“互联网＋”时代到来了，不转型是等死，转型找不对路径是找死，威利·苏斯兰德著黄延峰编译的《开放式管理平台(第2版)》解决传统企业创新转型的管理问题——中国传统企业创新转型必备读本！瑞士知名管理专家创新转型实践课程，教你抓住新一轮改革红利！本书旨在帮助企业领导者落实创新原则和做法，这些原则和做法会开辟出一条道路，让他们的企业持续地取得成功。

在全新的互联网时代，必须用全新的思维推动企业的前行。威利·苏斯兰德著黄延峰编译的《开放式管理平台(第2版)》立足于正在剧变的时代背景，指出传统企业唯一的出路便是创新。书中，作者否定了泰勒式管理体制，倡导在新的经济形式下，不仅要改变思维方式，培养创新思维，用创新思维管理企业；还要充分利用企业战略资源，管理好创新方式，把握好对创新人才的选拔，对企业产品资本、顾客资本的创新利用……

最重要的是，本书在戴明循环管理模式的基础上，提出了创新的双环模型的管理实践，切实地帮助传统企业有效管理企业资源，推动企业创新转型，帮助企业主建立、经营创新型企业。本书在概念上超前，在指导上实用．是企业2．O时代的企业管理必备书。

读者群体：经济政策制定者、研究者，经济学人，大中小企业主，企业高管，关注经济动向的大众读者。

Part One 创新管理

 第一章 创新能力的5个层次

1.创新是成功的基本因素

2.推动创新计划的各类人才

3.创新能力的5个层次

 第二章 管理哲学

1.传统的管理

2.全面质量管理

3.管理创新的协作模式

4.开放式管理平台

5.开放式管理平台的3种策略

 第三章 创新管理

1.创新管理的缺点

2.成立一家创新型企业

Part Two 管理创新

 第四章 企业的战略资源和主要合作者

1.开放式管理平台的构成

2.企业的战略资源

3.主要的外部合作伙伴

4.公司资本

5.组织设计

 第五章 人才资本

1.人才资本

2.人才之争

3.一眼就能识别出人才

4.人才资本和自我管理团队

5.人力资源部

6.人力资源管理

7.人力资源部经理

8.人才资本的创新

 第六章 产品资本、顾客资本、生命周期和时间周期

1.产品资本

2.顾客资本

3.生命周期和时间周期

 第七章 双环模型和主要管理实践

1.传统的战略规划

2.方针管理

3.协作战略规划

4.双环模型

5.双环模型外环的指导流程

6.4项业务流程和双环模型

7.双环模型和开放式管理平台

 第八章 组织配置和总资产收益

1.角色、责任和资源

2.考核

3.绩效评估

4.企业价值和总资产收益

5.奖励

Part Three 建立和经营创新型企业

 第九章 建立和经营灵活而创新的企业

1.原则、范例和实践

2.创新计划

 第十章 指导思想

1.创新型企业的原则

2.传统企业向创新型企业的转型计划

附录一

思维导图之一

思维导图之二

思维导图之三

思维导图之四

思维导图之五

思维导图之六

思维导图之七

思维导图之八

思维导图之九

思维导图之十

附录二

全价值链的横轴会在下文深入探讨这5个P。

请注意我们提前提到但会在后面解释的概念。

l．产品包含5个“交付物”(参阅第六章)。

2．价值链和顾客关系管理流程。

3．主要的外部合作伙伴，包括供应商及其联盟、分销商、顾客或消费者(参阅第六章)。

4．专有权包含企业拥有的5种战略资源(参阅第四章)。

5．基于管理实践而制定的经营方针(参阅第七章和第八章)。

对全价值链的系统观察会让企业领导者受益．：首先，他们可以判断哪些环节值得创新者注意；其次，他们可以确保创新工作会根据情况覆盖全价值链的所有相关环节。

因此，在制定计划和创新计划的考核中应当采用几项标准：第一项标准关系到企业创新如何有效地作用于所选择的全价值链环节；第二项标准关系到创新计划包含的全价值链的环节数量；第三项标准关系到管理如何将5P之间的互动发挥出最大的效益。

有一点需要企业领导者记在心间，那就是在管理价值链的某个环节上进行的创新会影响到其他的P。因此，对5P中的任何一个所做的创新必须与管理价值链的其他环节密切配合。事实上，许多公司仍旧将它们的创新工作限制在某些产品和(或)工序上。

此类创新计划涉及到普通的主要合作伙伴，他们掌握的是普通的资源和基本上也是常用的专业知识，因此他们涉及的是相对低水平的创新能力，所引致的风险应该也非常得低。这些创新计划要么由运营管理者提出，要么授权给运营管理者进行。

