1991年，飓风“鲍勃”过境，对美国人而言，这场来自大西洋的不速之客——级数不低但没造成什么损失的“飓风秀”平淡无奇，因为他们见过和经过的飓风实在是太多了。
也是在这 年，西边的太平洋不甘寂寞，派出了自己的“飓风使者”登上美国大陆，这位“飓风使者”并没带来狂风或暴雨，却带来了比狂风更猛烈，比暴雨更剧烈的冲击：曾经只是分支之 的日本7-Eleven，在拿到特许经营许可仅19年后，就杀了个“回马枪”，收购了自己的老东家美国7-ELEVEn，取得美国南方公司70%的股权。这次收购被媒体视为“日美的大逆转”，7-ELEVEn的发展从此进入“日本时代”。缔造这个时代的“飓风使者”铃木敏文如今已成为“7&i控股集团”CEO，以83岁高龄继续推动7-ELEVEn的发展奇迹，被人们视为零售和管理的“双料常青树”。
尽管早已登上“零售大王”宝座，但铃木敏文 直以为自己是零售业的“外行”，7-ELEVEn这艘“零售航母”，自然也是由“外行”提供动力和方向，内行操持着具体的行驶。任何 个对他从业经历稍有了解的人都知道，铃木敏文从来没真正到销售 线实践过，唯 次到店里帮忙还留下了反面教材，大家都觉得他 脸紧张的神态只会给人留下想找顾客吵架的印象。其实 点儿也不奇怪， 个之前整天跟文字打交道的编辑，遇上现实中的顾客，不知所措才是正常反应。纵观这位“零售大王”的职业生涯，在感慨铃木敏文个人的出色能力时，也不得不感叹7-ELEVEn迎来这位“总舵主”所经历的阴差阳错。
从日本中央大学毕业后，铃木敏文将目光投向报社，可每到面试的关键时刻，他 胆小就脸红的毛病让他 次次与工作失之交臂。好在他父亲当时在县农协供职，准备利用人脉资源，将铃木敏文安排到 家农业杂志出版社，准备让铃木敏文过上“钱多事少离家近”的生活。
万万没想到，出版社在zui后关头取消了当年的录取计划。好在天无 人之路，这家出版社为了弥补，又向铃木敏文推荐了东京出版贩卖公司，他经过 波三折后，终于在东贩找到了 份工作。
开始的工作总是零散琐碎的。铃木敏文所担任的“退货负责人”等角色常常让他感觉自己可有可无，每天，他只需把从书店退回来的书逐 分类再反送到出版社。跑了半年“龙套”之后，铃木敏文被调入东贩新设立的出版科学研究所，但职务也只能算这个研究所的“学徒”。令人郁闷的情况直到他被调到东贩宣传部才逐渐改观，从这时开始，他才有了 个比较正式的身份——开始负责公司半月刊《新刊新闻》的编辑工作。
这本当时发行量只有5000册的半月刊免费发行，每期都直来直去罗列新书目录，编辑看心情对新书做正面或负面的简要说明。铃木敏文 接手半月刊就提议改变免费发行的方式，同时对内容做出调整，决定好好照料这“ 亩三分地”。在他看来，这样 本言语乏味但不是全无用处的册子不但脾气臭而且冷冰冰，包装也就更谈不上。正因如此， 旦“洗心革面”，增加趣味内容同时保有推荐书目的价值，肯定有不少潜在读者愿意捧场。
顶头上司对这 提议不以为然，他觉得没 要在这本宣传册上花费过多精力，对发行量的提高也从没指望过。既然此路不通，那就另辟蹊径。还好，远亲不如近邻，隔壁企划部的主任听说了这 想法，觉得可以 试，就当了回“红娘”，把提议转给东贩的社长。社长大概抱着“是骡子是马拉出来遛遛”的态度，给了铃木敏文在董事会上陈述方案的机会，方案通过后，铃木敏文立即全权负责实施。
铃木敏文全力以赴，《新·新刊新闻》面世，包装好了，卖点多了，发行量从5000册陡增到13万册，高达20倍以上的增长率给了年仅29岁的铃木敏文 的信心。
