周锡冰著的《向娃哈哈学渠道营销(深度解密娃哈哈的渠道营销之道)》深度挖掘了企业的真实运作密码，即研究娃哈哈成功的个性部分，如独到的“宗式兵法”；同时，也重点研究了娃哈哈成功的普遍意义，即共性部分，并且用适当的战略、管理、营销理论加以解释，并辅以延伸阅读，不仅希望读者能从娃哈哈的战略、营销、管理案例中有所借鉴，更希望读者能举一反三、触类旁通，给自己以启示。

“向中国企业100强学习”书系精挑细选有代表性的在某领域有突出成就的中国企业，对他们的最成功之处加以研究发现，以供同行业及相关行业的从业人员研究、学习、借鉴。

娃哈哈作为我国饮料行业的龙头企业，不仅得到我国政府的诸多支持，它也是我国饮料行业的风向标。最值得称道的是。娃哈哈的渠道是众多饮料企业中建设得最好的企业，可口可乐和百事可乐都在学习娃哈哈的渠道营销。周锡冰著的《向娃哈哈学渠道营销(深度解密娃哈哈的渠道营销之道)》就是着眼于挖掘娃哈哈的渠道营销成功密码，以飨读者。

第1章 布局中国

 娃哈哈的“天时地利人和”

1. 躁动的中国饮料产业

2. 本土饮料品牌集体沦陷

3. 艰难起步的娃哈哈

 深耕“非常西部”

1. 率先西进

2. 进军四川

3. 投资西藏新疆

 布局中国

1. 投资华中红色老区

2. 华东济南的战略前冲

3. 华南广东的市场混战

第2章 控制分销渠道

 控制“最后一公里”

1. 覆盖中国大陆每一个乡镇

2. 让营销更安全

3. 渠道控制力

 利益的有序分配

1. 利益的有序分配

2. 让营销链中的每个人都有钱赚

3. 和经销商形成契约关系

 建立联销体营销双赢模式

1. 联销体营销模式

2. 实行级差价格体系

3. 不能损害合作者的利益

第3章 重构市场网络

 非常营销，非常控制

1. 稳定有序的营销网络

2. 构建立体化营销网络

3. 拓展现代商超渠道和特殊渠道

 管理营销通路

1. 理顺与现代商超渠道的关系

2. 让娃哈哈产品陈列得更为合理

3. 打通批发通路营销渠道

 从单一渠道到多元渠道

1. 娃哈哈的扁平渠道模式

2. 娃哈哈营销渠道模式的三个阶段

3. 多元渠道模式的创新与转变

第4章 营销差异化

 擅长用产品与市场对话

1. 价差梯度+优质产品

2. 评估新产品的预期回报率

3. 挖掘消费者的实际需求

 以变应变

1. “快鱼吃慢鱼”

2. “销地产”战略

3. “小步快跑”的新品开发

 以消费者为中心

1. 经营理念符合消费者心理

2. 把以消费者为中心落到实处

3. 得消费者得天下

第5章 深耕品牌

 起一个容易被消费者接受的名字

1. 品牌名称与销售效果成正比

2. 让全世界都能记得住

3. 废弃“娃欧”

 坚持打造民族品牌

1. 品牌是有国界的

2. 没有效益的品牌便没有任何价值

3. 坚持两“必须”打造民族品牌

 娃哈哈品牌广告造

1. 能记住的广告就是好广告

2. 广告“地毯式轰炸”

3. 娃哈哈广告的“高举高打”

第6章 比拼“两乐”

 跨国公司都是“纸老虎”

1. 跨国企业既可能是狼，也可能变成纸老虎

2. 跨国公司不太懂在中国大陆地区做生意

3. 最不怕的就是洋品牌

 挑战可乐巨头可口可乐

1. 敢与跨国企业比天高

2. 饮料行业的中国旗手

3. 可乐“三国演义”

 跨国公司的败退

1. 敦豪的“敦刻尔克大败退”

