你是否会做出错误的估计、忘记某些细节、沟通不畅或者犯一些似乎很小的错误？

为何我们总是要重复同样的错误呢？

人们之所以会不断地做出错误决策，是因为我们看事物的角度和方法都不尽相同，而这种差异导致了判断上的失误和产生错误决策。由列夫·维瑞恩、迈克·特林佩尔著的《项目思维(为什么优秀的项目经理会做出糟糕的项目决策)》介绍了一些优秀且经验丰富的项目经理是如何做出糟糕的决策的案例，并且提供了避免这些糟糕决策产生的方法。

通过学习本书，读者可以：

◎减少观点和执行上的差异。

◎降低错误的发生率且避免出现令人不愉快的“惊喜”。

◎学会如何分析信息和风险。

◎做出更好的决策。

由列夫·维瑞恩、迈克·特林佩尔著的《项目思维(为什么优秀的项目经理会做出糟糕的项目决策)》的第一部分介绍了决策工程的一些基础概念。第二部分介绍了记忆力、情绪、偏见、愉悦，以及由它们产生的心理误区和陷阱。第三部分着重分析在达成最小化这些心理误区的目标上，你将学会如何分析信息和风险。第四部分提供了一些建议和技术上的支持，从而有助于你建立决策工程，并将其作为项目管理环境的一部分。

本书适合项目经理、项目集经理和项目组合经理阅读，也适合项目团队成员、项目经理的经理、项目发起人，以及其他高管使用，还可作为高校和培训公司的管理和领导力课程的教材。

前言

测试问卷

第一部分 为什么优秀的项目经理会做出糟糕的项目决策

 第一章 项目管理中的心理误区

错位认知的力量

为何我们会做出非理性的决策

心理误区导致项目失败

心理误区与意图

为何认知和处理心理误区很困难

 第二章 分析与心理误区

为何人们面对简单的分析仍然不能表现得好

过度自信

确认偏误

乐观偏误

分析并不是简单的事

分析的价值

 第三章 决策工程

流程管理与心理误区

决策工程的概念

监管制度与决策工程

何时监管制度是必需的

关于决策工程的一些提示

第二部分 项目经理的思维剖析

 第四章 记忆力和项目心理误区

项目管理中的记忆误区

什么是记忆力

重建回忆

记忆是如何被创造出来的

如何提高记忆的能力

记忆力训练

采用决策工程以减少记忆力误区

 第五章 情绪管理

世界杯中的头顶事件

情绪化的决策往往不是最好的决策

情商

如何变得有情商：选择工程的方法

 第六章 行为陷阱

沉没成本

定时炸弹

谨慎陷阱

集体陷阱

 第七章 启发和偏差

项目经理如何变成“赌徒”

可得性启发

锚固性

代表性和刻板印象

其他类型的启发法则及偏见

 第八章 如何让项目团队快乐

为什么我们要讨论项目管理中的快乐感

为什么艾略特·斯皮策要这么做

为什么有些人比别人要快乐

习惯

为什么当我们年龄增长后感觉时间过得更快

管理异常

你在项目团队中有多快乐

第三部分 项目分析与心理错误

 第九章 怎样处理项目信息

我的牙医有个非常漂亮的网站

“营销人都是大骗子”

项目管理中的时区绝招

项目管理中的峰终定律

过滤项目中的信息

虽然没读过这本书，但我知道我不喜欢它

有什么建议吗

 第十章 期望值宣言

如何赢得大奖

项目经理是如何忽视期望值的

不正确的概率和不正确的期望值

如何根据多种相互矛盾的目标选择一种情形

 第十一章 项目风险和心理误区

哪种风险是最危险的

你害怕掉下来的小行星吗

风险态度

人们为什么会对风险持不同的态度

概率估计的悖论

赌徒谬误和统计独立性

项目管理中的损失厌恶

风险与机会

第四部分 决策工程

 第十二章 适应能力

进程总是在不断变化的

适应性管理

适应性管理是如何运行的

接受适应性管理的障碍

前后一致的倾向

维持现状偏见

 第十三章 如何处理风险

风险管理流程简单化

处理风险的策略

如何建造火箭，或者说风险排列

我们该不该保护商用飞机以防受到恐怖分子地面导弹袭击

零风险偏误

风险工程

何时定量风险分析是必要的

 第十四章 组织的决策工程

你是博格人吗

不要变得邪恶

公开疗法

如何让你的团队、客户及上司开心

如何让自己开心并散播开心“病毒”

