从来没有一本书如此详尽地告诉你如何让你的企业成本更低、效率更高。

像大多数商业书籍一样，本书的目标读者是任何想寻找点子或者想对重大战略问题有更深度了解的高管或经理人。如果你相对来说对环保问题不太熟悉，却能用开放的眼光接受低碳经济可能蕴含的新机遇，那么你可能会发现本书是最有帮助的。

低碳不是潮流，而是趋势更低成本是未来企业的生存之道，而更少排放是低成本的关键所在。

这是一本小个子有大智慧的管理书。它帮助你更好地让企业迎接低碳时代，不仅仅是迎合舆沦与媒体宣扬的某种趋势，而是真正帮你做低企业的成本，从每一个细节出发，让你的企业获得低成本的竞争优势。对一家面对残酷市场竞争的企业来说，还有什么比降低成本更务实的低碳生存之道呢？

前言

导言 低碳崛起

第一章 经济低迷时期的绿色浪潮

 剧烈波动的能源价格

 调整后的气候法规

 更高的透明度和开放性

 客户和供应链的环保化

 消费者：鱼与熊掌想要兼得

 员工：工作的意义

 现实情况：一个前所未有的时期

 巨大变革的时代

第二章 提高精益度

 降低照明及供热能耗

 削减IT开支

 重新设计配送系统

 远程办公与电话会议

 废弃物的减少与再生利用

 提高精益度的10个指导原则

第三章 提高聪明度——善于收集和利用数据

 节约大量成本

 推进绩效和内部竞争

 优先注重真正的环境足迹

 回答来自客户的急迫问题

 找到市场缺口并致力于创新

 作更聪明的决策和投资

 在困难时期更聪明

第四章 提高创新性

 你的离经叛道式想法是什么？

 使环保创新“系统化”

 困难时期环保创新的10个理念

 从大处着眼，抢占市场份额

第五章 提高员工的积极性

 你的员工需要了解什么

 让员工在不同层次投入

 责任感和一致性

结论 生存，与时俱进，创造优势

致谢

第三章 提高聪明度——善于收集和利用数据

如果在家里安一台电表，时时告诉人们他们的能源消耗量，奇迹般的事情就会发生：他们的用电量会降低10％。可见，仅仅把数据展示给人们，就能改变他们的行为方式。

有些人把这一现象称为“普锐斯效应”（Prius effect），特指当人们驾驶丰田普锐斯这一款著名的混合动力车时，因为能够看见实时的油耗数据，而表现出不同驾驶方式的现象。正如2008年5月的《华盛顿邮报》所描述的，普锐斯效应“可以通过令人震惊的方式改变人们的驾驶方式，让驾驶者注意到自己的驾驶习惯，并进行调整，以便能在同等油耗下行驶更多的公里数”。数据使人更聪明，并且激励他们作出一些小的改变，达到节约能源和金钱的目的。

与此类似，企业也能够利用数据来鼓励行为方式的改变，从而变得更精益。为经理们提供统计数据来说明他们的能源使用量——与公司里的其他人相比较，他们已领先一步——这样他们就能够降低能源使用量。然后尽量将信息传达给每一个人，甚至包括传达给客户，并且提供一些信息整合工具。机构智囊团也许比任何个人更能找到更精益和更创新的好点子。

现在正是加大数据收集力度的绝好时机。最基本的环保评估体系应该包括企业运营中能源、水资源以及其他原材料使用方面的数据。在此基础之上，同样重要的一步就是开始收集整个价值链——或是我所说的“整体品牌”——的环境影响方面的信息，从供应商、物流分销到客户的产品使用，一直到产品寿命终结。价值链其他部分更详尽的数据能够帮企业省钱并避免风险。近期引人注目的玩具、坚果以及一些医药品的召回事件已经给很多高管们提供了教训，那就是，来自供应链的健康和安全的风险往往能够损害你的品牌，并严重影响销量。