2. 别了，明治奶粉

3. 华堂商场关店与家乐福扩张

第7章 对垒达能

 暗战到对决

1. 达能与娃哈哈的十年之痒

2. 盈利了达能要参股，亏损的达能甩包袱

3. 宗庆后的博弈策略

 宗庆后的呐喊与沉默的大多数

1. 宗庆后呐喊的标杆意义

2. 跨国公司旨在追求高额利润

3. 外资本身就是一只恶狼

 达能娃哈哈战争的中国启示录

1. 理性地看待国际资本

2. 国际资本的恶意并购路线图

3. 娃哈哈的“升级”与南孚的陨落

第8章 渠道变阵

 裂变经销商体系

1. 渠道再次裂变

2. “一石三鸟”的新渠道体系

3. 把“最后一公里”坐实

 渠道变阵

1. 娃哈哈变阵渠道的战略愿景

2. 娃哈哈的幸运与杉杉的折戟

3. 渠道变革的丛林法则

 互联网正在踢娃哈哈的门

1. 电商之路已经开启

2. 电商之路的痛与变

3. 探索电商渠道

参考文献

后记

当中国改革开放正如火如荼地展开时，不安于现状的宗庆后不满足自己只作为推销员的角色，1987年，于是承包了杭州市上城区校办企业的经销部。宗庆后正是迈出了这一步，为日后雄霸中国市场的娃哈哈“呱呱坠地”打下了坚实的基础。

20世纪70年代末，由于刚实行改革开放政策，中国民营企业正处在萌芽时期，这就给中国民营企业的发展提供了难得的发展机遇。其后的30多年间，中国大陆地区的经济从过去的“计划”开始了向“市场”转轨，作为非公经济的民营企业如驶上高速跑道的汽车，为此获得了快速发展。

其间、，中国大陆地区的饮料市场风云变幻，时势造就英雄，宗庆后就是其中一位。1987年，宗庆后凭借14万元借款，白手起家，把一间校办工厂经营成为中国大陆地区赫赫有名的饮料企业，如今的娃哈哈已经拥有年销售额近800亿元的产值。在2014年中国民营企业500强排序名单中，娃哈哈名列第18位。事实证明，任何一个企业成功的背后，往往离不开“天时地利人和”。娃哈哈20多年的发展历程，也是中国经济探索与高速发展的20多年，更是中国民营经济高速发展的20多年。

1.躁动的中国饮料产业

位于京杭大运河南端的杭州，风景秀丽，以西湖风景区最为著名，同时杭州也是吴越文化的发源地之一，历史文化积淀深厚，其中有代表性的如良渚文化、丝绸文化、茶文化，以及流传下来的许多故事传说，而且杭州还是商业重镇，凭借京杭运河以和通商口岸的便利，以及自身发达的丝绸和粮食产业，造就了曾经繁华的商业集散中心。

1987年，在改革开放后的杭州也开始有了蓬勃生机。位于浙江省杭州市上城区清泰街160号，一幢3层的小楼里，宗庆后和2名退休教师，凭借14万元借款创办了“上城区校办企业经销部”，其后，宗庆后一步一步开启了“娃哈哈”这个伟大企业的梦想。

如今，同样在清泰街160号，在已经翻新的6层办公室里，宗庆后坐拥全国的百家分公司、100多种产品以及2万名员工，超过780多亿元的年销售额，而且保持两位数的增长速度。

在20世纪80年代的中国大陆地区，饮料业才刚刚起步。在当时，普通百姓对“饮料”的认识还十分有限，往往把饮料就等同于小卖部销售的“汽水”。在计划经济时代，地方食品厂都会把汽水生产作为必不可少的增加收入的项目，这样的生产就使得当时饮料市场90％1~一r产品都是汽水。在那个物资缺乏的年代，汽水显然是一种奢侈品，毕竟饮料“比水好喝”。

