邱昭良著的《复盘+(把经验转化为能力全新修订第2版)(精)》对大家在理解“复盘是什么”等方面提出的一些常见问题，给出了解答，可以让大家更加精准地理解复盘的精髓；基于实际操作经验，梳理、明确了复盘的“底层逻辑”；明确了复盘的四种应用类型及操作手法；对经营/战略复盘部分进行了细化，补充了谷歌等公司的实践，以及季度业务回顾（QBR）、学习史等方法；提出了一个整合的模型，阐述了把复盘做到位的12项关键要素。

邱昭良

管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心、中国学习型组织网创始人，国际组织学习协会会员、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家（PMP），中国企业大学联席会学术委员，《培训》杂志专家委员。
师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授，是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一；硕士和博士研究方向均为组织学习，博士论文得到管理学大师彼得·圣吉的指导，具有深厚的理论功底和专业造诣。
曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长，东方道迩集团首席运营官（COO），上海时代光华教育发展有限公司副总裁兼首席知识官，捷库动力（北京）信息技术有限公司首席学习官，北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问，为中石化、中国航天、中粮集团、中国移动、西南水泥等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。
著有《复盘 ：把经验转化为能力》《学习型组织新实践》《学习型组织新思维》《系统思考实践篇》《企业信息化的真谛》，译著包括《系统思考》《系统之美》《创建学习型组织5要素》《学习型组织行动纲领》《情景规划》《欣赏式探询》《U型理论》《新社会化学习》等，并在国内多家知名专业报纸杂志上发表相关论文100余篇。

随着环境日趋多变、不确定、复杂、模糊，无论是个人还是组织，都需要更快更有效地进行学习。复盘作为一种从经验中学习的结构化方法，满足了有效学习的需求。在第1版基础上，邱昭良著的《复盘+(把经验转化为能力全新修订第2版)(精)》做了六方面修订：

提炼复盘的关键词，让大家更加精准地理解复盘的精髓；

基于实际操作经验，梳理、明确了复盘的“底层逻辑”；

明确了复盘的四种应用类型及操作手法；

对经营/战略复盘部分进行了细化，补充了谷歌等公司的实践，以及季度业务回顾（QBR）、学习史等方法；

提出了一个整合的模型，阐述了把复盘做到位的12项关键要素；

对全书文字进行了精简与优化。

个人、管理者与企业家可以用本书中的实用方法对过去的成败进行结构化总结，更快速地学习与成长，更好地应对复杂多变的商业环境所带来的挑战。

赞誉

推荐序

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第2版前言

第1版前言

第1章 认识复盘

 什么是复盘

 复盘的三个关键词

 复盘的由来

 复盘，而非总结

 复盘与行动学习、培训、绩效改进有什么区别

 关于复盘的几个常见误解

第2章 为什么要复盘

 美军通过AAR打造执行力和领导力

 联想做复盘的四个理由

 复盘的学习机理

第3章 复盘的“底层逻辑”

 美军怎么做

 英国石油的“事后回顾”实践

 复盘步骤解析

第4章 复盘的“操作手法”

 四类复盘，操作手法各异

 个人复盘

 团队复盘

 项目复盘

 经营/战略复盘

第5章 复盘的“内功心法”

 美军：AAR的18条军规

 联想：做好复盘的诀窍

 解密复盘的“配方”

 引导——复盘成败的关键

第6章 如何推广复盘并形成习惯

 如何推广复盘

 从两个维度扩大复盘的影响

 让复盘改造企业文化

 如何让复盘成为习惯

第7章 超越复盘：从复盘到学习型组织

 组织学习矩阵

 以复盘为基石，搭建组织学习体系

 组织学习体系的基本要素

结束语

附录A 一张图看清复盘

附录B 复盘模板

附录C 复盘引导常用方法与工具

附录D 部分复盘案例

附录E 学习资源

后记

参考文献

复盘的由来

作为一种思想和工作方法，复盘的历史可谓源远流长，许多个人和组织都曾使用过类似的方法。例如，中国有许多古谚都揭示了类似道理，像“前事不忘后事之师”“吃一堑长一智”等；一些先贤也通过不断总结、反思来提升自身的修为，像曾子的“吾日三省吾身”，以及曾国藩的静思等。在近代，中国工农红军就是在打仗中学习打仗，在红军长征途中曾进行过数次具有重大历史意义的“复盘”会议。