后记

附录A 14种预防项目错误观念的措施

附录B 启发、偏见、陷阱及其他项目管理中的心理效应

附录C 风险和决策分析软件

附录D 风险和决策分析领域的专业协会、社会组织和团体

附录E 决策和风险分析期刊

为何认知和处理心理误区很困难

所有人都会受到幻觉的影响。我们都会重复犯心理误区的错误，那么还有什么好大惊小怪的？错误都会被发现且修正。也许你犯了个错误，如在旅行时忘记关上家里的火炉。这样小小的火苗可能会让你对街邻居的房屋受损(不幸的是，你的房屋可能已经烧成灰烬)。但这不是什么大事，如果你恰好有保险代理人的话，这个问题就可以被修复。

问题随之而来。导致不合理决定的心理误区并不容易被察觉。当错误产生时，这些心理误区会隐蔽自己的行径让你无法对其定}生，即使可以对其定性也无法找出其中的原因。通常来说，可以在某一领域有突出成就的人们总是在其他方面出现较差的判断能力。这解释了为何杰出的工程师往往并不是优秀的项目经理，而有经验的政治家通常不能合理地掌管他们的个人财产。托马斯·杰斐逊，美国第三任总统，是一位杰出的项目经理且事实上管理着国家的所有资产，但同时他深陷个人债务。在杰斐逊的职业生涯期间，他花费了大量时间去废除或限制奴隶制度的进程；同时他拥有多个奴隶但不能使他们获得自由，因为他个人经济困难(斯隆，2001)。显然，如果像托马斯·杰斐逊这样的人都会发现自己的处境不合理，那么任何人都可能面对同样的处境。但是为何会如此轻易地面对这样不合理的处境呢？为何这样的不合理陛会遍布全世界呢？

这类心理误区的最重要来源之一是人们难以对未来不确定性进行评估。如果我们可以确切预测未来将要发生的事，从而可以指导我们的行动，那么这样的生活岂不是更有包容性？当你开始吸烟，你就能预测到你将于2021年1月17日病逝于肝癌——除非提早24年戒掉这个习惯。如果你今天去赌场，将会损失12798.67美元，但可以预测到如果你坚持玩到第二天早上将会赢得6589.32美元。这些情况存在重大的缺陷，因为所有的事物都建立在不确定性这一前提上，而不确定性是难以控制的，如项目管理。如果你可以预测到项目将会在2015年6月26日如期完成，那么你就不用担心项目会被推延，但事实上事情总不像预测的那样发展。你不可能在沃尔玛买到一个可以预测未来项目进程的水晶球。当缺少可以提供准确预测的可信赖工具时，人们在评估未来风险时倾向于犯可以预见的错误，然后再基于这些有缺陷的估计选择一个行动方针。例如，若比较人们估计原子能和化石燃料发电所带来的风险哪个更大时，人们会选择原子能。但事实上燃烧化石燃料会给你的健康带来更大的伤害。

这里还有另一个导致心理误区的原因，我们通常基于多目标做出决策。平衡这些目标并不容易。例如，你的项目时间安排表排得很紧凑且经费预算有限；你需要从丹佛飞往凤凰城，那么你会买需要在底特律转机但只需200美元的机票，还是直飞但需要300美元的机票呢？(航空公司认为，在国家之间安排曲折的路线或者有多个转机点可以提高经济利润，但我们并不确信这一点。)那么这种情况下你就需要平衡这两个目标：便捷和时间对抗价格的决策，这或许让你做出不合适的决定。在项目管理中任何事件都非常复杂，平衡范围、成本、时间、质量和其他这些目标为潜在的心理误区提供了广阔的空间。

最后一种复杂情况是，有许多心理误区来自于组间交流。例如，在一次项目会议中，项目成员或许对项目的预期产生焦虑，但并没有表达出来因为他们似乎都不想成为在这个房间里唯一的那个充满疑虑的人。心理学家在研究肯尼迪政府在猪湾攻击古巴的案例时发现了这个现象(詹尼斯，2008)，项目管理很少在隔离的环境下完成。不同项目负责人之间的交流互动通常导致出现一些误会、交流问题或者错误的假设和预期。简而言之，当一组人在一起做出一个决定时并不会减少心理误区发生的概率；事实上这种团体合作会带来其他类型的心理误区。

P25-27

项目管理是一门艺术，是反映人与人之间互相满足需求时的行为科学。项目管理中大部分的问题都来源于不可预见的有意或无意的人类行为。人们会做出错误的估计、忘记某些细节、沟通匮乏或者犯一些似乎很小的错误。但这些小的错误汇集在一起就会导致出现较大的问题。本书介绍了一些优秀且经验丰富的项目经理是如何做出糟糕的决策的案例，并且提供了避免这些糟糕决策产生的方法。

