪。

作为基本工资对应的基本行为包括：考勤、职业规范及道德、岗位对应的日常工作范围等。

之前在做人力资源项目的时候，也有很多的企业家问这样的问题，员工觉得底薪就是无责任底薪，无责任就是无论你做什么底薪都会给你的。其实不然，换个角度去想，公司支付给你底薪的时候底线是你可以保证你的日常行为，无责任的意思在员工心里有了偏差，这就造成了员工与老总之间沟通的代沟。

避免这样的现象出现首先是要大家意识到基本工资对应的基本行为有哪些，如果一个员工一直要过高的底薪，那么我们判断他是一个风险规避型的员工，高底薪意味着高要求，你有能力或是有准备接受高要求的工作吗？如果可以，那么公司给予员工高底薪是没有问题的，前提是你保证你的考勤，保证你的职业规范，保证你的业务底线及日常工作达到老总满意的程度。

有时候员工完成基本工资对应的基本行为更多的是获得尊重，获得团队的尊重，也只有在尊重的前提下员工和企业才能实现双赢。

接下来，营销团队的几位一线同事结合自己与客户的实际交流，也分别从员工和管理者两个角度做了答复，呈现出截然不同的几个观点：

发件人：Rebecca@beijingonline.com.cn]

发送时间：2010年4月22日11：42

收件人：all.list@beijingonline.com.cn

主题：答复：来自客户的分享：他们在被谁边缘化？

我从两个方面来反馈这个问题：

第一是站在我的角度，如果我是员工，我会怎么想？  第二是站在企业家的角度，如果客户问我，我该怎么回答。

如果我是员工，我会想什么呢？

我会想付出与回报是否成正比例，也就是说，我从公司得到的必须得大于等于我付出给公司的。这是人之常情。

问题就出在这里，很多人对“得到”的概念不清楚，以为得到就是——金钱、地位、名誉等；而往往忽略了，其实最大的“得到”不是这些，尤其对于一个年轻人来说，而是——优质的平台、人与人之间的感情、别人对你的信任、工作能力的提升、优质心态的练就等。

前者是短期效益，后者是长期效益。不要忘记，人生是在走一个很长的楼梯，你最终的结果高低与否，你路途顺利与否，决定因素不在每个台阶有多高，而是你有多少力量或者能量持续地往下走，持续地走向下一个台阶。与此同时还有一个影响因素，那就是走每一阶台阶的能量损耗，如果你有拐杖，如果你有朋友帮助，如果你有走台阶的技巧，那么你的损耗就会小一些。放在工作中，持续的能量与减低损耗的东西，就是——优质的平台、人与人之间的感情、别人对你的信任、工作能力的提升、优质心态的练就等这些方面的东西。因此，我选择了公司，因为它是能带给我后者利益的一家公司。

如果我是客户，是企业家，我会怎样处理这件事情呢？

对于有感情的下属，所做的只能是教育、感化，或通过机制流程来激励。如果不成，那我也只有无奈了。因为公司不是一个人的事，是一群人的事。这里需要说明的操作步骤是，我是会先跟他们谈话，了解他们心里的真实想法，从双赢的角度来考虑问题。如果还能继续，就考虑如何解决问题；如果不能继续，大家早散为好。这其中最重要是要考虑员工的心态。做企业最重要的是团队，团队比业绩更重要，没有团队，业绩也只是昙花一现，如果因此破坏了团队文化及发展路线，损失的就不是一个人了。

发件人：able@beijingonline.com.cn]

发送时间：2010年4月22日13：18

收件人： Rebecca@beijingonline.com.cn；11.1ist@beijingonline.com.cn

主题：Re：答复：来自客户的分享：他们在被谁边缘化？

他们在被老板边缘化，被企业边缘化，更是被自己边缘化。

一、被老板边缘化

任何企业的老板都是有梦想、有野性、对社会有责任的人。和老板一起创业的人都付出了很多，当企业向前发展的时候一定需要更多的发展人才，所以企业家一定会边缘化一起创业的人才，看看所有的公司，情况基本上都是一样。能和企业一起奋斗10—20年的只能算是忠诚企业者，很多的人适合创业而不适合发展，有很多的人适合企业发展而不适合创业。这就是中国的富不过二三的真实写照。