经过30多年的发展，曾经风靡一时的很多饮料企业早已消失在今日的市场中，让消费者能够记得住的饮料企业如今也是凤毛麟角，多数饮料企业不过“走过来，走过去”，各领风骚三四年而已。  在改革开放后的1982年，饮料被纳入“国家计划管理产品”，随着改革开放的深入，特别是在1990年以后，中国饮料行业迎来了蓬勃发展的春天，激烈竞争由此展开。

在这场企业丛林法则中，娃哈哈从一个不为人知的校办企业，做到中国人家喻户晓的本土饮料品牌，可以用“非常”二字来概括，不仅概括了娃哈哈20多年的发展之路，而且娃哈哈从小到大所迈出的每一步，是中国饮料业发展的一个“非常”具有参考和借鉴意义的样本，特别是娃哈哈从一个不起眼的小企业成长为中国饮料业的巨型企业。

回顾在20世纪80年代的中国大陆地区，饮料只有汽水一种，共有大大小小的汽水厂两三千家，在当时，较为有名的上海正广和汽水厂，曾经引进了800瓶每分钟的生产线。尽管这样的设备在今天来看已经很落后了，但是在当时这样的设备还是非常先进的，甚至引进这样先进的设备成为当时那个时代典型的特色。在华南地区，畅销广州的亚洲牌汽水，广州亚洲汽水厂的年产曾经达到5万吨，创下了当时中国大陆地区最高年生产的纪录。

随着1979年中美恢复邦交关系，美国可口可乐饮料也进入中国大陆市场，成为当年最早重返中国大陆地区的国际品牌之一。不过，可口可乐饮料的销售仍然存在诸多的限制。

在计划经济时代，物资较为短缺，消费者在购买任何商品时，价格都是由国家来制定。为了鼓励中国商业的发展，中央政府也在积极推动企业投资办厂。1984年，随中国体育代表团首次出征奥运会的饮料——健力宝一鸣惊人，被誉为“中国魔水”。

1983年，广东省三水县(今佛山市三水区)酒厂与广东体育科学研究所、广东体育医学院、广州市食品工业研究所、佛山市食品工业研究所等单位积极研发新型饮料，主要以华南地区运动医学创始人欧阳孝教授的《吸氧配合口服碱性电解质饮品，消除运动性疲劳》研究成果为主要依据，成功研制出一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的功能性饮料。在欧阳孝教授的主持下，这款饮料被成功开发出来，不过，其名字十分拗口——“促超量恢复合剂运动饮料”。

该功能性饮料其实是一种具有维持人体电解质、水和酸碱平衡饮料，具有消除运动性疲劳等优点。为了能够起一个朗朗上口，还含有“健康、活力”的保健名字，时任佛山三水酒厂厂长李经纬可谓是苦思冥想，终于给该产品起了个名——健力宝。

不仅如此，李经纬还说服深圳百事可乐公司，用深圳百事可乐公司易拉罐罐装生产线给健力宝代工生产。在当年，中国大陆本土生产饮料中，只有健力宝是唯一的罐装品。由于健力宝的品牌形象与体育运动天然关联，口感、色泽和质量均无可挑剔。1984年6月26日，健力宝橙蜜型饮料通过专业技术鉴定，从此它填补了中国大陆地区电解质运动饮料领域的空白。不过，健力宝饮料的销售价格昂贵，普通的355毫升易拉罐包装竟然卖到3元。在20世纪80年代后期，中国饮料产业的躁动开始了。

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在中国大陆地区，娃哈哈是一个不可多得的、非常具有典型研究价值的标杆案例。20世纪80年代，中国民营企业迎来新的黄金发展时期。在这个遍地是机会的黄金时代，娃哈哈创始人宗庆后和其他敢于笑傲江湖的中国企业家们正是凭借他们的冒险、敢想敢于、勇闯直前等素质开启了中国民营企业的徐徐大幕。这批企业家有：联想创始人柳传志、华为创始人任正非、万向集团创始人鲁冠球、新希望集团创始人刘永好……

