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| 书名 | 丰田模式(精益制造的14项管理原则珍藏版)/精益思想丛书 |
| 分类 | 经济金融-经济-工业经济 |
| 作者 | (美)杰弗瑞·莱克 |
| 出版社 | 机械工业出版社 |
| 下载 |  |
| 简介 | 编辑推荐 当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度，以加速业务流程、减少浪费、改进质量。但是，在各种精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？ 杰弗瑞·莱克编著的这本《丰田模式（精益制造的14项管理原则珍藏版）》诠释了丰田所采用的14项精益管理原则，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各种业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及问题解决之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。 内容推荐 在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。 杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式（精益制造的14项管理原则珍藏版）》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围：培育支持持续改善和学习的氛围；使顾客满意（同时消除浪费）；从最开始便保证质量；从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者；让所有员工成长为解决问题的专家；与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠。 目录 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 前言 第一部分 世界一流的丰田模式 第1章 卓越的作业流程 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 丰田生产方式与精益生产 精益的误区 永远存在改善的空间 丰田模式：长期成功之道 第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 丰田家族：代代都展现一致的领导者 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前 置期之路 核心原则：单件流 改变世界的生产方式 展现富创造力的精神接受挑战 第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费 八大类未能创造价值的浪费 传统的流程改进VS.精益改善 ∥ 丰田生产方式架构图：以架构为基础 以人为核心 第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 丰田模式并非只是工具与方法 第5章 绝不妥协的雷克萨斯 ∥ 一款新车，一个新事业单位 倾听顾客心声与竞争标杆 达成无可妥协的目标 第6章 开创未来的普锐斯 第一阶段：“普锐斯”车款的蓝图 第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 来自公司高层的支持 第三阶段：加速研发计划 新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋 最后的15个月 丰田的新产品研发流程 其他历经实践的原则 第二部分 丰田模式的14项原则 第一类原则 长期理念 第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 比赚钱更重要的使命 做有益于顾客的事 别让事业决策伤害到信任与相互尊重 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 丰田的使命说明与指导原则 拟定坚定的目标，名留青史 第二类原则 正确的流程方能产生正确成果 第8章 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现 多数作业流程中，有90％是浪费 创造价值，还是制造浪费？ 连续流 传统的批量生产恩维 为何流程速度越快越好 节拍时间：单件流的心率 单件流的益处 连续流为何不容易实现 第9章 原则3：使月拉动式生产方式以避免生产过剩 原则：由顾客拉动进行补货 日常生活中的拉动式补货 丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 预定进度表的推动式生产方式 第10章 原则4：使工作负荷平均(生产均衡化 均衡化：使生产与流程均衡化 存货的角色 按单定制，但同时也均衡化 服务业的均衡化 艰难的推销：均街化与连续流的结合 第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 暂停流程以内建质检（自动化） 使用对策与防范错误来解决问题 将质量控制简单化 服务部门的内建质检 内建质检是原则，不是技术 第12章 原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 标准化：持续改善与质量的基础 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 推幽新产品的标准化工作 以标准化作为授权的工具 第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 清理它，使它可被看见 可视化管理制度的目的是改善价值流 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 可视化与办公室工作 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 以技术系统与人员制度促成可视化管理 第14章 原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 新技术要能支待员工、流程与价值观 执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 信息技术如何支持丰田模式 丰田公司产品研发流程中的信息技术 适当正确地实施技术 第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值 第15章 原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 从内部栽培领导者，而不是自外延揽 丰田的第一位美国籍总裁 管理者的第一堂课：顾客至上 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 丰田公司领导者的共同工作 第16章 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 团队的形式Vs.