缺乏环保和社会标准的运营会使你的“管理仪表板”一片空白。如果没有完整的信息支持，你怎么能管理好自己的企业呢？不过别担心，即使你对价值链，甚至是企业直接掌控的运营部分的环境足迹信息尚未很好地处理，你也不算差得太远。据我所知，很多大公司都还在发电子邮件收集数据，然后再录入到Excel表格，以这种方式来收集下属工厂在能源使用方面的数据。设想如果他们通过这种方式收集财务数据来做审计工作，将会是一种什么情况。环保数据的收集工作是前所未有的，但是发展迅速，几乎每一家商业软件公司都在努力为企业提供更简便易行的方法。

但是，了解企业环境足迹这个问题为什么如此重要呢，尤其是在困难时期？如果收集到了完备的环保数据，又有什么用处呢？下面是6种通过收集数据创造价值的方式：它能够省钱，促进绩效的提高，帮助你确定优先级，使你能够回答来自客户的事实确凿的棘手问题，支持革新，引导更好的战略决策。下面让我们逐条进行分析。

节约大量成本

普锐斯效应（即当数据摆在面前的时候人们会减少浪费）在个人层面来说可能只是很有意思而已，但是对于公司来讲，却是严肃的，而且能带来意想不到的利润。如果企业能够把相关的信息提供给有能力影响这些数据的人，你将会看到重大的效率提高和成本节约——所有这些都只需要很少的投入，甚至不需要任何投入。

经营假日酒店以及皇冠假日酒店这些知名品牌的洲际酒店集团（IHG），正在推出一种新的被称为“绿色节能”的软件系统。这一系统能让酒店经理们跟踪酒店的能源和自然资源使用情况。接着，系统会根据公司内部最环保的管理方式来提供一个大约包含40种可能采取的改善行动的清单，例如建筑或者照明的翻新。考虑到每家酒店的具体情况，该系统会估算每一项投入的投资回报率、总体碳排放的降低数量，甚至包括因取悦重视环保的客人而带来的品牌软效益。  经过令650家下属酒店成功降低能耗的尝试，洲际酒店集团估计绿色节能软件将会使整个集团4000家酒店的节电量高达25％，预计可节约总成本达2亿美元。洲际酒店集团负责企业责任方面的资深副总裁戴维·杰罗姆（David Jerome）报告说：“和经济危机以前相比，酒店管理者现在对这一项目更感兴趣，因为该项目能节约相当大的成本。”

很明显，通过更完备的信息来节约成本是整个精益化讨论的延伸。但是完备的运营数据确实是使上一章所述的很多节约开支的大创意成一为可能的关键。只有当你知道自己有多臃肿的时候，你才能真正追求精益。

但是我猜测，在洲际酒店集团这一案例中，环保高效的成功并不仅仅基于管理层掌握了自身运营方面的数据。系统能够把酒店自身的数据和其他酒店相比较，这一点也是很重要的。如果你想要扩展普锐斯效应，只要把每个人的得分公布出来就可以了。

推进绩效和内部竞争

喜力啤酒公司（Heineken）在全世界65个国家经营着119家啤酒厂，公司收集了每一家啤酒厂的电、天然气和水的使用情况。数据本身对管理者很有用处，但更重要的是在公司内部公开这些数据，这样就会激发各个啤酒厂之间的竞争意识，并提高整个公司的能源和资源使用效率。喜力公司对数据进行了处理，以确保对比的公平。正如一位来自喜力新西兰啤酒厂的工程师对一家全国能效通讯社所说的那样：“你无法找借口说，你之所以比欧洲的工厂使用了更多的能源，是因为他们不需要那么多冷却用能源——这些已经被计算在内了。”

喜力公司并不是完全依赖竞争来建立精益文化。很多家啤酒厂都把员工的绩效与能源目标紧密联系起来。但是即使金钱是一种非常好的投入，羞耻心在这里也同样起了作用——很明显，哪一个啤酒厂的经理希望自己的排名是第119呢？

在为《从绿到金》一书作研究的过程中，我询问了3M的厂长们如下的问题：如果你必须在两者中选择一个的话，你会选择未达到财务目标还是未达到环保目标？他们全都毫不犹豫地说是财务目标，但又谈到公司内部的环保绩效排行榜。他们绝对不想排在最后一名。