复盘作为一种管理方法在企业中应用，在中国最早是由联想集团创始人柳传志先生开始的。

20世纪90年代末期，柳总阅读了《曾国藩》一书，书中提到曾国藩有一个习惯，就是做完一件大事之后，点一炷香，把整个过程细细地想一遍。受此启发，他感觉这种做法很符合自己的工作/思考方法，是一种简单有效地从经验中学习的方法，因为他并不是学企业经营与管理的，在下海创办联想之前也没有任何在企业工作的经验，都是边干边学，从自己和他人的工作经历中来学习。在思考、总结的基础上，柳总于2001年第一次在联想提出了“复盘”这种说法，并开始通过言传身教等途径在公司内部进行推广。

2009年，受国际经济危机影响，联想集团2008/2009财年出现了巨额亏损，柳总重新出任董事局主席，在调整了领导班子之后，通过联想“管理三要素”(即“搭班子、定战略、带队伍”)的应用，采用复盘等方法，让公司制定并实施了有效的“进攻+防守”的“双拳战略”，当年实现了扭亏。同时，柳总在任董事长期间，最主要的一项工作就是在全球推广联想的企业文化。在他的亲自指示和领导下，联想管理学院对复盘方法论进行了研究整理，于2011年将复盘方法结构化，形成了一整套规范的流程，并在联想集团全球范围内推广。

2012年，“联想复盘方法论”开始作为“联想之星”第四期课堂上独立的一门课程，旨在以此为切入点，提升初创企业一把手的学习能力，帮助创业者更有效率地提升企业经营水平，促进其形成适合自身的方法论及企业文化。同时，君联资本也在自身内部持续践行复盘的同时，为其投资的企业进行复盘培训和指导，有力地帮助了被投企业的成长。2015年5月7日上午，国务院总理李克强视察了中关村创业大街，了解了“联想之星”的复盘实践，并给予高度评价，总理指出：你们把中国围棋复盘的理念运用到创业中来，这本身就是一种发明。在复盘当中可以看出哪一步走错了，哪一步走得特别精彩……把这个思想传播出去，不仅能创造物质财富，还能够创造精神财富。

或多或少受到联想的影响，国内一些企业也广泛地使用了复盘这种方法，其中包括万达、江淮汽车、四川西南水泥等。

在美国，最早采用复盘的是美国军队，它们将其称为“行动后反思”(afteraction review，AAR)。美军对AAR的定义是：“对一个事件的专业讨论，以绩效表现为核心，重点放在帮助参与者自己发现发生了什么，为什么发生，如何保持优势，以及改正缺点。”

AAR是在20世纪70年代中期被引人美国军队的，最初是为了从国家培训中心(National Training Centers)的模拟战斗中快速学习。后来，该项技术慢慢得以推广，按照陆军参谋长的话来讲，他们花了10多年的时间，才让这一过程被一线军官广为接受，并融入部队的文化之中。只是在最近几年，AAR才成为一项通行的做法，转折点就是海湾战争。在沙漠中，一组组士兵聚集在散兵坑中或者坦克周围，回顾最近的行动，寻找可能的改进。就这样，AAR自发地流行开来。美军在海地的军事行动又使其向前走了一大步。在那里，AAR第一次被纳入整个运作过程之中，并被广泛用来捕获和散播知识。

由于成功地应用AAR，美军的执行力、领导力和作战能力得以持续提升，开始受到许多企业的重视。向美军学习，一时间成为一种潮流。受此影响，复盘也逐渐走人更多企业，包括英国石油公司(British Petroleum)、联邦快递、巴克曼实验室、Analog Devices等。

P4-6

第2版前言

复盘为什么受欢迎

《复盘+：把经验转化为能力》第1版于2015年8月正式出版，上市以来受到市场广泛欢迎，月余即进行加印。同时，也有很多企业邀请我进行培训或分享，如TCL、腾讯、滴滴、招商银行、吉利汽车等。其中，2015年11月18日，华章书院微课堂邀请我进行复盘主题分享，有近200个群参与联播，覆盖的听众近10万人；12月，著名创业者培训社群“碳9学社”也组织了复盘专题学习，3个主群有1500人参与；中国人民大学商学院、华章经管、新锐风险投资基金洪泰发起的AA加速器等，也邀请我进行了主题分享。在《培训》杂志12月刊推出的“盘点2015”专题中，“复盘”也被列为当年热门关键词。

