绪方知行、田口香世所著的《零售的本质(7-Eleven便利店创始人的哲学)(精)》正是通过对日本7-Eleven的创始人铃木敏文的哲学思想的探索，以及作者精准、专业的评论和分析，使得我们能够全方位、立体化地认识日本7-Eleven的核心竞争力，为我们打开了深刻了解和认识7-Eleven经营真谛的大门。

在时代的剧烈转移和变化中，有诸多因无法妥善应对而逐渐被时代所淘汰的大、中、小型的事业(商店及企业)，而7-Eleven 40多年来不拘泥于过去的常识、普遍的想法、固定的观念或既成概念，而是随着时代的变化，时常革新与发展自身的状态，接连挑战新价值，持续不断地成长。对此，作者绪方知行、田口香世进行追踪采访，至今已走过40多个年头。通过这40多年的持续关注和追踪访问，不断地将7-Eleven的商业模式、成功法则和理论介绍给世人。所以说，《零售的本质(7-Eleven便利店创始人的哲学)(精)》是作者40多年来研究7-Eleven的集大成之作，也是极为可靠的研究7-Eleven的书籍。

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序言

绪论

第1章 铃木敏文对第二商品部有何期望？

 1.1 以四十周年为界，走向第二阶段

 1.2 毫无经营经验的新人团队

 1.3 颠覆“便利店成长界限说”

 1.4 创立“第二商品部”的构想

 1.5 追求独特性和创新性

 1.6 越是创新的事物越会遭到反对

 1.7 确立明确的概念

 1.8 创造新型便利店

 1.9 从“有你真好”到“又近又方便”

第2章 彻底的优势扩店策略/0

 2.1 铃木敏文的先见

 2.2 铃木敏文的竞争观

 2.3 优势扩店的效果

 2.4 “又近又方便”的真意为何？

 2.5 利润减少是因为“日元升值”吗？

 2.6 优势扩店策略“四方皆宜”吗？

 2.7 优势扩店策略的效果：高密度、多店化扩店方式的实现

 2.8 优势扩店策略的效果：实现高到货率

 2.9 优势扩店策略的效果：高效的广告投入

 2.10 优势扩店策略的效果：密集支援加盟店

第3章 造就40年来日本zui大流通业的铃木敏文的经营哲学

 3.1 “站在顾客的立场”而非“为了顾客”

 3.2 建立新的框架，要“创新”而非“改良”

 3.3 “应对变化”和“落实根本”

 3.4 7-Eleven的基本四原则：一、亲切的服务（Friendly）

 3.5 这是顾客忠诚度决定竞争优势的时代

 3.6 7-Eleven的基本四原则：二、清洁干净（Cleanliness）

 3.7 7-Eleven的基本四原则：三、品质

 3.8 7-Eleven的基本四原则：四、品类齐全

 3.9 创立“需求链管理”/

第4章 不模仿他人，7-Eleven网络

 4.1 美国之行成就了今天的7-Eleven

 4.2 创业的原点在于实现不断的进化和创新

 4.3 创业资金有限逼出的智慧

 4.4 自身没有物质生产手段，却能造就庞大规模的商业体系

 4.5 本部员工不过百余人，善用外部的力量和功能

 4.6 掌握市场信息的人将控制整个产业

 4.7 策略联盟：六大共享化原则

 4.8 7-Eleven是共享顾客的平台

第5章 不断升级的信息系统：7-Eleven是营销公司

 5.1 需求链管理的重要性

 5.2 以假设和验证为基础的单品管理

 5.3 si无前例的16000店的单店经营

 5.4 升级后的第六代综合店铺信息系统

第6章 加盟店和总部是命运共同体：加盟店的严格监督促进总部的自我革新/

 6.1 助力现有零售业的兴旺是自身的存在价值

 6.2 总部并不具有强制力

 6.3 为何不涉足降低加盟费的竞争

 6.4 协助加盟店的资金后盾是总部的收益能力

 6.5 总部支持现有店铺的活化

第7章 站在顾客的立场上，坚持品质/

 7.1 越畅销的商品就越容易褪流行

 7.2 开发价值诉求型的自有品牌商品，而非价格诉求型

 7.3 化解顾客的不满，其中蕴含着新价值

第8章 商品创新的追求：创造新型便利商店

 8.1 挑战压倒性的差异化

 8.2 热销商品——黄金吐司

 8.3 追求基于自主销售规划的价值提升

 8.4 日本zui大的自有品牌商品“SEVENPREMIUM”

