琳达·希尔编著的这本《上任第一年（1从业务骨干到团队管理者的成功转型原书第2版）》从成功的经理人的经验入手，告诉读者他们是怎样升华了对自身角色和责任的理解，如何学习与下属建立起有效的工作关系，如何利用组织和个人资源，以及如何处理在转变过程中的压力和情绪的。最重要的是，他们说明了开始一种新身份意味着什么。在这本引人入胜的书中有两大主题：首先，在新经理尝试担起新责任的过程中，从个人贡献者到经理的转变包含着一种意义深远的心理调整（转变）；其次，成为经理的过程主要是一个从经验中学习的过程。通过经验和教训、观察和理解，新经理学会了如何成为有效的业务领导人。

很多企业高管经历过多个层级的晋升和转型，印象最深刻的就是从员工到团队领导这一跳，最惊险也最困难。大部分走上管理岗位的人，在最初一段时间里都是懵懵懂懂的，很多人会有一点“终于有手下可以差遣”的得意，但对于成为团队“当家人”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天发现，自己似乎掉到了陷阱当中。管好下属如同架着一群猫向前走，困难得让自己精疲力竭。

管理者必须学会以不同的方式来看待工作，必须发展出崭新的思维和行为模式。成为管理者，意味着要扮演完全不同的角色，要大幅调整自己的时间分配，另外也需要具备完全不同的技能。

在琳达·希尔编著的这本《上任第一年（1从业务骨干到团队管理者的成功转型原书第2版）》中跟踪调查了大量新经理上任第一年的管理情况，展现他们是怎样升华了对自身角色和责任的理解，如何学习与下属建立起有效的工作关系，如何利用组织和个人资源，以及如何处理在转变过程中的压力和情绪的。书中围绕两大核心主题：首先，在新经理尝试担起新责任的过程中，从个人贡献者到经理的转变包含着一种意义深远的心理调整；其次，成为经理的过程主要是一个从经验中学习的过程，通过经验和教训、观察和理解，新经理学会了如何成为有效的业务领导人。

本书就新经理面对的挑战提出了独到的见解。不管对人力资源管理者、其他负责管理开发的人员，还是对于正在向新身份艰难过渡的新经理来说，这都是一本必读书。

译者序

第2版序

第1版序

致谢

引言

第一部分 领会成为一名经理意味着什么

 第1章 搭建舞台

 第2章 调整期望

 第3章 向管理身份转变

第二部分 开发人际关系判断力

 第4章 行使权力

 第5章 管理下属的绩效

第三部分 应对自身管理问题

 第6章 认知自我

 第7章 应对压力和情绪

第四部分 驾驭转型

 第8章 上任第一年的关键资源

 第9章 平稳转型

第五部分 打破管理神话

 第10章 在没有正式职权之下发挥影响力

 第11章 建立有效的团队

 第12章 终身学习

结语 创造一种领导和学习的文化

附录A 研究设计和方法

注释

参考文献

在评估下属业绩时，经理不得不承认他们的利益不同于下属的利益，而且也承认下属看问题“视角狭隘”。一位经理举例说：

昨晚我和两位客户聊天。我刚刚给5000个重要害户发了邮件，介绍我们的新产品，我想如果他们向经纪人咨询的话，这也是值得花时间的。或者他们也可以直接联系我，其中有些客户给我打了电话。昨晚8：30左右，我做完手头工作，回访那些致电的客户，谈论相关的产品。经纪人不会为此打电话，因为他们不了解新品，也不明白这对于公司未来的重要价值。这是让他们了解新产品的方式，以防他们被客户询问时一无所知。

对新经理而言，评估下属业绩是真正的成长阶段，意义重大。如果他们必须严厉训斥甚或解雇下属，那更是难以忘却的一课：“我加入了一个新的同盟”“我和他们不再是一伙，我还成了他们的敌人。”

经理主要负责对人的管理

从处理与下属的冲突和反馈的经验中，新经理对于他们的角色和身份的印象彻底改观了。他们的身份使他们陷于“真空地带”：他们既不是业务人员，也不是经理。一位经理坦言他对此深感困惑。他们心不甘情不愿地放弃了执行者的角色，开始理解对人负责意味着什么。

大约年中时，大多数经理开始谈到，他们好像是出于“支持者”或“促动者”的位置。一位经理在任职第五个月月末若有所思地说：

你问的这个问题很有趣。我究竟应该做什么呢？每天我的思考都不一样。公司聘用我是为了完成任务，但我的工作是支持和发展下属……对此你作何解释呢？

上任之初，这位经理描述他的工作是作为问题解决者。那时他在研讨中多次提及“支持”这个词。但这一次“支持”含义不同，也更广泛。支持下属不仅仅意味着解决他们的当务之急，还包括培训下属，使他们具备工作必备的知识与技能。因为经理不直接从事一线销售，因此他们必须选拔并培训下属开展这项工作：

在你处理错误的用人决策后，你看到了花时间招聘合适人才的重要性……只有下属优秀，你才会优秀。

我的成功就是下属的成功，反之亦然……你必须花时间和精力培训你的团队，不能只顾眼前，把你的解决方案强加给他们……一位糟糕的经理从不发展下属，其影响会立即显现。下属只知被动执行，而不会自动自发地工作。