有时，产品和(或)工序创新只是一种美化式的改进，并且源自于持续改善(Kaizen)，或者说是持续的业务改进。虽然此类创新计划也重要，但它们却很少能够发展成独一无二的创新能力，进而让公司表现得与众不同，并且让竞争者难以复制。

管理价值链前两个P是产品和离供应链最近的环节，为什么多数公司无法或不愿意将创新扩展到这两个P之外的地方呢?理由有几个。

根据大型国际咨询公司发表的企业高管调查报告，许多公司并没有将创新融入它们的企业战略。因此，企业高管并没有被分配用于创新的特定资源，他们个人也没有兴趣推行创新计划，而且不会给予创新者特殊的奖励。

所以，创新的任务就留给了运营管理者，并且将创新工作集中于它最了解的产品和离供应链最近的环节上。况且，由于运营管理者要按照要求集中精力完成分配的短期财务业绩，他们就可能对管理有某种程度的风险、耗时长的和结果不可预测的创新计划心存疑虑。

3．2创新能力的第二层次：开放式创新

许多公司将精力集中到了内部的各环节上。然而，公司只是供应商和消费者的一个中间环节，我们必须兼顾上游的供应商和供应商联盟，下游的独立分销商以及顾客或消费者。

当创新计划由内而外和由外而内在全价值链展开时，作者们通常称之为“开放式创新”。因此，如果我们将全价值链的两个“轴”结合起来的话，我们会得到创新的4个向量，即自上而下，自下而上，由外而内，由内而外。

P12-13

之前，我出版过《走出危机的创新之路》（Innovate out of Crisis），在那书一开始，我写道：“创新推动着世界的运行，因为人的需求是无限的，人的创造力是丰富且可再生的自然资源。”

创新的重要性不仅为发达国家的企业领导人和政府所公认，新兴国家的企业领导人和政府也逐渐对它有了充分的认识。

2010年，麦肯锡咨询公司对企业高管进行了一次调查，结果表明，绝大多数的调查对象认为创新对于他们公司的成长“极其重要”或“非常重要”。显然，面对当今这个艰难动荡的时代，成长变得尤为重要，而竞争变得更富挑战性。如此一来，企业领导者理所当然要提升组织的创新能力，以维持占据优势的市场地位，并获得高于行业平均水平的利润。

那么，执行官们找到提升他们创新能力的方法了吗？哎，并非全部。大多数参与调查的企业高管声称他们感到失望，虽然程度不同，但他们对公司利用创新所实现的结果并不满意。

事实上，他们所在的公司只进行了很少的产品创新或工序创新，而这些创新只产生了有限的竞争优势，有时它们甚至偿还不了投资，面对这一窘况，执行官们无不垂头丧气。最重要的是，如此零星分散的努力并不能拓展他们的创新能力。

为什么会这样呢？既然创新如此重要，那怎么大多数参与调查的企业高管会年复一年地对此表现出持续的失望呢？他们没能找到一个解决方案吗？

有些参与调查的企业高管把束缚了他们优化创新成果的能力的原因，归咎于缺乏人才和（或）文化上的保守。

实际上，人才和企业文化是密切相关的。它们同属一个无形资产网络，这个无形资产网络还包括敏锐性和愿景，品牌资本和顾客资本，组织能力和企业声誉，最后但同样重要的一点是，在他们的工作和组织中的人具有的自豪感。无形资产是在错综复杂的和高度交互的网络环境中展开互动的。

所以，如果公司难以持续涌现成功的创新，也难以找到顶尖的人才和营造出激励性文化的氛围，那是因为在无形资产网络方面，仍存在着系统性的管理不善！

为什么会这样？大约一百多年前，为了帮助企业领导者管理工业革命，弗雷德里克·泰勒（Fredrick Taylor）、马克斯·韦伯（Max Weber）和亨利·法约尔（Henri Fayol）等人发展出了一系列管理理论，现在很多公司仍在墨守这些传统的管理体系，令其发展受到了严重的阻碍。

退回到那个时代，企业领导者不得不约束和控制技术不熟练的和不可信赖的工人。因此，他们为企业建立起臃肿的官僚机构，无处不在地下达命令，实施控制，并强制执行。那时的管理是单向运行的，也即是自上而下的。  由于沉迷于控制，那些墨守传统管理理论的现代经理们将整个组织拆解得支离破碎。随着公司的成长，每个人和每件事都处在条条框框之中，所以太多的管理反而扼杀了管理。

如果一线经理人只关注有形资产的管理，那么愿景、敏锐性、人才和文化等无形资产的管理就成为了老板的特权，其他人根本不可能过问这些事。直到今天，传统企业的管理体系只是记录，而且只奖励短期的财务业绩。经理人可能知道无形资产会促成出色的业绩，但他们得到薪酬只是为了实现短期的成绩，因此，短期绩效就成了他们关注的事情。