 8.5 创造SEVEN咖啡

 8.6 SEVEN咖啡的投入导致罐装咖啡的需求降低？

第9章 创造热销商品的流程表和策略联盟

 9.1 热销商品开发的秘密，商品开发流程表

 9.2 潜在需求的发现和具化

 9.3 标示商品生产者的原因

 9.4 协作创造是商品开发能力的致胜关键

 9.5 对价值诉求和价值传达的努力

 9.6 经过“90天后验证”再进行下一个方案

第10章 创造“又近又方便”的服务

 10.1 打破传统便利店的普遍想法

 10.2 洞察时代的变化——账单代收服务

 10.3 洞察时代的变化——SEVEN外送餐

 10.4 外送时代即将到来

 10.5 实体与虚拟融合的SEVEN外送餐

 10.6 产品目录和网页的并用

 10.7 五成顾客选择到门店自提商品

 10.8 将门店开到顾客家门口

 10.9 善用盒饭熟食专用工厂及配送中心的SEVEN外送餐

 10.10 融合实体门店和虚拟网络的全渠道策略

结语

后记

1.2毫无经营经验的新人团队

第二商品部包含主管在内，总共由5人组成。其中3人为女性；此外，这5人中居然还有两位是2011年春季才进入公司的新人；而曾经在商品部门或销售部门工作过的，也就是有业务经验的专家边一个都没有，完全是个新人团队。

然而，从第二商品部被设置的定位，或者说从它被寄予厚望的职责来看，这种情况又可谓是理所当然。

一直以来，铃木会长都抱着这样的观点，“要做新的事情，最好由毫无经验的新人来做”。

在1982年度年终决算时，7-Eleven的母公司伊藤洋华堂首次陷入利润负增长的局面。当时，身为常务董事的铃木决心对公司进行根本的企业结构改革。铃木那时给出的口号就是，“打破过去的经验，割断昨日的延续，从地基开始，重新建立公司的基础。”

作为在公司推动这项变革的负责人，他在当时采取的方法是提拔毫无经验的新人，例如工会员工，并且大胆地把任务交给他们。铃木甚至还这样说过：“如果你问我，在拥有相同资质能力的两个人中，我会选哪一个?其中一个是经验丰富的老手，另一个则是新人，我会毫不犹豫地选择后者。”

“有经验的老手无论如何都会受制于从过去的经验中所得的那些常识、普遍观念、既成概念和固定想法，因而无法挑战新事物。”他的这种观点至今都未改变。

从第二商品部成员全部起用新人来看，铃木成立这一部门的目的也就不言而喻了。

一言以蔽之，第二商品部被寄予的厚望其实就是成为面向新时代、引领7-Eleven开拓新世界的先锋部队。第二商品部的成立是一项具有战略意义的部署。

1.3颠覆“便利店成长界限说”

铃木在公司内部提出关于第二商品部构思的专案始于2010年。提起2010年，正是日本便利店产业营业额的增长被蒙上阴影的时期。

从前，无论在何种情况下，7-Eleven的营业额都能保持遥遥领先于其他便利连锁店的水平。然而，20lO年2月的决算数字表明，7-Eleven陷入了原地踏步的状态，营业额与上一年持平。

当然，与其他从业者相比，7-Eleven依旧保持着高水准的营业额。例如，从新门店的日均营业额(单店单日平均营业额)来看，或是从7-Eleven和其他连锁的全店日均营业额来看，过去有10万～15万日元的差距，甚至有将近20万日元的差距。2008年度为63万日元，2009年度为62万日元，2010年度却依旧是63万日元。业绩增长裹足不前。

在这种情况下，流通业界的人士和专家提出了这样一种观点：“便利店行业的成长期已经结束，现在开始进入成熟期，甚至还可能会走向衰退期!”  。  就在此时，铃木却大胆断言“便利店的时代即将来临!”这一强势表态与笔者本身的想法相左，更有违一般的观念和常识。当笔者直接从他口中听到这个观点时，顿感疑惑不解。