团队的运作 促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 在此美设衅田工厂：只有一次建立正确文化的机会 丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 工作团队：解决问题的焦点 丰田公司兼容并蓄所有激励理论 内部激励理论 外部激励理论 人：持续改善的动力 第17章 原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 和供应商共同努力学习丰田生产方式 以丰田生产方式挽救“生病的供应商” 发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） 深入了解并报告你亲眼所见的情形 “大野圆圈”——观看与自行恩考 根据亲自证实的资料来思考与陈述 观察美国，针对美国而设计 领导者也必须奉行现地现物原则 Hourensou：高层主管的快速现地现物 现地现物如何深植干迥异的文化之中 第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 在决策过程中充分考量 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 通过根回以达成共识 以一页A3纸沟通井做出决策 充分的最前线学习有助干决策 第20章 原则14：通过不断省思与持续改善以威为一个 学习型组织 找出问题的根本原因，并提出对策 找出根本原因：问五次“为什么” 务实的解决问题：七个步骤流程 反省：责任、自我省恩、组织型学习 流程导向VS.结呆导向：考核的角色 方针管理：引导井激励组织型学习 创造学习型组织：一次漫长之旅 第三部分 把丰田模式应用于你的组织 第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用 在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题 加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化 通过改善研习营，绘制并实行价值流程图 重点在于支持核心价值流程 第22章 借助丰田模式建直精益的学习型企业 管理高层致力干从基层建立全面文化 六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？ 为何文化变革如此困难？ 13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业 参考文献 试读章节 在创立汽车公司的过程中，第二次世界大战爆发，日本战败，美国的胜利原本很可能阻挠日本汽车行业的发展，丰田喜一郎非常担心战后美军的进驻可能会使自己的汽车公司关闭。但事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。 当日本的战后经济在美国扶持下开始重振时，丰田汽车的订单源源不断，但严重的通货膨胀使货币不断贬值，向顾客收账也十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本控制政策，包括经理人自愿减薪，全体员工也减薪10％，这是和员工协商后取代裁员的方案，以维持丰田喜一郎不裁员的政策。最终，减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。 在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业的CEO尽力挽救他心爱的股票期权，或许是把公司分解，变卖优质资产，他们总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎不一样，纵使实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去总裁职位，他个人的牺牲使员工的不满得以平息，更多员工自愿离开丰田，员工也恢复平静。但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲却对丰田公司的历史产生了深远影响，丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由，迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并勇于承担责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人所能理解。 丰田家族成员抱持类似理念，他们在实践中学习，他们学习创新精神，了解企业贡献于社会的重要性，同时，他们全都怀抱创立一个有长远未来的公司的愿景。继丰田喜一郎之后，另一位塑造丰田公司的丰田家族领导者是丰田英二——丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。丰田英二同样于1933年进入东京帝国大学研读机械工程，毕业后，丰田喜一郎派他独自在芝浦的一家“汽车旅馆”中设立一个研究实验室。 丰田喜一郎所谓的“汽车旅馆”，指的是大型停车库，这类大型停车库系由丰田和其他公司共同拥有，为的是鼓励那些买得起车的少数有钱人购买自己的汽车。一开始，丰田英二自己在那间车库的一个角落清理出一个房间，摆放一些基本的办公家具与画板，独自工作了一段时间，并花了一年时间才建立一支10人左右的团队。他的第一项任务是研究机械工具，而之前他对此一无所知；他也检查有问题的车子，因为“汽车旅馆”的角色之一就是为丰田的产品提供服务。其他时间里，丰田英二访查哪些公司能为丰田制造汽车零部件，他还必须在有限的时间内于东京地区找到可靠的零部件供应商，以便使丰田的一家工厂顺利设立。 因此，丰田英二和他的前辈一样，一路走来始终相信，成事的唯一之道是自己亲自动手、勤奋努力，当挑战来临时，答案是尝试——干中学。在这种信念与价值观之下，实在很难想象把此公司交给一个不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子，公司的价值观决定了丰田每一代领导人的培养与选择。 丰田英二后来担任丰田公司的总裁，继而出任董事会主席，在战后公司最关键的成长期，以及一路成长为全球汽车行业巨头的过程中，他承担了重要的领导职责，并最终成为最高领导者。丰田英二在挑选与授权公司领导者方面扮演了重要角色，因为他们要负责领导销售、制造、研发等部门，以及最重要的丰田生产方式。 如今，丰田模式已经被它分布在全球的分支机构推广到了日本以外的广阔世界，不过，由于今天的领导者并未历经过白手起家创办公司的筚路蓝缕之苦，丰田总是不断地思考该如何传承与强化促使公司创始人亲自动手、干中学、根据事实以深入思考问题及创新的价值观，这是丰田家族的珍贵遗产。 P20－21 序言 杰弗瑞·莱克教授和我在美国住同一个城市，因为彼此之间有许多共同相识的朋友，因此会时不时见面，常就精益思想在中国的发展情况交换意见。我非常敬佩他专注地研究丰田公司，包括企业的运营、产品开发、企业文化以及人才培养等不同的方面，结合外部资源把他的见解写下来，出版了一系列的参考书，供大家学习，造福社会。 莱克教授和詹姆斯·沃麦克一样，早年接受的专业训练是社会科学，他们看事情讲究宏观，却不忘追究事情的根由。除了关注丰田某一个部门或某一段时间里发生的事之外，更愿意下工夫去挖掘运作程序与企业文化。以丰田的愿景与理念为基础，研究其作业流程，收集资料，细心观察，用心分析，小心求证后做出结论，这种实事求是的研究精神值得我们学习。 从本书总结出的14项原则（四类原则），可以看出莱克教授的用心。 第一类原则主要涉及丰田的理念及愿景。 第二类原则讲述运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持续改善，以及善用而不盲从新科技等。书中提到的大部分工具书都已经由精益中国翻译出版，值得参考。 第三类原则主要是关于员工的培育、团队的培养，以及与供应商的合作等方面的内容。 第四类原则讲学习型组织，强调现场学习观察，决策寻求共识，不断省思，精益求精。 全书的概念清晰，是本难得的好书，怪不得高居欧美企业界最受欢迎读物的榜首。欣闻机械工业出版社将再版此书，实在是中国读者的福音。希望有兴趣的朋友一面读书，一面动手尝试，常到现场观察，鼓励员工提出解决方案，持续改善。 祝福您的精益之旅顺利、成功。 赵克强博士 谨识 精益企业中国总裁 书评(媒体评论) 我们也需要进一步回归我们的原点，回归这些基本点，重新审视丰田的生产方式。 ——丰田章男丰田公司总裁 这本书将使你理解丰田何以如此成功，你可以将其中一些实用的创意变为自己的生意经营之道。 ——丰田公司加里·康维斯 |
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