绩效的透明化同时也鼓励了对成功的环保实践的分享。如果你是一个能源绩效很差的啤酒厂的厂长，你是不是会打电话给排名在前面的啤酒厂厂长，问他：“嘿，你怎么能做到每一度电都比我生产出更多的啤酒？”

优先注重真正的环境足迹

了解企业价值链的环境足迹确实能帮你确定侧重点。当你把影响环境的因素全部列出来的时候，可能会觉得困惑。在困难时期，你不希望把时间和金钱花费在错误的方面。

举一个环保先锋酸奶制造商石原农场（Stonyfield Farm）的例子。石原农场的创始人和“酸奶老总（CE—Yo）”加里·赫什伯格（GaryHirshberg）曾经引导公司从环保的视角来检视企业经营的各个方面。赫什伯格曾经对包装问题特别关注。铁一样的事实引导企业作出了最英明的环保决策。在决定把酸奶包装的塑料盖改为锡箔盖之前，公司高管们收集了整个生命周期的数据，以比较各种选择。这一小小的改变使公司的固体废料减少6％，耗水量减少13％，能源消耗降低16％。同时，它也让石原农场每年节约了100万美元。

完备的数据同样也带领公司沿着违反直觉的方向走下去。如果你试图变得更环保，当然最好是每一样东西都能回收再用，对不对？但是正如赫什伯格在他的著作《激励创新》（Stirring，Up）中说的：“95％（由包装引起）的生态破坏来自于能源的使用以及制造和运输包装过程中产生的有毒物质。”因此，公司把减轻包装的重量（听起来像是使用更少的原材料）作为重新设计包装的重点，而没有选择改用可回收材料这种更典型的环保方式。石原农场仍在使用不可回收的塑料包装，但是每一杯酸奶的包装都少用了17％的材料。这种更轻的产品包装的益处延及整个分销运输过程，在每一步都能够节约能源和金钱。

赫什伯格也描绘了这样一个不远的未来，石原农场能够选用植物和谷类原料制成的酸奶杯。或许，他说，每一只酸奶杯都将含有自身的营养，你可以把它全部吃掉。但是目前，根据明确的数据，石原农场为降低自己的环境足迹作出了艰难但聪明的选择。

回答来自客户的急迫问题

碳排放披露项目（Carbon Disclosure Project，CDP）的发起缘于一个简单的概念：让企业评估并公布它们与气候变化相关的风险与机会——然后把它们的回应公之于众。如果不是考虑到该组织背后的成员公司，以及世界上最大的金融企业提供了数十万亿美元的资金支持，这个团体可能会受到外界的嘲笑。超过1500家企业，世界500强企业中的75％，现在都参与这一项目，每年回答碳排放披露项目的问卷。

一个新的动议正在推动更多的机构开放数据。碳排放披露项目的供应链项目受到广大企业的支持，包括波音、惠普、强生、纽蒙特矿业（Newmont Mining）、百事可乐、联合利华等。考虑到支持企业的广度，我们可以有把握地说，大多数企业的供应链都已经包括在这一网络之内。

这些企业要求供应商公布更多碳排放信息、减排策略、细化到品类或产品来跟踪排放的能力，甚至这些供应商与它们的供应商的合作关系。这些问题将会引发涟漪效应，给整个价值链带来数据公开的压力，并且提高环保示范的标准。当碳排放披露项目对其成员企业进行调查时，他们给出了关于企业为什么希望拿到来自供应商的这类信息的一系列原因。调查得到的大多数原因都是一些无关痛痒的信息，如“寻找创新和整合的机会”，回答最多的就是“培养环保意识”。但是第二多的答案则是“按照对环保问题的反应能力对供应商进行分类和评估”，这一点足以让供应商的经理们不寒而栗。