以7-Eleven为首的便利店行业的营业额全都处于恶化的情况下，铃木的发言和一般看法完全相左。要了解个中内涵，必然需要一点时间。

然而，铃木正是在这个时候颠覆了“便利店成长极限说”，对于让便利店再次步入成长轨道的答案，他其实早已成竹在胸。

其中之一就是“又近又方便”这个新概念，另一个则是构建一个具有引爆力的组织体制，在“又近又方便”的基础上创造新型便利店，甚至是创超越新型便利店的新产业。

关于后者，最具象征性的代表就是“第二商品部的构想”。

当时，这个第二商品部由铃木亲自命名，而他的目的究竟为何?当时在他心中已有了明确的答案。

在笔者的专访中，他表示“7-Eleven将出发迈向下一个新时代”，第二商品部在其中身负重任。下一节将介绍铃木道出的创立第二商品部的构想。

P4-P6

人的生命是有限的，职业生涯则更为短暂。能够用几乎全部职业生涯，从外部细致地跟踪观察一家企业，凝视这家企业成长道路上的点点滴滴，是很少有人能做得到的。而本书的作者做到了，并且将这种持续的观察和思考经过系统化整理，上升到了哲学层面的商业本质探索，形成了这部具有真理探索和知识沉淀的著作，使之传承商业智慧、启示创业后人，因而更显得无比难能可贵。

这不是一部学术专著，极尽高深的理论论证和复杂的逻辑推理；也不是一册专业教材，充满晦涩的概念术语和刻板的商业教条；更不是一本企业家自传，渲染传奇的创业经历和励志的心灵鸡汤。这是一部关于7-Eleven的企业编年史，试图以一种形象化的历史记录方式，按照时间之轴，系统地阐述7-Eleven成长历程中所产生的重要创意、设想、决策和行动，及其后果；然而本书又超越了企业编年史，在娓娓道来、栩栩如生的各个关键人物和各类重要事件背后，始终如一地保持着分析、研究零售及商业本质的初衷。

第二次世界大战结束以来的商业浪潮此起彼伏、波澜壮阔，谱写了全球经济最辉煌的篇章。各类商业业态争相攀登浪潮高峰，奉献最华丽、最生动的进化表演，但其背后不过是一个个业态主体、商业企业在市场上的大浪淘沙般的生存竞争。在零售这一似乎僵化古老却又创意十足的矛盾共生商业业态里，7-Eleven显得如此平实无奇却又独立特行。它之所以能够脱颖而出、后来居上，并获得持久的经营业绩和巨大的竞争优势，当然离不开其独到的秘诀。然而，这秘诀并非深奥、神秘，而且十分浅显易懂，这就是能够在7-Eleven贯彻始终、执行到位的铃木式经营哲学——“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。设身处地站在消费者立场上思考，使7-Eleven能够逐步做到引领消费者的体验，并创造消费市场，“紧迫的危机意识和紧张感”则推动7-Eleven脚踏实地地不断变革创新、完善细节。正是这一经营哲学，构成了7-Eleven一套细密完整的组织习惯、企业制度和企业文化的源动力。初看起来，这一经营哲学朴实无华，但要使其真正渗透到企业及其员工的血液中，使之养成一种组织习惯和自主行动，其间必定经历了许多艰辛的努力。企业经营实践中的每一个策略和技巧对赢得商战固然重要，但更为决定性和长期性的因素无疑是商业经营的境界和一以贯之的初心。

那么，作者集四十年持续观察和思考之大成所奉献给读者的大作，究竟如何揭示来自7-Eleyen的商业智慧和经营哲学呢?在7-Eleven的具体操作实践中，这些商业智慧和经营哲学是如何得以贯彻落实的呢?面对时代变革进程中零售业态急剧而深刻的变化，7-Eleven的思考和实践将带给人们何种启迪呢?敬请读者继续翻页吧。

本文刚交稿，还来不及喘口气，马上就被追着写后记。此时，日本各地正遭遇史无前例的大雪。由于交通阻塞，物流无法正常运送，超市和便利店中都看不到商品的影子。尤其是在山梨县和长野县的部分地区，简直就成了陆上孤岛，物流完全终止。