那么，复盘为什么会这么热呢？

在我看来，复盘之所以受到人们的重视，原因有如下几条：

1.随着环境日趋多变、不确定、复杂、模糊（即所谓的“VUCA”），无论是个人还是组织，都需要更快更有效地学习。复盘作为一种从经验中学习的结构化方法，虽然深入、做到位并不容易，但基本操作手法易学易用，快捷有效。这使其受到了人们的广泛关注。

2.当今，在许多领域（如新的或发生了颠覆式创新的领域），没有惯例或成熟的经验可以直接“拿来”，人们需要“摸着石头过河”，把握当下，有效地总结行动中的经验教训或进行知识创新，实现快速迭代。对此，复盘是一种基本的方法，可以适应商业竞争与社会发展的需要。

3.正如古老的太极图蕴含的哲学智慧，伴随着社会日益浮躁，越来越多的人开始让自己“静”下来，注重深潜和内求。复盘作为一种反思自我、深入探究的学习方法，其价值也愈发明显。

4.复盘本身就是一种线下的“微学习”，也就是线下“微课”，因为它的核心目的就是从工作中去学习。通过复盘，让大家在很短的时间里，从行动中去学习，没有长篇大论，而是与工作紧密相关，让这种学习非常“接地气”。此外，我们可以把复盘的结果变成案例，萃取出一些经验和教训，做成微课，再放到知识库里进行分享。所以，它也是移动互联时代快速萃取组织经验、传播并共享组织智慧的一种方法。

复盘逻辑与操作简单，但要想真正做到位并不容易

虽然绝大多数朋友对复盘都非常认可，但也有少量不以为然者。有的认为复盘不过是工作总结，有的认为其功效有限，不如创新或试验啥的“来劲”，还有人认为它的逻辑似乎很简单，操作手法也没什么稀奇之处，值得写成一本书吗？

的确，复盘的逻辑与机理貌似很简单，但是，如果你对复盘了解更多、真的实践了，你就会明白，复盘并不像你想象的那样简单，这里面学问很大，涉及团队学习与引导技术、系统思考、改善心智模式等深层次的技能。

例如，我曾整理了复盘的36个问题：

1.复盘是什么？

2.复盘与工作总结有哪些区别？

3.复盘有什么用？

4.在当今快速变革的时代，复盘还有价值吗？

5.复盘的范围与形式有哪些？

6.哪些事情需要复盘？

7.能对其他人的事情进行复盘吗？

8.复盘由谁来发起和引导？

9.是否要开面对面的复盘会议？

10.谁要参加复盘会议？

11.复盘会议应该何时召开？

12.对复盘会议地点有哪些要求？

13.复盘会议召开之前，要进行哪些准备？

14.复盘会议，如何设计和引导？

15.复盘时，发现目标不清楚，怎么办？

16.大家对目标没有共识，怎么办？

17.对事件出现了分歧，怎么办？

18.大家不愿意参加，怎么办？

19.总是有人打岔，难以聚焦，怎么办？

20.领导在场，其他人不愿意说话，怎么办？

21.大家都回避问题，怎么办？

22.对问题的分析难以深入，没有触及根本，怎么办？

23.参与者相互指责、推诿，怎么办？

24.发生了争执，怎么办？

25.总是一两个人在说话，其他人不参与，怎么办？

26.怎么区分原因分析与经验？

27.花了很大精力在一些细节上，导致复盘会议开得很冗长，怎么办？

28.复盘好像在“走过场”，如何把复盘做到位？

29.复盘会议之后，谁来跟进？

30.复盘的效果怎么评估？

31.学习发展部门如何推广复盘？

32.如何让大家养成复盘的习惯？

33.如何充分利用复盘的结果？

34.复盘与其他学习方法有什么关系？

35.复盘和“微课”有什么关系？

36.复盘与学习型组织建设有啥联系？

当然，你可能还会在学习、实践复盘的过程中遇到更多实际的问题。这些都值得我们深入思考与探究。本书也许不能帮你解决所有这些问题，但我相信，通过认真研读与用心实践、不断总结，你能找到这些问题的答案。

通过复盘，实现快速迭代与优化  在本书出版之后，很多朋友不仅通过本书和我的培训、分享学习了复盘，更重要的是将其付诸实践。他们在学习与实践过程中遇到了各种各样的问题，并通过微信、邮件、面对面等方式反馈给了我。而我因为已有了持续复盘的习惯，所以，可以快速将这些反馈进行归纳、整理，不断地丰富学习与实践复盘的问题清单，持续地和朋友们讨论这些问题，并在各种各样的场景中去寻找和优化这些问题的答案。