我的工作是说服客户购买产品，我通过销售代表实现这一点。我要让客户深信需要我们的服务……我必须指导并培训销售代表，以确保他们始终关注客户满意。

经理也有产出吗？是的，的确有。尽管对经理要求众多，但我认为其主要职责是人员开发。不是具体的产出，而是人员开发。我想当你在开发人员时，你同时通过他们产出。

很多新经理首次明确将自己定位为人员管理者——负责培训和发展下属。新经理也开始认识到他们的长期责任和短期责任，培训与开发是一种投资。他们开始投入更多的时间和精力招聘、培训并发展下属（这并不是说在这些事上他们花了足够和合理的时间。即使到了年底，他们的下属和上级还是感觉应该在这些方面进一步改进）。

从下属的要求和抱怨中，经理开始意识到下属希望他们关心“整个人”：

我得到这样的反馈——很直白的反馈，下属感觉他们在营销方面已经得到很多指导了，他们希望我更多地关注他们的个人发展（职业生涯方面），并给予日常工作进展的反馈（做得对不对），这样才能进步。

他们希望我促进他们的工作，帮他们实施营销计划和个人发展目标。我必须在这两方面成为参谋，帮他们评估方案和资源，知道如何实现短期目标和长期目标。

下属当然对赚钱很感兴趣，但他们也很在意个人发展、公司的认可以及工作的乐趣。

我认为首先他们期望得到支持。他们希望如果他们按规定工作的话，就能得到我的支持。如果他们犯了错，他们希望我和他们一起弥补错误，尽可能纠正错误，但不要一味指责和惩罚无心之过，我称为“合理的错误”。

换言之，经理开始意识到下属的心理需求：

你得探寻数字背后（目标）的东西，一看究竟。你不能唯数字论。

现在我很清楚他们想从上司那里得到什么：他们希望一切阳光透明，他们需要销售创意；讨论销售仅仅是其中的一小部分。他们需要快乐，需要个人关怀，需要参与感，这些才是工作中最难把握的部分。

他们希望大门永远敞开，不管是在办公室还是家里，不管是在工作日还是周末，以便他们遇到问题（无论是业务问题，抑或个人问题）时，都可以随时给我电话。我想让他们感到放松舒适，可以敞开心扉谈任何事。

P56－58

为什么要读这本书

管理别人不是管理自己的延伸。在我自己的职业生涯当中，曾经历过多个层级的晋升和转型，体会最深的，就是从员工到团队领导的这一跳，最惊险，也最困难。尽管到了更高的级别，管理工作会变得非常复杂，但如何管好人、管好自己的下属，依然是最重要的挑战。

大部分走上管理岗位的人，在最初的一段时间里都是懵懵懂懂的。很多人会有一点“终于有手下可以差遣”的得意，但对于成为团队“当家人”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天发现，自己似乎掉到了陷阱中。管好下属如同架着一群猫向前走，困难得让自己精疲力竭。

管理者必须学会以不同的方式来看待工作。在人生历程中，我们会遇到很多人生角色的转变，比如结婚、升级做父母。成为管理者所需要的学习和转变，不啻于人生角色的转变，和这些重大的人生转折一样，管理者也必须发展出崭新的思维和行为模式。

有意思的是，越是明星员工，在成为管理者时面临的挑战越大。让自己成为优秀员工的种种习惯，反而会成为管理者之路上的绊脚石。成为管理者，意味着要扮演完全不同的角色，要大幅调整自己的时间分配，另外也，需要具备完全不同的技能。

尽管如此，写给管理者的书已经多如牛毛，为何还需要本书？拿到本书之前，我心里也有这样的疑问，但在读了引言和第1章之后，我就决定要将它翻译出来献给更多的管理者。因为与其他书籍相比，本书有两个非常鲜明的优点。

扎根于管理的本质而又深入浅出

大部分书籍会让人产生一种错觉：管理似乎是套路表演，平和优雅。但现实中的管理更像是一场拳击赛，紧张而又混乱。管理工作的本质就是高压、零碎而又忙乱，充满悖论。本书揭示了管理中很多让人焦头烂额的悖论，随便举几个，相信资深的管理者都深有体会：

·你必须为别人所做的事负责；

·越关注工作目标，越需要关注具体做事的人；

·有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益。

作者探讨了一个现实中的管理世界。也正是因为作者对管理现实的深刻认识，才会触动管理者，并引起强烈的共鸣。更可贵的是，作者并没有停留于此，本书也提供了很多具体、务实的建议，能够促进管理者在工作中进行反思和行为转变。

理论与实践完美融合

琳达·希尔是最接地气的管理学教授之一。也正因为此，挑剔的管理大师亨利·明茨伯格才会多次不吝赞美之情，对其研究成果有颇多肯定。本书延续了希尔畅销书一贯的风格，关注现实挑战，给出简洁、有力的指引。

在多年的咨询辅导生涯当中，我们曾遇到很多大型集团身居高位的领导者。当与他们一起解决工作中的问题时，经常会发现，问题的根源在于他们在管理生涯的早期，没有掌握基本的管理技巧，而这一问题逐渐被升职所掩盖，成为后遗症。

因此，本书提供的建议，相信所有层级的领导者，都会从中受益。