书店中被分类为“经营”的书架上，关于餐钦店经营的书有很多。其中大部分是有关前者的个人独家经营、或者分店经营技术的实务类书籍。书中多是些“努力加油”之类的“坚持主义”性质的劝说，甚至连对象是经营者还是店长的区分都很模糊。作为理论体系，除了与传统餐饮业完全不同的商品和营业方法的原则外，渥美俊一著玲玲译的《餐饮连锁这样做(图解服务的细节)》说明了员工培训、组织运营等作为餐饮企业应有的经营技术。

所谓餐饮业是一个比任何政治家、任何制造业等都为社会做出巨大贡献的群体集团。而且，唯有ChainStore（连锁店）A才能实现。大部分餐饮店都只有1家店铺。即使已有10家、20家分店，在发展为50家时，也常常受挫。那么，这和真正的连锁集团有什么不同呢？真正的连锁集团有什么技术诀窍A呢？你难道不想了解吗？为解开这些谜团，首先必须知道连锁的社会价值。渥美俊一著玲玲译的《餐饮连锁这样做(图解服务的细节)》以有意欲开创连锁店新局面的人为对象，为以创立真正的连锁店为目标的人提出建议。

序言

第1章 构想和战略

 1 首先要提出明确的构想

 大型餐饮业为社会做出了巨大贡献

 使持续经营成为可能的是“人和钱”的对策

 目前不可行的东西，才是构想

 并非“现在的生意”，而要更换“交通工具”以做大

 首先是“学习”，“思考”是愚蠢的 

 维持中小型的生意没有意义

 2 要理解、确立战略和战术

 所谓战略是指长期作战的轨道，20年至30年不会改变

 资金、资产对策和人才对策是社长的责任

 所谓经营战略是指顺应潮流的计划，l0年就应该改变 

 经营战略是决定什么时候改变什么

 发现“本公司在技术上的落后”是战术的基本

 现在能做的“新事物”是花费20年至30年以上的战略的结果

 经营战略、战略、战术均由1人担当的话会半途而废

 企业规模由社长的关心之所在决定

 3 M&A的成功条件指什么 

 目的是确保人才，企业文化需从头打造

 每13周回顾一次短期对策，以衡量长期对策的进展

 获得成功的条件始自消耗品的统一采购

第2章 人才培养和制订评价体系

 1 明示有体系的职业计划是不可或缺的

 作为目标，首先要明确对社会的贡献度

 重要的是明确45岁前能习得的能力

 明确实现人生规划的步骤

 “店长：员工”的话，会造成人才的浪费 

 必要的能力改变效率

 “聘请有能力的人当店长”的错误

 与其奖励创意，不如将经验法则作为经营准则传授

 用5年、10年后的管理能力拉开差距 

 2 连锁经营应有的教育培训计划

 一开始就不要赞扬耍小聪明的人

 教育培训计划的同时，还要重视调动计划

 必要的4个资格考试制度

 信息公开、门户开放是不可或缺的条件

 3 应建立的评价机制和工资体系

 根本原因不是工资制度，而是生产效率低下

 极为模糊的劳动者评价机制和工资体系

 明确完全作业、制订工作手册是不可或缺的

 雇佣外国人的绝对条件是“完全作业”

 30多岁时重要的是教育费，而不是加薪

 数值责任制中被要求的数值因职位不同而不同

 最大的错误是店长的评价标准和低待遇

 4 区分物色人才对策的本质和成败与否的关键

 不要混淆物色人才和中途录用

 物色的人才即时成为战斗力，其成败两周可辨

 问题是不去寻找人才，而不是没有人才

 首先需要的是生产管理的lE技术人才

 不引入不同性质的技术就不能变革

 物色人才的对策由社长负责

 5 决定企业命运的是后任对策

 把视野放在30年后，然后开始准备

第二任的工作比创业者更难

 为获取5项知识的调动计划

 仅学习社长没有意义，要获得广泛的职场经验

 不培养“阿谀奉承”型干部

 培养精通商品和作业系统的人才

 6 将比较店铺作为必修技术

 “参观学习”而非“视察”，必须明确两者的区别

 参观学习“比本公司发展更快的事例”