就在《新·新刊新闻》顺风顺水大卖特卖的同时，见识了众多靠自身能力吃饭的自由撰稿人后，铃木敏文对自己取得的成绩表示了怀疑。在他看来，自己成绩的基础其实就是东贩在业内的影响力，说白了就是大树底下好乘凉，挤掉成绩里的水分，实实在在属于自己的功劳所剩无几。面对眼前《新·新刊新闻》的 派繁荣，铃木敏文陷入了 阵短暂的迷茫，开始得陇望蜀，想要寻求某种更具价值感的工作方式。没过多久，瞌睡遇上了枕头，思考撞上了火花，在与媒体界的朋友沟通中，铃木敏文对独立制作电视节目的计划深感兴趣，双方 拍即合，马上将计划付诸实施。
计划实施的 步就是找“金主”拉赞助， 年前铃木敏文考虑转行时曾经参加面试的伊藤洋华堂成了选。
当铃木敏文为拉赞助再次登门时，伊藤洋华堂的负责人热情地接待了他。听了他的独立项目计划后，伊藤洋华堂的负责人非常高兴，当场就做出了 个让人吃惊的决定。负责人告诉铃木敏文，反正都是办独立项目，不如干脆就从东贩辞职到伊藤洋华堂好了。
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每当人类的生活方式发生重大改变，我们都有机会对未来做出展望，从中挖掘到发展的机遇。有一些看起来不那么引人瞩目，却又跟生活息息相关的行业，常常抢在大行业之前主动变革，在整体生活方式转变中顺利实现自身升级，从而为人类创造更美好的生活想象空间。
以能源使用方式为例，第一、二次科技革命创造了轮子上的文明，人类社会的空间距离得以大幅缩短，一批以制造业、重工业为主要业务的跨国企业顺势而生，地球已初具“村落”雏形。20世纪四五十年代开始了第三次科技革命，到了20世纪末，得益于信息技术的飞速发展及应用， “地球村”进一步缩小，几乎成了一座小广场——借助于网络，即便相隔万里，人们依然可以“面对面”交流。微软、谷歌、阿里巴巴等企业持续利用、消化科技革命成果，同时又推动科技革命继续向前发展，它们成了这个时代最鲜明的符号。相比于这三次科技革命，如今引起广泛争议的工业4.0，再次缩短了科技进步的周期。
工业4.0概念最早由德国政府提出，金融危机发生后，大多数发达国家经济在很长时间内都萎靡不振，德国却依靠雄厚的制造业基础，很快降低失业率，使经济重现较快的增长势头。感受到了制造业带来的好处后，德国政府在2013年4月推出了定义为“第四次工业革命”的《保障德国制造业的未来：关于实施工业4.0战略的建议》。以“智能工厂”“智能生产”“智能物流”三大概念为中心的工业4.0马上吸引了广泛关注，虽然“智能”概念由来已久，但这次对工业系统从源头到终端的全覆盖，依然比较有新鲜感。在较为传统的制造业时代，质量是最重要也是几乎唯一需要注意的因素，而工业4.0在以互联网为背景的买方市场下，质量依然重要，但“智能”已经囊括了个性、定制、最新等要素，埋头走老路的企业注定日薄西山，能为买方提供合宜的自主感的企业，才会是时代的弄潮儿。所谓合宜的自主感，就是在传统价值之外，另外赋予产品新的、好的体验，完成从x到X+的转变。