对于大多数企业来说，环境足迹其实是在他们自己的“围墙”之外。所以他们必须和供应商甚至客户合作，否则就无法解决最大的环保问题，或者找到最大的节能机会。那么，为什么一个客户要评估供应商的环保绩效呢？当他们在价值链的上下游评估环保风险和机遇的时候，可以理解，他们想要知道谁将会是最好的合作伙伴，以便于进行优胜劣汰的选择。客户最终会放弃那些无法达到新的环保要求的供应商。

欧迪办公（Office Depot）已经体验到了回答来自客户的带有正面环保色彩的问题所带来的好处。这家公司早已了解到，与不那么快速地处理大订单相比，总是在第二天满足客户的小规模订单，意味着更多次运输、使用更多的汽油、花更多钱。一公司鼓励每周或者每两周送货来节省运营成本，但是他们未能说服自己的客户。然而，后来，欧迪办公的环保策略总监亚马兹·西迪奎（Yalmaz Siddiqui）应邀参加了销售电话会议。一些大客户询问如何减少供应链的环境足迹。这么一来，欧迪公司大量广泛的数据就改变了会谈的性质。

通过确凿的数据和信息，西迪奎告诉客户，每年如果收到10万张订单，那么运输过程中大概会造成54万磅的碳排放。由于这些环境数据以及低排放的承诺，欧迪办公已经说服了一些大客户从第二天就满足订单转变为每周甚至每两周一次运输。在企业谈判中，如果从经营方面无法说服对方，环保可能是另一种成功的途径。现在客户方面的采购经理可以对他的老板和客户讲述其中的环保理由。欧迪办公因此展示了他们是一个很环保的合作伙伴，在规避显著的运营成本的同时，还降低了能源使用和碳排放。

大企业客户正在重组供应链，即使是在当前这种困难时期。很多企业正在悄悄地给那些在可持续发展方面表现良好的供应商一些特别的待遇（例如特别的推广活动）。正如供应链专家、前耐克可持续发展主管菲尔·贝里（Phil Beny）所说的：“我们要根据一些不同因素来评估供应链上的合作伙伴。”在这个新的时期，你作好准备来回应客户的环保问题了吗？

那些拥有完备的数据，并且能够令人信服地证明自己最精益的公司，将会拥有更多的心理认同和货架空间。如果你不从现在开始快速收集数据，可能就会牺牲客户关系和销售量。

P75-88

尽管《低碳崛起》（Green Recovery）这个名字本身不言自明，但我还是想就读者如何理解本书内容分享一些想法。我还希望读者了解我的观点和我在这一领域的工作。

首先，我相信，环保行动如果以聪明的方式进行，能够迅速创造价值并很快就能节约资金。当然，提高绿色环保程度有时可能需要一些前期资金的投入。因此，在本书中我通常把投资和花费支出区分开来。我绝不会认为，以直接衡量的方式来看，力行环保始终会是一种双赢的过程——其实常常会有权衡妥协。但是明智地投资于提高精益度、聪明度以及创新性的举措，能够带来回报——你会因此获得各种价值（减少成本、降低风险、提高企业的适应性、售出新的产品和服务、提高员工以及顾客的忠诚度等等）。正确地去做这件事的挑战是切实存在的，但是这本书，尤其是其中探讨提高精益度的内容，更多地聚焦于一些成功案例。对于绿色环保战略如何提高业务绩效，我有意展示了一种乐观的观点（针对现在这个悲观时期）。

其次，我希望写一本篇幅较短的书，其中有很多关于快速进步的具体的例子和点子。这些故事并不打算写成像商学院教材中的案例研究那样长。此外，还有大量的名单列表帮助你专注于目标并起步。不过我相信本书也提供了一个全面的架构，让人们能够更深入地思考景气与不景气时期的环保战略。在结论部分，我提供了一个简单的框架，表明精益度、聪明度、创新性以及员工积极性是相得益彰的。

第三，尽管本书中提到的许多公司都站在可持续发展的前沿，但并不是它们所做的每一件事都是可持续性的，也不是说在其所在行业中只有它们做得好。没有任何一个企业是完全可持续发展的——也没有任何一个是完全不可持续发展的。人们可以争论其中一些企业被称为领先者是否“当之无愧”，但是我知道我们可以从任何有着可衡量的、可证实的环保和经济进步的企业那里学到一些东西。