 首先从外面观察店铺，在店铺内要掌握作业流动线

 讨论时上司不要先发言

 全员必须有共同的认识

第3章 连锁店组织的建立

 1 首先明确店长的作用

 企业组织是否是“年龄序列制”

 将营业额作为店长的职责是错误的

 任何时候过劳死都不足为奇的劳动环境

 通过能实现完全作业的作业指挥确保利润

 本公司决定工具、动作、顺序

 2 店长的责任、义务和必要的技术

 首先，数值目标是削减店铺的总人工费

 根据难易程度和熟练程度分配作业

 初步作业不由店长进行指导

 根据工作实际状况支付职务津贴

 3 地区经理应履行的职责

 竞争对策的责任人是地区经理

 店长履行本职的状况

 不能在同一地区内将店长升职为地区经理

 有能力的人能激活经营陷入低谷的地区

 4 监督员、视察员的职责

 监督员为社长直接管辖

 监督员的职责

 向现场准确传达社长意思的人

 监查和指导的前提是作业规则

 派公司“社宝”级人才担任视察员

 领导能力的真正含义

第4章 业态、业态类型、开店对策

 1 业态的重点之所在

 与在顾客之间的人气直接相关

 最重要的主题是“自助”化

 从制订作业规则开始

 解决问题的出发点是进行彻底的店铺比较

 顾客的“舒适度”是条件

 2 业态类型问题的本质是什么

 业态类型是指“以怎样的TPOS为目标” 

 一种业态类型不能超过30年

 将“价格、味道、便利”做得充分

 业态类型不同，食品材料的进货渠道也不同

 生产效率是否有飞跃性的发展

 3 正确的增加店铺数量的方法

 各个成长阶段的课题

 “地方连锁”的数量很重要

 优势区域的本质是小商圈化

 ROA最低10％，投资周转1．5倍是原则 

 比起销售额，更应关注收益率

 4 今后会受到关注的选址是哪儿

 大商圈型的选址，假说和验证都不成立

 商圈人口的考证需要在人口较少的地方

 郊外路边店之所以衰败是因为不够便利

 SC内开店应以室外型为目标

 即使是SC，商圈人口的考证也不可或缺

第5章 商品和价格的本质

 1 适合连锁化的商品的条件

 大多数人每天都能轻松食用的东西

 商品因连锁而发生变化

 商品化的3个关键点

 怎样做到“美味”

 质量参差不齐的主要原因是供应商的供给力

 必须随着规模的扩大更换供应商

 没有“不合格标准”的话，质量就会参差不齐

 质量是科学问题而不是信誉问题

 判断标准的确立是质量对策的出发点

 2 为打造商品应努力的方向

 餐饮业容易陷入的“综合化”

 开发他人无法效仿的“1种特定商品” 

 以“组合”为目标的菜单构成

 改革和废除需要lO年的周期，要斟酌出1个品种

 首先做到能吸引任何人的廉价

 廉价地进货和加工的技术

 通过慎重的信息收集与生产者密切联系

 3 今后的价格标：住

 做到“不管便宜与否都会购买”

 不要说“比起便宜更期望品质”而抬高价格

 价格才是得到“顾客信赖”的源泉

 售价决定了目标店铺数量、商圈人口

 主力商品的存在是关键

 目标应是“行情三分之一的价格”