当我们回顾娃哈哈的创业史不难发现，改革开放后的新中国第一批民营企业家们有一个共同点：白天当老板晚上睡地板。在这一批企业家中，宗庆后也不例外。

不可否认，在改革开放这个转型的时期，政策的改变给予中国第一批民营企业家难得的历史机遇。当改革开放的大门徐徐开启时，中国民营企业的精英们终于迎来了属于自己人生的“春天”。

1978年，古城杭州依旧延续千年的灯火辉煌，充满激情和活力的商业氛围所处可见。33岁的宗庆后终于回到阔别已久的杭州老家，顶替母亲的教职。从此开始了自己的企业经营之路。

1979年，宗庆后在杭州光明电器仪表厂负责生产销售管理；

1981年，宗庆后在杭州胜利电器仪表厂负责生产销售管理；

1982年，宗庆后在杭州工农校办厂做业务员；

1986年，宗庆后任杭州市上城区校办企业经销部经理；

1987年，宗庆后承包校办企业经销部；

1989年，宗庆后创建杭州娃哈哈营养食品厂，任厂长。

在宗庆后的履职中不难发现，宗庆后一步一个脚印，走出了自己的一片天地。在创建娃哈哈时，宗庆后和另外两名退休职工一共三个人、两口锅子、三个罐子开始创业。

经过短短20多年的发展，如今的娃哈哈已经成长为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业。产量位居世界前列。在中国29个省市自治区建有70个生产基地、l 70家子公司，拥有员工3万名。

这样的发展轨迹可谓是堪称一个举世瞩目的伟大奇迹。而书写这个伟大奇迹的便是娃哈哈创始人宗庆后。然而，在宗庆后看来，娃哈哈奇迹的发生压根就称不上神奇，不过就是渠道为王而已。

当宗庆后成为中国大陆首富后，联纵智达董事长何慕曾让宗庆后总结首富炼成的三大成功要素，宗庆后坚定地回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”何慕坚决要求宗庆后必须总结三条时，宗庆后回答说：“渠道、网络、经销商。”  在中国改革开放30多年的时间里，中国企业的渠道建设从无到有，其发展阶段主要有：产品时代、广告时代、分销时代、商超时代、电商时代、0TO时代。不过，不管渠道模式如何变化，渠道依然是左右企业与竞争者较量的终极利器。

宗庆后正是因为清楚渠道的重要，娃哈哈进行了多轮渠道变革。纵观娃哈哈的营销模式，大致经历了三个不同的阶段：第一阶段，娃哈哈通过与国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站合作，借用其现有的渠道进行推广；第二阶段，娃哈哈通过与个体私营批发商合作，从而形成灵活的市场渠道网络；第三阶段，娃哈哈逐步淡出农贸市场，编织“联销体”网络，即“总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端网络”。

为了更好地解决娃哈哈的渠道问题，娃哈哈进行了第四次渠道变革。因为宗庆后非常清楚地意识到，没有完善的渠道体系无疑是一个末路的英雄，即使有再大的本领也无法翻盘，对于正陷入贴身肉搏战的中国饮料行业来说尤其如此。

不可否认的是，在中国大陆地区的饮料企业中，娃哈哈最擅长的就是控制渠道，其控制力之强业界尽知。即便如此，宗庆后对娃哈哈的营销体系仍不满足。2010年3月，宗庆后向媒体介绍，将对其经销商体系进行一次“大变阵”。

按照宗庆后的设想，将娃哈哈经销商网络裂变为两套：第一套为原有的“经销商——二级批发商——终端”三级通路；第二套为新增的“经销商——终端”二级通路。如此一来，娃哈哈经销商的总数能在短短的半年时间内倍增，即从2010年3月的4000多家增加到上万家。宗庆后做出这样的抉择，其直接压力还是源于娃哈哈实现销售收入超过千亿元。