本次修订就是我这一段时间以来通过复盘，实现快速迭代与优化的努力结果之一。

本次修订主要体现在如下六个方面：

1.对大家在理解“复盘是什么”等方面提出的一些常见问

题，给出了解答，可以让大家更加精准地理解复盘的精髓。

2.基于实际操作经验，梳理、明确了复盘的“底层逻辑”，将其与表现层的“操作手法”分开，让大家更清晰地把握复盘的内在机理，“知其然，知其所以然”。

3.从复盘的主题范围以及组织层次两个维度，明确了复盘的四种应用类型及操作手法。

4.对经营/战略复盘部分进行了细化，补充了谷歌等公司的实践，以及季度业务回顾（QBR）、学习史等方法。

5.提出了一个整合的模型，阐述了把复盘做到位的12项关键要素；基于复盘引导实践，修正了“复盘引导九步法”。

6.对全书文字进行了优化修订，精简了部分内容。

活出复盘的状态

我们大家都知道“知易行难”，其实，真正学会一项技能有三个境界：一是搞明白它是什么、为什么以及如何做，不是“似乎知道了”，而是真正地知晓（knowing）；二是会做（doing），不只是在他人指导下或者在教室里勉强能做得通，而是要在各种场合下，自己能够独立地完成，运用自如；三是领悟其精髓，并真正践行，活出那种状态（being）。特别是在当今时代，我们周遭的环境以及我们自己都在快速变化之中，复盘绝不只是一两次事件或阶段性的活动。

在我看来，复盘不只是一种方法，它更是一项持续的修炼，是一种生活方式。

因此，我诚挚地欢迎所有想要学习、实践并活出复盘状态的朋友，将你在这个过程中遇到的任何问题，及时反馈给我，我愿意帮助你，也希望和你一起成长、进步！

邱昭良

2016年4月15日

每一本书的出版都离不开一群人的共同努力。作为作者，我深深地感谢所有为这本书的诞生做出过努力的朋友！

首先，感谢机械工业出版社华章公司的编辑张竞余，当我在朋友圈发布了本书脱稿的消息之后，他第一时间就和我取得了联系，约好春节后马上见面。我很佩服他的专业判断、敏锐和马上行动的精神。正是在他的积极推动之下，本书才能这么快与大家见面。

我还要感谢华章经管的王磊女士，她是我十几年的朋友了，自2003年我在华章公司出版了第一部专著《学习型组织新思维》以来，我们陆续合作了《创建学习型组织5要素》《学习型组织行动纲领》《系统思考》等多部好书。作为资深出版人，她不仅具有深刻的商业洞察力、丰富的策划与运作经验，而且为人谦逊、修为敦厚。感谢她这么多年来对我的厚爱与大力支持！

感谢君联资本董事总经理、首席管理咨询顾问王建庆老师，我有幸和她成为同事，在她的指导下工作。对于复盘，王老师绝对是专家。不仅因为她在联想工作期间，无数次地参与和组织复盘，君联资本也是在复盘中成长起来的，更是因为她曾是联想管理学院的讲师，专门研究联想文化和管理，在“入模子”培训班上主讲联想历史、文化和管理，参与了联想集团企业文化项目研讨、“复盘”方法论的提炼，2001年之后一直在联想投资负责投后管理和增值服务工作，长期指导君联资本投资企业的成长，为被投企业和“联想之星”创业企业家提供包括复盘在内的管理提升培训和指导。非常巧合的是，在我给王老师打电话时，她刚好参加完一次复盘会。因此，在阅读完本书初稿之后，王老师不仅专门给我打来电话，就书中有关联想复盘的一些案例、提法、事实给予了详尽的指导：而且欣然答应为本书做推荐序，分享了她对联想复盘的见解和君联资本的复盘实践，对读者朋友快速把握复盘的精髓有很大帮助。

