“总是做不完的工作，永远不够用的时间。”如果这是你所处团队的常态，那么看板方法正是你所需要的。它是一个精益知识管理方法，用以激发团队中的每个成员共同参与并持续改进工作流程。

哈马伯格、森顿合著的《看板实战》提供了务实的指导，两位作者曾经为数十个团队讲授过这一方法。本书涵盖的技术有计划、预测、建立有效度量、可视化队列和瓶颈以及看板墙的构建和使用等。

本书主要内容：

如何聚焦流程中的工作，并更快的完成它们。

成功实施案例。

如何让团队成员基于充分的信息合理决策。

本书的目标读者是开发团队中的所有成员，包括领导、开发人员以及业务干系人等。阅读本书并不要求你具备看板的使用经验。

看板方法是移动互联时代引领组织变革和改进团队开发过程的强大武器，也是平稳地落实精益和敏捷开发实践的工具。本书是带领读者进入看板世界的当然之选，它既提供了完备的理论体系，又有大量来源于实践的操作细节的支持。每一个新概念的引入，都会辅以简单易懂的实践，是一本名副其实的实战书籍。

哈马伯格、森顿合著的《看板实战》共分为三个部分。售部分，作者以一个虚构的软件团队实施看板方法的历程为线索，介绍了看板方法的概貌——主要实践，为什么选择这些实践以及带来的收益；第二部分则全面细致地介绍了看板方法的原则、实践及其背后的原理，如可视化方法，为什么要及如何限制在制品数量，如何有效管理工作流动等；第三部分是看板的高级实践，如基于看板的计划和估算，精益度量和持续改进等，并用专门的一章探讨了看板方法本身的不足之处，以及如何弥补。