创新型企业的负责人认识到了传统管理的局限性，他们知道无形资产网络形成了一个跳板，使得公司得以创新，实现跳跃式地发展，并取得突出的绩效。因此，为了将意识的重点从有形资产转换到无形资产，将管理模式从命令式的转换成合作式的，企业领导者可能就不得不重新思考，重新规划他们的组织。

若用产生问题的那个意识来解决问题，肯定会一事无成。

——阿尔伯特·爱因斯坦

遗憾的是，管理系统不容易改变，一旦扎下了深根，它们就难以拔除。这的确不是什么新的说法。1513年，马基雅维利(Machiavelli)在《君主论》(IL Principe)中写道：

“没有比创造一个新制度更难管理的事情了。因为从保留旧制度中获益的所有人都会对倡议者产生敌意，从新制度中获益的那些人虽然是捍卫者，但并不热心。”

所以，传统企业的广大成员通常喜欢保住他们既得的优势，而不是冒险对管理进行改革，因为那样可能会带来挑战，让事情变得很棘手。

所以，虽然管理的实践要继续发展，但泰勒制的信条却占据着传统企业管理体系的核心。随着企业环境逐渐变得全球化、变化莫测和持续变化，要求对管理进行根本性变革的呼声日益高涨。灭企业的价值。我们在战略资源管理上的策略强调无形资产的作用，它们会增进整个企业的创新和活力。

第四章至第六章介绍了我们原创的5个战略资源及其组成的思维导图。它们非常详细，足以让企业员工以最为熟练的管理技巧实现企业的价值创造。

第七章和第八章介绍了我们的“双环模型”，它整合了3项重要的管理实践，即(1)策略开发和配置，(2)组织配置，(3)独创的绩效考核体系。这些主要的管理实践能促进企业战略资源的有效配置，因此，双环模型是开放式管理平台的主要动力。

企业领导者可以把他们所用的管理体系与我们推荐的管理体系作一下比较。

第三部分指导企业领导者如何顺利而迅速地引入开放式管理平台，提高管理体系的效率，并创新管理体系。请注意，开放式管理平台不仅关注管理体系的核心，也整合了企业在日常管理中所用的做法。

第九章介绍如何实现我们推荐的管理创新计划，该计划流程分为5个阶段。常用的管理变革计划是自上而下推动的，高级经理的日程会安排得满满的，还要进行深入细致的宣传教育；与此不同的是，我们提倡的计划是由双环模型推动的，这个模型让开放式管理平台有效地运转起来。

在协作管理模式中，我们提倡的创新计划会分配任务，从而利用企业员工的职能、合作和集体创造力。我们推荐的策略会降低受到断然拒绝的机会，减少返工，缩短完成时间，并减轻高层管理者的负担。

第十章介绍创新管理和管理创新方面的指导思想。它们应帮助读者从一个更高的角度看待我们进行的知识之旅，并且塑造他们自己的原创恩桐。

附录一包含了10幅思维导图，它们以图表的形式对正文做出了解释。思维导图显示了各种关键因素因此，能激起人们的思考，将创新和富有成效的构思之门开得更大。因为我们在本书的各个章节都有提到它们，所以，我们觉得在本书最后展示出来更有实用性。

附录二提供的是一个经过筛选的参考书目。

结语

创新是最有影响的差异化战略，然而如果是这里搞点创新，那里搞点发明，就不能培育出维持竞争优势所需要的那种关键能力。

为了将创新能力加以优化，使之成为整合了企业战略的基本成功因素之一，企业领导者必须将体系性的、激励性的和系统性的策略跟创新管理和管理创新结合起来。

接下来的10章旨在帮助企业领导者落实创新原则和做法，这些原则和做法会开辟出一条道路，让他们的企业持续地取得成功。

威利·苏斯兰德博士一生都在实践规划、战略和创新的体系性方法。他发现了事物之间的联系，并将方法和理念相结合，但他更强调创新和发展体系中人的作用。

——吉尔伯特·普罗布斯特世界经济论坛管理委员会委员

在当今充满波动性、不确定性、复杂性和模糊性的世界，企业获得的竞争优势越来越短，这使得创新更加重要，也更加困难。正如作者所说，在企业2。0时代，创新能力是企业成功的关键。本书从务实的角度出发，提出了改变管理者创新积极性和增进成功几率的方法，也可以说是提高创新回报的方法。

——保罗·巴奈特战略管理论坛创始人兼首席执行官

本书的可贵之处在于，它是作者基于多年企业工作和创新管理经验写成的，具有很强的实践指导性和操作性，有利于我国企业在近期向创新型企业转变过程中加以借鉴。

——周春彦山东省科学院科技发展战略研究所客座研究员