为何我们总是要重复同样的错误呢？人们之所以会不停地做出错误决定，是因为我们看事物的角度和方法都有所不同，而这种差异导致了判断上的失误和错误决策的产生。

通过建立项目管理流程，可以减少观点和执行上的差异，从而降低错误的发生率且避免出现令人不愉快的“惊喜”。在几年以前，我们写过一本关于项目决策的书《项目决策：艺术和科学》(ProjectDecisions: The Art and Science)。书中阐述了一个项目决策的正规流程，试图通过这种方法使得项目经理的决策质量得到提升。而问题在于流程是难以建立和执行的，而且，除非花费大量努力去维持它，否则很难坚持。经验告诉我们这些流程需要做一些修改。

流程管理确实促进了一致性的提高，但它是一个命令人们如何进行思考和行为的糟糕方法。相较而言，我们在面对观点不同和行为不一致的决策上有更加灵活和花费较少的方法，可以避免产生这种负面影响。这就需要我们去营造一个大家都会主动去做更好的选择而不是被迫进行选择的环境。想想常见的减速带，它的出现使得交警不必在监测车辆行驶上花费大量时间，而是让驾驶员自行进行更好的选择。在这个例子中，确实达到了减速的效果。人们选择减速不是因为害怕被开罚单，而是出于关心自己的车辆。项目管理流程需要被监督，但提供这样一个良好的环境仍然是可行的。减速带就起到了一个时刻让人们减速的效果。对于不同行业的项目经理经常使用的方法，我们把其统称为决策工程——有时候我们并没有意识到自己正在使用这一方法。在大多数项目中，流程监督和决策工程是有效的组合手段。

决策工程的一项重要准备工作是教育——学习不同认知上的差异如何影响人们的决策。本书的第一部分会介绍决策工程的一些基础概念。第二部分会介绍记忆力、情绪、偏见、愉悦和由它们产生的心理误区和陷阱。了解了以上因素对你判断的影响将有助于你做出更好的决策。本书的第三部分着重分析在达成最小化这些心理误区的目标上，你将学会如何分析信息和风险。第四部分我们会提供一些建议和技术上的支持，从而有助于你建立决策工程，并将其作为项目管理环境的一部分。

本书适用于项目管理中的每一个人，且并不涉及难以理解的公式或者复杂的分析。我们希望本书可以帮助你找到解密你自身及你周边人士的一把金钥匙。

维瑞恩和迈克·特林佩尔

写于加拿大亚伯达省卡尔加里市

人们是多么经常被错误观念及其严重后果所影响，这点实在让人诧异。人们耗费了巨大的努力得到这些财富的象征——一间大房子、一辆新车、一个貌美如花的妻子；等等——由于人们认为这些东西会带给他们幸福感的错误观念，但事实上不是的。人们因为他们会生活得更好的错误观念而开始战争，但是这么做的结果是导致他们的生活变得更加糟糕了。不可思议的是，大多数人察觉到这些是错误观念，但是他们仍然困在其中。

与此类似，我们可以看到项目管理中的这种现象。在本书中，我们已经列举了很多能够影响我们计划和实施项目的方式的错误观念：从判断错觉到过度自信，从乐观主义和计划错误到沉没成本效应。这里是最后的一个例子(法新社新闻，2009)。早在2009年12月，挪威各地的人们见证了一连串神秘螺旋的蓝色光束，从而触发了uFO的谣言。实际上，这个现象相当壮丽，并在夜空中持续数小时可见。不幸的是，它并不是UFO(如果是那样，就非常令人激动了)，而是俄罗斯新型的潜艇上的内陆导弹布拉瓦的失败实验的余波。更加令人注目的是这次导弹实验失败是不同类型的判断失误的结果：这次跟项目管理有关。2004—2009年，布拉瓦13次实验中失败了7次(俄新社，2012)。尽管俄罗斯的工程师们付出了巨大的努力，该导弹到2012年为止还不可使用。建造以携带和发射这些导弹的核潜艇已经是可使用的了，但是没有这些导弹，它们只是造价极其昂贵的潜水器而已。专家们相信，布拉瓦导弹接连失败的主要原因是俄罗斯国防承包商在管理要求生产这种武器的复杂项目上的无能。

许多行业的许多项目的复杂性在过去几十年里已经成爆发式增长。项目通常包含了不同国家的多个承包商和供应商，非常复杂的设计，以及渐增的风险，风险包括金融、质量、公共关系、环境及其他等方面。但是很多项目经理、项目管理总负责人和政策制定者们还是仍处在他们能够用传统方法管理项目的错误观念之下。

世界已经发生改变了，但是人们继续并且未来还会继续犯可预见的、可重复的判断错误。这是我们的天性。这些判断失误和错误观念把重担强加在每个人的身上。这里是我们让重担变轻的建议：

·学习有关这些判断错误的知识。这会帮助你认识并可能减少错误观念的产生。

·尽可能地进行结构化的项目信息与风险分析。

·使用决策工程以创造出鼓励更好的决策产生的环境。