不管对于看板的初学者还是具备一定知识的看板实践者，本书都提供了有益的理论和实践指导。

第一部分 学习看板

 第1章 Kanbaneros团队开始看板之旅

1.1 简介

1.2 白板

1.3 工作流映射

1.4 工作项

1.5 便士传递游戏

1.6 在制品

1.7 紧急工作

1.8 度量

1.9 告别

1.10 小结

第二部分 理解看板

 第2章 看板原则

2.1 看板原则

2.2 马上开始

2.3 小结

 第3章 工作可视化

3.1 规则显式化

3.2 看板墙

 3.2.1 看板墙

 3.2.2 将工作流映射到看板墙上

3.3 队列

3.4 小结

 第4章 工作项

4.1 创建卡片的设计原则

 4.1.1 促进决策制定

 4.1.2 助力团队成员优化结果

4.2 工作项卡片

 4.2.1 工作项描述

 4.2.2 头像

 4.2.3 截止日期

 4.2.4 跟踪标识

 4.2.5 阻塞事项

4.3 工作类型

4.4 进度指示器

4.5 工作项的大小

4.6 收集工作流数据

 4.6.1 收集工作流程的度量数据

 4.6.2 收集情感数据

4.7 创建工作项卡片

4.8 小结

 第5章 在制品

5.1 了解在制品

 5.1.1 什么是在制品

 5.1.2 软件开发中的在制品是什么

5.2 在制品过多的影响

 5.2.1 上下文切换

 5.2.2 延迟带来额外的工作

 5.2.3 加风险

 5.2.4 更多开销

 5.2.5 质量下降

 5.2.6 缺少动力

5.3 小结

 第6章 限制在制品

6.1 确定在制品限制

 6.1.1 更低比更高好

 6.1.2 人员闲置或者工作闲置

 6.1.3 没有限制是不对的

6.2 设置限制的原则

 6.2.1 停止启动，聚焦完成

 6.2.2 “1”并不是答案

6.3 整块看板，整个团队

 6.3.1 选择1！选择2！

 6.3.2 一起来吧

 6.3.3 降低在制品规模，以20%的速度

 6.3.4 选一个数字，开始尝试

6.4 基于列的在制品限制

 6.4.1 从瓶颈处开始

 6.4.2 选择可以帮助你改进的列

 6.4.3 请保持有限的故事

 6.4.4 如何可视化在制品限制

6.5 按人员限制在制品

6.6 常见问题

 6.6.1 工作项还是任务—你限制的是什么

 6.6.2 应当对等待队列设置在制品限制吗

6.7 练习：设置在制品，正确地设置在制品

6.8 小结

 第7章 管理流动

7.1 流动为何重要

 7.1.1 消除浪费

 7.1.2 软件开发的7种浪费

7.2 帮助工作流动

 7.2.1 限制在制品

 7.2.2 缩短等待时间

 7.2.3 消除阻塞

 7.2.4 避免返工

 7.2.5 跨职能团队

 7.2.6 服务等级协议（SLA）或前置时间目标

7.3 每日站会

 7.3.1 站会的常用优秀实践

 7.3.2 每日站会的看板实践

 7.3.3 发挥站会的最大价值

 7.3.4 规模化站会

7.4 我接下来该做什么

7.5 管理瓶颈

7.6 小结

第三部分 高级看板

 第8章 服务类别

8.1 紧急情况

8.2 什么是服务类别

 8.2.1 创建一个服务类别要考虑的因素

 8.2.2 常见的服务类别

 8.2.3 服务类别的实践应用

8.3 管理服务类别

8.4 练习：现在开始分类

8.5 小结

 第9章 计划和估算

9.1 计划的安排：什么时候需要计划

 9.1.1 即时计划

 9.1.2 订货点

 9.1.3 优先级过滤：可视化出“什么是重要的”

 9.1.4 迪士尼乐园的等待时间

9.2 估算工作量—相对而言

 9.2.1 故事点

 9.2.2 T恤尺码

9.3 估算技术

 9.3.1 卡片队列

 9.3.2 计划扑克

 9.3.3 金发女孩

9.4 节拍

9.5 用看板的方式做计划：痛苦更少，收获更多

 9.5.1 计划和估算的必要性变小

 9.5.2 理性地归因：客户的诉求

 9.5.3 #不做估算—你可以完全抛弃它吗

9.6 小结

第10章 流程改进

10.1 回顾会议

 10.1.1 什么是回顾会议

 10.1.2 如何操作

10.2 根本原因分析

10.3 看板招式

 10.3.1 什么是看板招式

 10.3.2 发生了什么

 10.3.3 这为什么有效

10.4 小结

 第11章 用度量指导改进

11.1 常用度量指标

 11.1.1 周期和前置时间

 11.1.2 吞吐量

 11.1.3 问题和受阻工作项

 11.1.4 交期绩效

 11.1.5 质量

 11.1.6 价值需求和失效需求

 11.1.7 被抛弃的想法

11.2 两个强大的可视化方法

 11.2.1 统计过程控制（SPC）

 11.2.2 累积流图

11.3 用度量指导改进

11.4 练习：开始度量吧

11.5 小结

 第12章 看板陷阱

12.1 只工作不玩耍，聪明孩子也变傻

12.2 时间盒对你有用

12.3 必要的变革

12.4 不要让看板成为懒惰的借口

12.5 小结

第四部分 培训看板

 第13章 通过游戏教授看板

13.1 传递硬币游戏

 13.1.1 游戏的准备工作

 13.1.2 如何做游戏

 13.1.3 待讨论的问题

 13.1.4 主要收获

 13.1.5 提示与微调

13.2 并行数字任务游戏

 13.2.1 游戏的准备工作

 13.2.2 如何做游戏

 13.2.3 待讨论的问题

 13.2.4 主要收获

13.3 打点游戏

 13.3.1 游戏的准备工作

 13.3.2 如何做游戏

 13.3.3 第一次迭代

 13.3.4 第二次迭代

 13.3.5 第三次迭代

 13.3.6 主要收获

 13.3.7 提示和微调

13.4 瓶颈游戏

 13.4.1 游戏的准备工作

 13.4.2 如何做游戏

 13.4.3 待讨论的问题

 13.4.4 主要收获

13.5 getKanban

 13.5.1 游戏的准备工作

 13.5.2 如何做游戏

 13.5.3 待讨论的问题

 13.5.4 提示和微调

 13.5.5 主要收获

13.6 看板比萨游戏

 13.6.1 游戏的准备工作

 13.6.2 如何做游戏

 13.6.3 待讨论的问题

 13.6.4 主要收获

13.7 小结

附录A 推荐阅读及其他资源

附录B 看板工具