解决办法：让创业的人去做创业的工作，让发展的人才做发展的工作。

二、被企业边缘化：

创业文化和发展文化是不同的。创业文化是现金流导向，业绩就是第一，发展文化是战略的打法，比如我们的品牌客户，我们不以业绩为重点，而是以品牌为重点。企业发展的不同阶段有企业不同的文化，创业的所谓元老现在还是创业文化，所以企业的发展，企业文化会边缘化这些人。

解决办法：天下没有不可用之才，统一企业文化，因才适用，加强文化建设。

三、被自己边缘化：

企业在成长在发展而他／她却不发展，这就是自己对自己的边缘化，不是用能力说话而是用权利说话，特别是一起创业的元老，认识不到自己是谁，能力达不到还在那里占着位置，影响了企业的发展同时自己把自己给out了。

解决办法：建立合理的职位晋升制度，打造能上能下的企业文化。

给这位老板的意见是：

要企业还是要人情？不要只说自己多么好而他人多么不好，这件事情如果你处理不好就是你无能，任何事情的发生绝对不是一个人的责任，能否站在员工的角度思考一下，他们为什么被边缘化了还不离开企业？这说明他还认可你。认可企业。既然都边缘化了，那你为什么不干掉他们？因为你觉得他们还能提供价值。

发件人：Ryan@！beijingonline.com.cn

发送时间：2010年4月22日14：10

收件人：'ben@beijingonline.com.cn'；all.list@beijingonline.com.cn

主题：答复：来自客户的分享：他们在被谁边缘化？

1.管理中，总有一部分员工总是忘记公司之前给过他／她什么，而计较于目前公司正在给他，她什么；

从员工的角度来讲，其实关心现在得到的而忘记曾经得到的，是非常正常和普遍的现象。

单从情感上讲，过去的情感能够维持的时间不可能是永远，而只能是暂时的。企业家不可能凭情感去经营企业，员工也不可能单凭情感而选择一家公司。

当然，一些个人战略明确，个人规划清晰的员工，并不太会去计较一时的得失。

但企业家决不能寄希望于所有的员工都是这样的“有觉悟”的员工，理性人思维在这里也应该得到体现，就是说企业家一定要明白，每一位员工选择了我的公司其实为的就是利益。眼前利益也好，长远利益也罢，其实都是利益。

那么，怎么去实现员工的利益，怎么去实现员工利益和公司利益的统一，这才是企业家应该去思考的问题。

企业家提出这个问题一定是因为一些曾经共同创业的元老现在的表现让他失望，但是这种情况也一定不是只存在于元老之中，在其他员工身上一定也会有。比如一名员工刚毕业的时候公司给了他4000块，和同学比起来，这是很高的工资。可是2年过去后，原先那些同学现在的工资都比他高了，他难道不会有抱怨吗？可能只是说元老们的表现让企业家更痛心，因为毕竟曾经一起奋斗过。

所以这个问题本质上不是元老们不好管的问题。而是两个问题：

·这名员工是否还能为企业继续创造价值？

因为企业发展到现在的规模，应该说已经不是企业家自己的企业了，而是这个团队的企业。所以个别人制造的“麻烦”不是老板一个人的，而是整个团队的。

一定要站在团队的位置去思考，这样的企业才能长远的发展。

·企业家应该怎样实现员工短期利益与长期利益的统一，员工个人利益与企业利益的统一？

有些员工确实还能够为企业创造价值，只是他更注重个人的利益和短期的利益，这个时候企业家应该思考的是，我应该怎样去帮助我的员工。

一方面，帮助员工做好个人的战略规划，因为这不仅是在帮员工，也是在通过员工的手帮助企业自己；

另一方面，怎样把企业的战略和员工的战略结合在一起。公司的战略是不是太虚了，不能落地？员工的个人战略怎样才能更好的通过公司的战略去实现？  2.在利益面前，一些员工只会想到他，她付出了99％，而别人只付出1％；在问题和责任面前，恰恰相反，他/她会想到99％的责任应该归结于别人，而不是自己；