 4 食材对策的具体内容和努力课题

 降低价格是企业不变的努力方向

 首先获得批量折扣

 不可完全委托供应商和交易方

 经常重新评价，不厌其烦地说明

 提供与TPOS相符的品质

 公司整体共享信息，反复讨论

第6章 采购对策和质量管理

 1 采购对策的具体内容

 打破业界常识的寻找资源的活动

 不能以原有的进货方式进行开发

 通过“开发进口”，在降低价格的同时打造独特味道

 “地产地消”不能促进生活水平的改善

 并非是“刚采摘的”就好

 明示产地的错觉

 2 商品开发负责人和采购负责人的任务

 餐饮业中发展最慢的领域

 采购负责人需要在全世界范围内调拨食材

 在各个负责的领域寻找新资源

 “商品化”指什么

 做到“一品大量化”了吗

 专业人士的定位

 3 对产业化来说不可或缺的中央厨房的确立

 日本缺乏真正的“中央厨房”

 以高技术维持高水准

 不需要“高性能”的硬件

 生产管理技术人员发挥专业人士技术的方式

 加工设备每10年需更新一次

 开拓利润的新作战

 HACCP体系的导入

 4 物流是维持品质的生命线

 成本的削减需看最终的结果

 确保果蔬的所有权归栽培地

 采摘后立即进行温度、湿度管理

 半成品的滞留会增加作业量

 物流对策不能仅考虑运费问题

 在1家店铺反复进行调查和实验

 不是不要批发商，而是利用其什么功能

第7章 作业体系改革的要点

 作业体系的问题点

 作业体系改革是提高生产率的唯一对策

 发现“本公司的缺点”是改革的出发点

 明确“完全作业”了吗

 作业和薪水密切相关

 源自无知和迷信的烹饪加工

 2 作业体系改革的出发点

 将“材料处理理论”作为着眼点是有效的

 减少人工工时需要7点改变

 建立“轻松完成的状态”

 通过机械化明白增加品种是无用之举

 3 作业体系改革的顺序

 改革由本公司直接管理、主导

 质量、数量的管理不可委托现场

 本公司规划小组最少进行2年的调查

 作业体系改革的基本原则

 比较以前的对策和将来的对策

 在采取人员削减对策前，重新审视作业体系

既然目标是连锁店，而不是分店经营，那么如果没有100人以上的高等技术人才，就不能持续为社会做出贡献。当然，必要的人员计划、教育对策、为其服务的劳务管理对策的基本体系是10年至30年不能变更的。

前面列举了日本餐饮企业中成为巨头的例子，那些企业的共同点就是数十年没有改变轨道。这才是持续发展的最大原因所在。

这就是战略，责任在社长。如果有会长、社长、董事的话，则是会长；如果有社长、董事、常务的话，则是社长负责该问题。

另一方面，所谓经营战略是指与战略不同的、在某种意义上相反的内容。

用一句话概括就是“顺应潮流的计划”。因此，每5年至lO年，最长15年，必须改变内容。

具有代表性的是店铺的选址。其次还有房屋设备和构造、使用的器械等。关于这些，各个时期该如何选择就是经营战略。也就是说以10年左右为周期必然进行这些革新。

餐饮业中最容易被忘记的是食材和消耗品的选择。越是生意兴隆的店铺、知名店铺，10年、有时甚至是30年都不会改变交易方，这是阻碍经营发展的要因。能保持10年以上持续兴隆的店铺极少的原因就在于此。

可以说，教育也是一样的。即使依据战略，教育计划的轨道是确定的，但是使用的教科书的内容最长10年必须更新。因为，即使是店铺现场的一项工作，其体系也是会改变的。

例如，店铺使用的地板板材有所改变的话，相应的清扫指南也必须改变，打扫时使用的工具、消耗品也会改变。但事实上，很多日本的餐饮业10年、15年都不改变现场的操作指南。结果，店铺里完全不再使用指南，办公室的角落里常会积起灰尘。

与其说这个问题必须改变，不如说“改变是理所当然的”，并以此为前提展开工作。哪个项目、以几年为周期进行更新，又该如何探讨，将这一系列问题作为制度予以确定。这就是经营战略。