感谢联想控股人力资源部总经理、联想管理学院常务副院长高强先生，他不仅通读全书，给出了很高的评价，让我倍感鼓舞，而且提出了中肯的修改建议。

感谢大联想学院院长孔庆斌先生、乐视大学副校长马成功先生为本书作序。孔院长领导大联想学院，积极为联想集团合作伙伴及生态圈企业分享包括复盘在内的联想管理经验，对此有着深刻的见解。我和老马最早是联想集团的同事，10余年后又是万达学院的同事。老马不仅仅是领导力开发与人才培养方面的专家，在万达学院期间，我和万达学院其他同事，包括常务副院长樊力越、卢旭、老马、张华、夏盈、于晓翔、张竑等，在院长陈平先生的领导下，一起设计并推动了新建万达广场的复盘工作。

感谢我曾经的同事、多年的好友罗立新先生。罗总曾任联想集团ERP项目经理，全程推动了项目调研、实施，我们作为“战友”亲历了整个过程。罗总在联想集团IT部等多个业务部门担任高管，之后在NEC、科宝博洛尼、方太、实创装饰等多家企业任CEO或COO，对民营企业的经营管理以及组织能力提升有着深刻、独到的见解，他的推荐语让我感到温暖而有力量。

感谢西南水泥有限公司执行总裁、四川西南水泥有限公司总裁白彦先生，为本书撰写推荐语。感谢四川西南水泥有限公司党委书记张子斌先生、人力资源部总经理孙卓新老师，在他们的领导和推动下，四川西南水泥有限公司积极进行学习型组织建设实践，取得了显著成效。作为相识10余年的朋友，能为他们服务，从中联水泥到西南水泥，我倍感荣幸。事实上，这段旅程也可看作学习型组织在中国实践的一个缩影。西南水泥的实践证明，复盘这种方法简单易用，效果显著。

感谢远洋地产远联公司总经理孔繁琢先生、广东潮宏基珠宝股份有限公司总裁廖创宾先生为本书撰写推荐语。他们在企业内部积极实践复盘、推动复盘，我有幸为他们的管理团队提供复盘培训和引导。感谢远联公司人力资源总监王冬梅女士、潮宏基人力资源中心龙慧妹女士、我的朋友朱竹林、和君咨询的徐楚、解浩然、丛龙峰博士等的厚爱与大力帮助！

感谢我最好的朋友和同事之一，王谋，我们一起给中国航天、中粮、鲁南水泥、西南水泥、空军某厂等多家优秀的企业提供过组织学习相关的咨询与培训，虽然他在组织学习领域积累了丰富的经验和洞察力，但一直非常低调，求知若渴。在本书框架拟定、资料收集阶段，王谋做了大量工作，对我帮助很大。

感谢北京学而管理咨询有限公司高级咨询顾问崔玲女士，在本书写作过程中，她多次提出宝贵意见，数次通读了全稿，进行了细心的校对、修改。感谢视觉导师李晓知女士协助绘制本书知识脉络图(见本书文前拉页)。

在我看来，《复盘+：把经验转化为能力》的意义有二：其一，推广复盘理念，善莫大焉。其二，从实操层面推广复盘，功莫大焉。现在是信息爆炸时代，每天透过手机、社交网络、周边人群传递来的信息浩如烟海，《复盘+：把经验转化为能力》在这种氛围中面市，致力于让读者掌握一种基础方法论，是一件非常有意义的事。

——孙陶然

拉卡拉集团创始人，《创业36条军规》作者，北京大学企业家俱乐部执行理事

面对激烈的市场竞争，任何企业都必须打破旧的规则和思维定势，快速创新、应变。通过深入而到位的复盘，我们不仅能找出已经失效的做法，分析失败的根本原因，不犯过去的错误；而且能够发现事物背后的本质规律和成功的关键要素，顺势而为，未战而先胜。从这种意义上讲，从成功或失败中学到经验教训，让成或败成为你迈向成功道路的资产，才是最有价值的。

一王晓岩

联想集团高级副总裁

管理为什么这么难？多年以来，我一直在努力普及明茨伯格的管理手艺论。与具体情境相对应的手感、质感、分寸感，决定了一种管理手段的有效性。而我所知道的分析具体情境，把握分寸感的最好方法，就是复盘。

——肖知兴

领教工坊联合创始人

在我从事企业家调查研究中，我发现，优秀的企业家往往不是培训出来的，而是在干中学出来的。其中，复盘是一种行之有效的学习方法，许多优秀的企业家，如柳传志、王健林等，都精于此道、成于此法。希望邱昭良博士的《复盘+：把经验转化为能力》能帮助更多企业家成长、帮助更多企业成功！

——李兰

全国政协委员，国务院发展研究中心公共管理与人力资源研究所副所长、研究员