但并不是所有人都认为工业4.0为第四次工业革命拉开了序幕，因为目前并没有出现任何颠覆性的创新或发明，也尚未产生能明确区分两个时代的“时间地标”，工业4.0的目的不过是“应用物联网、智能化等新技术提高制造业水平，将制造业向智能化转型，通过决定生产制造过程等的网络技术，实现实时管理”。比较前三次革命，把工业4.0认为是第四次工业革命，明显底气不足，工业4.0更多的是利用现有技术手段，整合优势，极容易让人看成是精细化管理的加强版。或许正是因为没能跳出管理思维，工业4.0确实称不上是一次革命，最多可以被看成是一种进步，因为买方并不希望自己的需要被管理起来，他们最想得到的是在自己有需要的时候，由卖方提供积极精准的响应。 在工业4.0被独立提出来之前10多年时间里，部分行业和地区的生产力程度已经让计划好的生产制造实现了实时监控，全过程回溯也已成为现实，任何一批不合格产品，都可以追溯到之前出现问题的环节，这说明生产已经具备了初级的智能化。按照工业4.0的逻辑，这种生产方式姑且能被认为是3.0，比2.0或1.0自然高级了很多。4.0比3.0的高明之处在于，遇到产品更新或升级，并不需要花费大力气改造甚至彻底改变现有流水作业程序和系统，产品从研发到最后送到用户手里的时间大为缩短，最大的不同在于，4.0系统下，产品可以根据用户需要随时调整并马上投入生产，用户可以DIY自己需要的产品，而且成本不会高得离谱。在高效技术并未普及、人力成本高企的过去，能够实现定制的无非军工行业和高端制造业，前者用纳税人的钱来办事，具体经手的人并不会有很强的控制成本的动力；后者有高利润支撑，权贵、豪富阶层乐意为此埋单，比如顶级品牌限量版的名车、名酒，再加上定制要素，就能成为与普通阶层区隔开的最佳工具。更直观地看，如果3.0的产品是便利店里的速冻饺子或用微波炉加热的便当，同一批产品的品质和口味已经定型，就算做的时候很用心，也很难满足每个个体的口感要求，而4.0的工艺和程序下，这一切不再是问题。为了吃到自己喜欢的口味，用户仅需划划手机屏幕或者点击鼠标下单，设计好的程序即可根据用户选择，自动掌控调料、火候、时间，用大厨的手艺烹调已被植入用户个性的食品。成品通过先进的自动物流体系送到用户手里，用户体验后可以做出全方位点评，系统收录这些数据，在得到足量的信息后加以分析，一个用户的偏好和习惯便得以立体呈现，系统具备了比用户更懂用户的能力。
收纳足够准确的信息是4.O版的工业系统得以存在的前提，也是增强工业流水线可塑性的基础，工业4.0强调的是整合和应用，如果按照概念统属来看，如果说人类进入工业4.0时代，不如说到了以体验或感受为最重要特征的DT（Data Technology，数据处理技术，以下简称DT）时代。
与最近的IT（Information Technology，信息技术，以下简称IT）时代相比，DT时代更看重对信息进行数据化处理，不再把控制放在首位，而是以卖方的“无我”实现买方的“有我”，强调个性化服务，重视预测，关注体验，落脚于多次交易中得到重复收益。在这之前，卖方不断开发服务能力，拼的多是智商，而随着DT时代的到来，心理学在预测市场行为的准确性上取代传统经济学的趋势更加明显，拼情商的时候已到，对卖方而言，再没有比让客户舒服、让合作方舒服更重要的事情了。部分专家和企业家已经开始认识到，在“体验为王”的时代主题下，女性的重要性将日益突出，因为女性的生理和心理条件让她们天生具有更细腻的情感，也更擅长为他人考虑。事实上，男性主导的社会正逐渐发生变化，女性在经济、文化等方面的话语权日渐增大，在家庭之外，她们参与程度加深是有目共睹的。再分析成功的企业具有的一系列特征，女性气质也更为明显，尤其是细腻、坚韧这类品质，几乎没有任何一家想成功的企业能够视而不见。