在这种情况下，2014年2月17日下午，7-Eleven包下了两架直升机，将饭团和面包等5000件商品紧急配送到山梨县，这要比其他任何企业或政府机构都来得及时。第二天，商品陆续送达长野县和群马县。这绝对不是为了宣传作秀，而是7-Eleven对于自身事业基本的追求和实践。换句话说，7-Eleven把这当作是理所应当的事情。

7-Eleven在2011年3·11东日本大地震时，最早地将商品供应到了灾区，而且还事先考虑到了当地人最急切的需求，进行了相应的商品配送。受灾的660家7-Eleven门店迅速恢复营业，重新承担起身为生活基础设施的职责。中越地震、阪神淡路大地震的时候同样也是如此。

笔者曾对柒和伊控股公司在3·11东日本大地震的应对措施进行过采访，内容整理总结在拙作《生活有我们来守护》(商业界刊)中。其中，有家7-Eleven门店店长的话令人难以忘怀。

“物流配送停止了，所有零售业的门店全都断货了，当地顾客备受困扰。虽说我们也是无能为力，但是面对不知如何是好的顾客，没能担负起零售业应尽的责任，确实感到懊悔。就在某天早上，一辆用胶带贴着7-Eleven商标的卡车开到了店门前，送来了大量的饭团。当时，激动得不由起了一身鸡皮疙瘩。明明没有订货，总部却还是把我们需要的商品送到了。幸亏有总部的支援，令顾客都很开心。那一瞬间，真心觉得能加盟7-Eleven真好。”

这是前几天7-Eleven对山梨县进行空中紧急配送时，一件令人意想不到的小插曲。

“早一天把商品送到门店，就能早一点帮助到当地人的生活”，这是当时铃木会长在接受笔者的采访时的回答。由于平时注重彻底积累根基，所以发生突发状况时才能够及时应对。为什么只有7-Eleven能够立于不败之地?原因之一就在于创业40年来，7-Eleven正如一砖一瓦堆砌城墙般，毫不妥协地不断追求根本。

笔者在大学毕业的两个月前开始在本书合著者绪方知行老师的手下工作。当时，最初的工作就是担任《铃木敏文·经营的原点》一书的执笔助理，这本书也成为最畅销书，一下卖出了17万本。要了解关于商业和经营的本质，这本书至今依旧是多数读者的选择。

当时，工作内容是以30年来铃木会长在日本东京总部召开全体会议时说过的内容速记为素材，在每周一次(现在是每两周一次)的会议上，全日本7-Eleven的OFC(一人负责7～8家门店，为加盟店的兴旺发展提供支持)都会聚集到总部，将7-Eleven在经营上最重视的事情整理出来并加以归纳。

30年间，OFC的谈话速记多达1300份，笔者和绪方老师逐一确认速记内容，一边写原稿，一边整理速记，历时半年以上。期间，时常发现内容重复的情况——“啊……又说了一样的话”“虽然针对的事情不同，但在上周的记录里已经说过这话了”。而“站在顾客的立场上来思考”这句话是每次必说的口头禅，听得耳朵都快长茧了。铃木会长一而再，再而三地重复，执着地对OFc和总部同事强调基础的重要性。令人深感这就是造就7．Eleven实力的源泉。更让人惊讶的是，即便在迎来7-Eleven40周年的今天，他也依旧把基础的重要性挂在嘴边。

绪方老师在执笔撰写铃木会长及日本7-Eleven方面的著作时，笔者始终从旁担任助理。如今，已身为流通商业月刊杂志《2020 value Creator》的总编。买卖和经营上最重要和最本质的事究竟是什么呢?领导者应该扮演怎样的角色呢?对笔者而言，这项工作就是绝佳的学习机会。在平时的工作中，这也成为笔者思考的路径。

拜访柒和伊控股集团总公司时，映入眼帘的集团标语就是“落实根本”和“应对变化”。

对于本书的读者们来说，或许不用多加解释，就能明白其中所代表的意思了UE?

本书是笔者的第三本著作。对那些给予年轻后辈采访和执笔机会的诸位，谨在此表示由衷地感谢。