这个经营战略问题是公司“二把手”的工作。会长制的话则是社长，社长是最高层的话，则由董事担当并负责落实。

第三个战术是有关日新月异、不断改善的技术的计划。

涉及范围是工具、业务的进展方式等，并不确定。但是，不变的视角是：“我公司是否落后于其他公司了”，以前曾从各个角度进行探讨而选择的最佳做法，仔细一想也有5年了，与其他公司相比大幅落后，这样的事很多。其契机往往是从其他公司引入的人才指出了“以前的公司是这么做的”，由此才觉察到本公司的落后。

因此，战术问题就是要认为什么时候都会有比现在更好的做法。以此为前提，明确今后1年的工作内容和方式，以1个月或13周为单位，探讨具体的步骤。也就是每年发现1次“本公司的落后”，并将其作为问题是战术问题的基本。

新的工具、业务的进展方式，也即战术，重要的不是“追加”而是“更新”。废除旧的，替换成更好的。因为如果不这样，就不能称为新战术。

战术问题由于范围广，所以需要由多人分担。每个担当领域由多位董事负责，各专业领域由部长、室长担当。这样的分级管理方法不可或缺。

整理汇总以上所述内容后如下。

战略可以说是经营基础，对企业而言，会在20年、30年后起作用。反言之，现在能做的新事物是在过去20年至30年坚持的战略的结果。人们常认为社长各时期的决断很重要，但事实并非如此。正因为有了靠战略积蓄的资产、人才，才有了发展新事物的可能。

关于经营战略，究其根本，是“交通工具的换乘”问题。前面也有谈及，从摩托车向汽车，然后是螺旋桨、喷气式飞机的转换，如果做到的话，就能一下子加快扩大规模的速度。10年间从10家店铺增至20家，与从lO家店铺增至150家的不同，源于是否换乘了符合发展趋势的交通工具，换言之，源于是否有经营战略。

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日本的餐饮业中，有两类比较有名。

第一类是以“当地××”为旗号的营业方式。即使只有1家，也讲究做出独特的味道。店铺数量为10至20家，大部分是一代经营。 第二类是首先以突破200家为目标，然后是500家、1000家以上，有巨大野心的餐饮业连锁店。

这两类的经营理念和经营方式完全不同，日常的营业努力方向也完全不一样。

前者的理念是以有趣味性讲究的一部分消费者为对象，开设特色店，创业者家族垄断经营，努力使员工士气高扬、店铺生意兴隆。但是，其以作为少部分经营者的盈利为重点，个人资产的积累是其真正目的。 后者是以连锁化为目标的企业，此类企业以不断为社会做贡献为目标，为了让大多数人的日常生活变得更快乐、更富裕而竭尽全力。其理念是创建健康、丰富的生活，这需要学习、实践新的经营方法，挑战新的技术。为此，需要花费10年以上的时间培养年轻人，以建立经营体系，确保中等以上的社会生活水平。

这些企业拥有对于光辉未来的构想，以先突破200家、继而超过1000家为目标，几十年持续努力。

本书是笔者向餐饮业里持有远大志向的人提出的建议，仅供参考。

书店中被分类为“经营”的书架上，关于餐饮店经营的书有很多。其中大部分是有关前者的个人独家经营或者分店经营技术的实务类书籍。书中多是些“努力加油”之类的“坚持主义”性质的劝说，甚至连对象是经营者还是店长的区分都很模糊。

本书则以有意欲开创连锁店新局面的人为对象，为以创立真正的连锁店为目标的人提出建议。

作为理论体系，除了与传统餐饮业完全不同的商品和营业方法的原则外，本书还同时说明了员工培训、组织运营等作为大企业应有的经营技术。

本书由柴田书店发行的月刊杂志一一《月刊食堂》编辑部将创刊以来连载的笔者的谈话经营论的一部分重新汇编，然后由笔者的部下一一Japan Rctailing Ccntcr研究员上代SHINOBU对文体进行修改而成。在此对他们表示由衷的感谢。