在服务业里，便利店行业的出现和繁荣，某种程度上昭示了体验为王时代的降临，因为便利店的产品未必就比超市和商场的好，更何况在产品数量上绝对无法与超商比肩，但看如今在都市里遍地开花的便利店，再对比利润率一再缩水、举步维艰的超市和商场，不免再次印证任何行业想要继续生存都需要在后面添上“+”的结论。便利店行业内部也有分化，产生差距的原因，依然源自那个“+”。日本是世界便利店行业的代表，便利店已成为日本人独具特色的生活方式，他们可以不去超市，不去菜市场，却不能不去便利店，仅仅在东京市区的便利店就达7000多家，步行15分钟就有一家门店，在繁华的中心地段，一眼看到七八个便利店也是常事。在日本便利店行业里，7-Eleven是当之无愧的龙头，这一地位从20世纪70年代开始至今。究其缘由，7-Eleven不但很早就建立了高度自动化的物流体系，也融入了智能化因素，而且因地、因时制宜，产品特性迎合门店所在区域居民的生活习惯，这一点已经有了脱离大规模流水线生产，提供DIY体验的影子，暗合工业4.0或DT时代的内在要求。同时，7一Eleven对互联网的应用从2001年就进入比较成熟的阶段，对如今热炒的020等模式更是驾轻就熟。另外，7-Eleven坚持站在顾客的立场思考问题而不仅仅是简单地为顾客着想，这与之前市场上的常规主流思维泾渭分明，管控顾客需求的色彩已很淡，更多的是积极主动预测，在顾客发出需求指令的时候准确响应，成为更纯粹的服务方。
一手将7-Eleven带大的铃木敏文之前并未听闻工业4.0或者DT时代的概念，但他很早就敏锐地看到了买方时代的到来，并断言企业最大的挑战、最该关注的都是顾客的真实需求，最该提供的都是越来越丰富、越来越细致的个性化体验。正是因为有了如此把握，当名列日本便利店行业前三甲的罗森在2015年8月公开声明要“打倒7-Eleven”，并为此制定了明确的五大战略后，身为7&i控股集团CEO的铃木敏文安之若素，表示“没有太注意其他竞争企业”，并豪迈地说：“就算日本其他的全部便利店品牌联手，7-Eleven也表示欢迎。因为只要7-Eleven按照现有正确方向踏踏实实地做，行业老大的地位是不可能被动摇的。无论什么品牌的便利店，最终面向消费者的还是每一个门店，单店经营能力的提升才是核心战略。”
与其跟在众多概念后鼓噪呐喊，却又摇摆不定，不如锤炼自己抓住市场核心本质的能力，修炼响应消费者需求的应变力，做到以不变应万变。万变归于不变，或许才是对众说纷纭的DT时代和工业4.0时代最好的献礼，也是让企业保持旺盛生命力的秘籍。7-Eleven的传统和打下的坚实底子为其自身顺应时代潮流做了有益尝试，而它或任何想成功的企业在未来如何自处，行在书外，知在书里，知行合一，任时代风吹浪打，尽可未雨绸缪，闲庭信步。
许正一著的《便利统治世界（7-ELEVEn的商业渗透）》是一本企业管理类书籍。本书以7-11的成长发展为主线，全景展现日本零售大王的成长史，阐述经营方法论，既有初创的曲折，有低谷的困惑，有强势的崛起，同时又深度挖掘创始人铃木敏文对零售的理解，展现他对零售与互联网结合的看法。本书是7-11的传记，更是7-11零售学的思维、经营复盘。
7-ELEVEn，亚洲著名零售企业，营业额约占日本GDP的1.25%。其会长兼CEO，有着“日本新经营之神”美誉的铃木敏文在由许正一著的这本《便利统治世界（7-ELEVEn的商业渗透）》中将为我们讲述成功经营便利店的商业逻辑。
全书共分三部分：第一部分是在商超的夹缝里野蛮生长；第二部分是便利店的轴心；第三部分是价值共创时代：改革从否定开始。