成功有成功的理由，娃哈哈之所以能够成为领导中国饮料业抗衡可口可乐等跨国公司的旗手，是因为娃哈哈拥有较强的渠道控制能力。

在中国众多的本土食品饮料企业中，娃哈哈能够步步领先，在饮料巨头可口可乐和百事可乐的夹击下，中国可乐企业被“水淹七军”而集体沦陷，在这样的背景下，娃哈哈非常可乐却在寒冬中慢慢发展，最终一枝独秀。

而在与可口可乐和百事可乐为首的跨国公司的正面竞争中，宗庆后毫无畏惧地带领尚在少年的娃哈哈迎接可口可乐和百事可乐的挑战。为了与跨国公司竞争，娃哈哈主要依托基于一种综合战略的娃哈哈模式，主要体现在如下两个方面：第一，宗庆后了解中国消费者的真正需求，以及拥有较强的中国市场资源的整合能力；第二，在与跨国公司较量时，宗庆后通过错位竞争，把首轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，采用先品牌后通路、先农村后城市的拓展战略，不仅成功地避开了跨国公司在营销上的核心优势，还成为中国大陆地区的隐形冠军。

所以，中国企业不需要政府的过分保护，需要的是凭借中国企业家本身的冒险、敢想敢干和勇往直前，以自身优势来取胜。

周锡冰

随着娃哈哈的高速度增长，其成功的发展壮大的速度影响着中国饮料业的商业模式的构建。在中国的企业发展中，这么多年，笔者看到太多明星企业的起起伏伏、生生死死，而年轻的娃哈哈却是个例外，因为娃哈哈极速成长的奇迹，在传统工业来说，可以用空前绝后来形容，它正在创造中华民族的崭新历史，在世界上树立起中国企业的崭新形象，在中国创造了一个几乎不可能的经济神话。

娃哈哈为什么能够有这样的成就？究其深层次原因就是能够在自己的优势条件下给自己的营销模式深刻的批判和革命。许多企业成长到一定程度之后，就无法再长大，原因也在于欠缺突破现状的营销。因为没有好的营销，企业就不会有好的发展，特别是中国加入wT0后，世界经济一体化更加深入发展，中国企业将面临更加激烈的竞争，在这种局势下中国的企业如果不重新定位自己的竞争优势，那么中国的企业将会大面积的死亡，这将是一个非常严峻的课题。

娃哈哈率先革命自己的非常营销，这就是娃哈哈营销革命最初的一个战略选择，也是娃哈哈将营销革命提高到红色级别的空前高度。宗庆后跳出传统思维的超人观念，在中国创造了一个独特的营销模式，值得许多企业深思与学习。

这里，感谢“财富商学院”书系、“火凤凰财经”书系的优秀人员，他们也参与了本书的前期策划、市场论证、资料收集、书稿校对、文字修改、图表制作。

以下人员对本书的完成亦有贡献，在此一并感谢：简再飞、周芝琴、周梅梅、吴雪芳、吴江龙、吴抄男、赵丽蓉、周斌、张著书、周凤琴、周玲玲、金易、何庆、李嘉燕、陈德生、丁芸芸、徐思、李艾丽、李言、黄坤山、李文强、陈放、赵晓棠、熊娜、苟斌、余玮、欧阳春梅、文淑霞、占小红、史霞、陈德生、杨丹萍、沈娟、刘炳全、吴雨来、王建、庞志东、姚信誉、周晶晶、蔡跃、姜玲玲等。

任何一本书的写作，都是建立在许许多多人的研究成果基础之上的。在写作过程中，笔者参阅了相关资料，包括电视、‘图书、网络、报纸、杂志、论文库、格力电器的官方网站等资料，所参考的文献，凡属专门引述的，我们尽可能地注明了出处，其他情况则在书后附注的“参考文献”中列出，并在此向有关文献的作者表示衷心的谢意！如有疏漏之处还望原谅。

本书在出版过程中得到了许多商学院教授、标杆企业研究专家、企业总裁、职业经理人、媒体朋友、培训师、业内人士以及出版社的编辑等的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。(E-mail：zhouyusl@slna.com.cn)

周锡冰