·从员工的角度来讲，他可能并不知道自己到底想要什么。

员工应该做好自己的规划，如果这家公司不能帮助你实现你的规划，或者说曾经帮助你了但现在不能继续帮助你了，那就应该尽早离开。

如果公司是可以帮助你实现规划的，那么就应该把注意力放在规划的目标上，而不是现在的得失上。当然，这只是从员工个人约束来讲。

·从企业家的角度，和上面一样，不能寄希望于员工自我约束。对于普通人，

有这样的想法是正常的。

绩效的管理和利益的分配应该靠机制和流程去操作。是在一开始选人的时候就出了问题，还是在后期的工作中受内部文化的侵蚀才出现这样的想法？

如果是选人的问题，那么应该通过流程，做把好选人关。

如果是后期用人的问题，那么一定是机制和流程的问题。企业文化是建立在机制和流程上的，一定不是拍脑门空想出来的。我们是不是没有做好人力资本的考核，是不是我们对于员工的定义还是传统的“资源利用”，而非能帮助企业长期发展的“人力资本”？

这不是情感的问题，是制度的问题。

3.如果薪酬低了，有些员工的眼睛不是放在自己能力上，而是反问别人凭什么拿的多；如果薪酬高了，他们的眼睛会放在自己的贡献上，而不是别人的付出上。

理由及处理方法同上。

发件人：david@beijingonline.corn.cn]

发送时间：2010年4月22日19：31

收件人：'ben@beijingonline.com.en；'Robin@@beijingonline.com.cn'；

'Ryan@beijingonline.com.cn'；all.list@beijingonline.com.cn

主题：答复：来自客户的分享：他们在被谁边缘化？

谢谢Ben的两篇分享！

“如果我们的团队不能真正强大，我们的产品价值不强大，我们客户需求的定制能力不强大，那么第一领导力就要被边缘化，很简单，客户绝对不会因为第一领导力中心付出多少而怜悯我们的。”

这让我想到之前Ben和我们说过的，第一领导力的冬天还没有过去，每个人都需要时刻保持这种危机感，不断成长，将我们的产品与客户需求对接才能跟上市场的步伐。不想被边缘化，只能让自己更强大。

发件人：pand@beijinggonline.com.cn

发送时间：2010年4月22日22:02

收件人：'Ryan@beijingonline.com'；'ben@beijjmgonline.com.cn'，

all.list@beijingonline.com.cn

主题：pand答复：他们在被谁边缘化？

这几个问题一般企业都会有，但是同样也有两类人的不同的表现。

一种是情感人，在思考问题的时候更多的是情感战胜理性。

这样的人在处理事情的时候大部分也是以自己利益最大化为目标，彻头彻尾的自私鬼。这样的人还有一个特征就是看待问题比较短浅。眼前利益是他们衡量一件事情价值选择的唯一标准。

还有一种人是理性人，思考问题的出发点是是否对自己的长久发展有利。  他们的在衡量一件事情价值更多的是看是不是未来的发展趋势，做这件事情的团队和文化怎么样等等。任何一家公司的长久发展都是靠短期的相同战略和共同的利益驱使的人不断加入，还有就是是不是自己一辈子想干的，也就是价值观和使命吧。这些是企业看不到的成本也是最大的一块成本。

针对以上的几个问题我的解决方案是：

1.企业在做战略转型的时候就要提前做培训，不要等到企业已经开始转型了再做。

2.培训。有一种人可能是没思想觉悟，当思想觉悟提上去了就会像理性人靠拢。改造不了的只能靠机制自动过滤和淘汰，企业的盘子大了不是老总说了算而是制度说了算。情感管理只适合在创业初期。

3.企业管理层的思考模式是在潜移默化地影响员工的思考方式，所以老总要时常教育和沟通骨干力量利用自己的影响力去影响他们。

发件人：linda@beijingonline.com.cn

发送时间：2010年4月22日23：25

收件人：ben@beijingonline.com.cn；all_list@beijingonline.com.cn

主题：Re：来自客户的分享：他们在被谁边缘化？

企业的执行力和领导力是企业的两条腿。

我想，很多企业家们经过初期的无资金，无技术，无品牌的创业艰苦期后，在企业日渐稳定的时候，都会存在这样的痛苦：老员工们没有了战斗力，失去了责任感，而陷入了埋怨中，逐渐地被边缘化了，造成了本来深深相爱的“两个人”陷入了冷战的局面。