第四，为使本书易读易懂，书中并没有采用脚注。但是对于那些有兴趣获得更多信息的读者，我在网上贴出了在线注释（请访问www.thegreenrecovery.com或www_andrewwinston.tom）。对于从以前发表的文章及研究中引用的内容，我在书中给出了快速来源参考。但是我的研究的大部分内容来自与大量企业高管的数十次谈话。对于这些内容我无法明确给出来源，我所引用的内容直接来自那些讨论。

第五，我在第一章中指出，透明化是一股不断增长的有力的潮流，我认为说明我与本书中所提到的企业之间的工作关系是很重要的。在所提到的约100家公司中，我以提供咨询服务的方式为以下5家公司提供过建议：波音公司（Boeing）、可口可乐公司（Coca—Cola）、惠普（HP）、欧文斯科宁公司（Owens Corning）以及百事公司。此外，我在行业活动和企业管理会议上发表过很多演讲。我曾经受邀作过的一些演讲，是由本书中出现的以下13家公司出资赞助的：应用材料公司（Applied Materials）、波音公司、乳品管理公司（Dairy Management Inc.）、迪士尼（Disney）、美国食品货运商协会（Food shippers ofAmerica）、强生公司、宝洁公司（Procter&Gamble）、赛仕软件公司（SAs）、庄臣公司、美国南方电力公司、太阳计算机系统公司（Sun，下称Sun公司）、坦能公司（1"ennant）以及施乐公司。最后，我还会以公益的形式定期参加由某个组织或公司赞助的会议。在本书里所提到组织机构中，只有碳排放披露项目、IBM和沃尔玛（Wal一Mart）属于这一类别。

再重复一下，提供这些名单只是为了提高透明度。任何公司都没有权利对《低碳崛起》一书的内容指手画脚。当然，我的关系为我提供了一些机会去接触案例和公司高管。我也向我单独访谈的人告知了我在书中节选的与他们原始谈话的内容，以核实事实，并让他们确认所有引用部分。但是所有内容与结论都是由我本人得出的。而我对其产品或服务的正面评价，也不表示我为其“作代言”，而是相信我所谈到的环保及经济效益是实实在在的，而且为其他企业提供了切实的经验。

最后，请让我来说说对我的预期读者的想法。像大多数商业书籍一样，本书的目标读者是任何想寻找策略或者想对重大战略问题有更深入了解的高管或经理人。如果你相对而言对环保问题不太熟悉，而且用开放的眼光将萧条期视做提高绿色环保的机遇，那么你可能会发现《低碳崛起》这本书对你是最有帮助的。不过我也希望我能提供一些更深层次的东西，使那些更有经验的、负责可持续发展的经理与负责环保问题的经理们也能在讨论的框架中获得价值，并且还能收集到一些好点子来提高绩效。对于负责可持续发展的高管，我的真正目的是使其工作更轻松，并在这些问题上帮助他们教育其同侪以及麾下的经理们。一些基层经理可能对某些方面的内容比对其他内容更感兴趣，你可以与其分享案例中的那些特定部分。例如，供应链经理和物流经理们，可能会从第二章对车队效率的讨论和第三章收集企业价值链环境足迹的真实数据的战略机遇等内容中找到有价值的信息。但是，我相信，各行各业的商务人士都会发现整体内容对于制定新的战略和战术都是有帮助的。

我真诚地希望《低碳崛起》一书能够为你提供快速运用到实践中去的策略。最后，我很乐于听到各位在可持续发展方面所作的努力，因此请将你的企业中哪些做法见效（或者不见效）的案例发送电子邮件到：greenrecovery@eco—strategies.com。感谢你参与对如何走向绿色环保，建立更强大的企业和有活力的经济的探讨。

安德鲁·温斯顿

2009年春

于美国康涅狄格州里弗赛得