他们会觉得，你给我的利益不够多，我为什么要去主动地扛责任？同样的职位，我为什么比别的公司的员工得到的少？我是企业的元老级员工，我是不是理应得到这么多甚至更多？

员工有这样的想法是正常的，我们可以通过打造团队领导力来缓解这个问题。比如说协调员工的愿景和企业的愿景一致性的问题，从人力资本的角度缓解问题。

比如说从机制和流程上给更好的解决办法，而不是一味地冷战。我记得稻盛和夫曾经说过，当年他在经营京瓷时，很多员工会抱怨制度不完善，薪酬不理想，公司品牌不强，导致自己业务不顺利，结果稻盛和夫知道了之后说道：是的，现在公司是不大，设备也不全，可是，使公司成为一家有品牌，福利制度完善的企业不正是你们的工作吗？别妄想捡现成的，要拿自己的手去创造。

是的，我们曾经是学生，接受来自父母和亲人的帮助，来自学校和社会的帮助，可是，当我们踏入这个社会这一刻开始，我们就要把自己的立场，从接受的一方，180度转到给予的一方，我们要为社会创造价值，这是心态上的必须要做的转变。

我想，这个也是利它之心的开始。有了这个心态，才能真正谈到对自己和企业负责。

这篇特殊的后记，按照常理，本来应该给大家关于这次讨论的几个结论，但考虑再三，我们决定将它原汁原味地给大家，不点评、不批判、不总结，把作为咨询顾问的那份“自我”先收起来，让管理者和员工根据自己的实际工作情况进行回答。关键不是答案本身，关键是你所在的公司能否将这种开放沟通的文化变为企业的独特优势，成为团队成员获得成长与能力提升的途径之一，这本身也是激励好员工的方式之一。

作为一家快速成长中的咨询公司，我们的咨询服务之所以能获得包括诺基亚、摩托罗拉、施耐德、麦当劳、雅培制药、首旅集团、北汽海纳川、宅急送、力天环保、国家核电、路透社等国内外优秀公司的认可，不光是我们在管理咨询专业层面的深耕，而是基于我们在成立之初的使命和定位：专注于中国优秀企业领导力的提升，致力于将跨国公司优秀管理实践本土化、实操化、工具化，为国内发展型企业提供一流的领导力战略与运营咨询服务。而要完成这些，不单单需要我们具有一流的专业咨询团队，更需要我们的团队成员在服务客户的具体实践中提升自己，尤其是我们能不能将给客户端操作的管理工具和方法，应用到我们自己身上，而不是仅仅满足于“顾问”本身的角色，做到知行合一。

这也是第一领导力中心成立仅一年之后，就成为国际著名的项目管理与企业运营解决方案全球提供商、被业内誉为“全球企业运营管理界的麦肯锡”——PMGS中国区办事处(project anagement lobal solutions，为IBM、NEC、AT&T、3M、DELL、SAP、Oracle等世界500强公司提供专业项目管理与企业运营管理服务)。我们始终相信：如果没有持续成长的员工，没有知行合一的实践，单靠专家体系本身，不可能有真正强大的咨询公司。

在本书行将结尾的时候，我们相信你已经对“好员工为什么离开你”有了自己的答案。应用与实践才是硬道理，如何更好地将个人愿景与企业愿景相结合，如何将个人战略与企业战略相结合，如何在制度、流程、规则之外，让好员工与好公司连接得更紧密一些，这不仅仅是为了企业的基业长青，还有好员工本人的职业规划。

成功需要梦想，梦想需要行动，行动需要舞台。

关键是，你的舞台在哪儿？

沈小滨

2010年4月26日于北京

过去32年，我一直做着世界上最好的工作。我与世界上最聪明、最具有热情的人们一同工作，我们—起创建了一个伟大的公司。让微软成为不仅是现在，而且还是未来几十年伟大的公司。

——微软公司创始人、主席兼首席软件架构师比尔·盖茨退休前给员工的一封信

我让员工了解到在这个公司(GE)不能甘于碌碌无为，因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。我鼓励他们(好员工)勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。

——世界500强“常青树”GE公司前董事长杰克·韦尔奇接受《华尔街日报》专访时发言

这个世界没有全人也没有全才，但总有—部分是他们最优秀的。而我用的，就是他们那最优秀的那—部分！

——全球电子消费领军企业苹果电脑公司创始人、传奇CEO斯蒂夫·乔布斯

无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。企业是人的集团，如果在这样的集团中无法做到自上而下齐心协力的话，企业是不会有良性发展的。

——日本“经营四圣”之一、京瓷创始人、京瓷名誉会长稻盛和夫

自始自终把人放在第—位，尊重员工是成功的关键。

——IBM创始人托马斯·沃森