我们设计了第一个试点项目来测试方法的可行性。这一项目回答了三个问题。第一，人们是否愿意告诉我们什么时候他们感觉好，什么时候感觉不好。更重要的是第二点，我们能否从他们的诉说中得到关于影响工作态度因素的一致图景。第三，他们的报告能否详细地展现工作态度的效应，从而我们也能找到这些效应的原因。在收集数据的首次尝试中，我们设计了如下的访谈计划，最主要的项目是：
请回想你什么时候对自己的工作感觉特别良好或特别不好，原因可以是工作本身或其他，你能回忆起这样的时刻吗？请详细地告诉我。
在计划的其他部分中我们还准备了更多的问题来深度探究，以避免被访谈者因为是即兴回答而遗漏了很多重要信息，问题有：这件事发生有多久了？是在什么情况下发生的？这件事持续了多久？这些感觉对你有什么影响？
就第一个试点项目我们挑选了两家公司来进行，第一家是一家钢铁制造仓储公司，第二家是一家小型的领带制造商。我们总共采访了13个人，包括工人、文员、门房、工程师和财会人员。
13个人中，有12个人都能够告诉我们他们什么时候感觉好，什么时候感觉不好。唯一不能回答的是一位语言上有障碍的不熟练工，而且他也不识字。其他的人告诉我们的故事都非常生动，而且通常包含了很深的情感。
对分析流程开发的首次尝试能够让我们清楚地分辨出导致某一感觉的原因和这一感觉的效应。当然，我们的首次试点范围过小，还不足以让我们得出什么结论或检验某些假说，但是足够让我们注意到，工作内部固有的因素，如管理的特点、被调查者与其工作团队的关系、升职机会、公司的特点和管理情况都决定着被调查者对工作的感觉。
我们提到的效应多种多样，我们特别提到了工作绩效是如何被员工的感觉所影响的。很多人都告诉我们什么时候他们开始考虑辞职，而有些人则真的因为态度和感觉的影响而辞职不干了。其他很多例子清楚地表明了员工的个人调节和心理状态受到工作中状况的影响。
因此我们可以毫不迟疑地宣布，迄今为止，这一方法能够提供给我们可用于分析的数据，也因此使得我们能够检验关于工作态度的假说。
然而在仔细审视收集来的故事之后我们却发现，我们之前预期实验所需的数据全部可以通过分析关键事件而得来的想法需要改变。尽管很多叙述确实有和关键事件类似的地方，因为他们提及了具体的、近似于逸闻趣事的情景，很多切实的体验都被当成短期内对于工作异常的感觉，但是在大多数情况下，它们和关键事件之间毫无类似之处。
如下是符合“关键事件”的一些例子。
1、一位工程销售员告诉我们，每次他走进一幢建筑，看见他经手的材料成为建筑的一部分的时候，他就感觉特别好，因为“我一身臭汗才把这些东西卖出去”，这让他备受鼓舞，“这能给我新的动力，我真的感到自己有用，我的工作很重要。”
2、主管要求一位仓储管理员冒着大雨去查点一些货车，当时他没有雨衣。而且，他也不喜欢被命令。“我真不喜欢他说话的方式。如果你不喜欢别人的说话方式，那你就做不好。你脑子里装的都是别的东西。”随之而来的结果是他数错了货车，不得不返工。
而与此相对的是以下的描述。
1、还是这位工程销售员，他和我们谈起他毕业后的第一份工作。他当时在一个承包商手下当助手，承担的任务是制作表格，在老板不在的时候掌管办公室。老板特别忙，没有时间来培训他，而且每次他问问题的时候也显得不耐烦。他觉得特别受挫，因为他帮不上忙，觉得这工作没什么出路。他尤其不开心的是和他交往的那些人都兴致勃勃地谈论自己的工作，而他只能说说自己单调重复的日常工作。
2、一位会计主管在一开始配备新的IBM系统时感觉特别好。尤其经过了一段时间之后，他发现这套系统真的管用，他们可以按时得到结论，而且他所供职的部门真的有所改观。
3、一位工程师在访谈时表示，他的感觉不是很好，本来他是被雇来开发员工关系系统、重组关键工作的。访谈期间他的情绪不太高，因为公司正在罢工，但管理层拒绝让他出面协商，甚至不让他插手此事。而他觉得自己也负有责任，应该采取点行动。之前公司向他许诺，他会在公司的管理中起很积极的作用，而且如果主管经理退休的话，他就会被提拔到更高层的管理位置上。他在此次罢工中的无法作为让他开始怀疑公司是否会信守承诺。因此最近他的士气非常低落。
我们可以清楚地看出，员工们不管感觉好或者不好，都没有提起过某件特别的事件，而是提起某一段时间内的整体感觉好不好。看上去他们的叙述对我们的研究特别有用，因为我们可以从中建立起因素一态度一效应模型。既然这些报告不可以被称作事件，那我们就必须采用新的名称。我们将所有收集来的报告归类为“事件序列”（通常被简称为序列）；我们将报告分成“事件”和“事件序列”两类，同时采集两种信息。
我们用“短期事件序列”这一术语来描述那些近似轶闻的、界定范围很窄的一系列事件，事件中人们感受到了与以往不同的感觉。这和弗拉纳根的关键事件非常类似，然而，就像我们在第1章中所指出的那样，挑选事件的主要标准是依据被访谈者的感觉是在波峰还是波谷。
在大致了解我们在试点中搜集到的故事之后，我们开始设定“长期事件序列”标准。首先，长期事件序列至少要持续了几个星期或一个月，最长可达数年。第二，要确定长期事件序列，被访谈者要持续一段时间的情绪高涨或低落，虽然这一期间内可能有小的波动。例如，如果一个员工一直对工作感到不满，他也可以在完成工作任务时或受到别人表扬时感到满足。然而这些并不能改变这一事实，那就是这个人在过去的一段时间内，对自己的工作感到不满意。第三，长期事件序列有明确的时间范围。被访谈者必须能够说出开始这段时期的事件，以及终结这段时期的事件。这并不意味着这一时期开始和结束的事件一定很突然或很有戏剧性。然而，在任何情况下，被访谈者谈起的序列都必须有开始有结束。
P30-33
满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。美国著名心理学家赫茨伯格半个多世纪前提出的双因素理论，至今依然熠熠闪光、鼓舞人心！
——郑晓明博士，清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授
说实话，很多人并不认为心理学是科学，因为心理学研究的是思想、行为的规律，它的研究对象往往是人。问题就出在这里，我们并不能像对待物体一样，将人放在实验室里，让他们上升下降，发生化学反应；也不能当他们是实验室里的小白鼠，经历酷暑寒冬，各种折磨。因此，所有心理学研究的结果较之传统的自然科学来说，都有一定的相对性和局限性，而研究者的主观性也是一定会存在的。而某些心理学研究者就因此大放厥词，很不负责任地给出一些一拍脑袋的主观观点。
心理学的不确定因素并不能作为心理学研究者的免责声明。恰恰相反，为了将个人的主观臆测成分降低到最小，为了将观察过程中的误解和差错降到最低，心理学研究者更要严谨地确定总体、样本、设计研究模式、分析结果和误差等，由此得出误差最小的结果。
本书的研究成果可以作为心理学研究者的样本。作者在研究之前回顾了前人的研究，设定了自己的研究范围，选定了被调查人群，之后进行了细致的分析、归类，对数据进行筛选，然后对结果进行分析，最后得出结论。更为难能可贵的是，作者并没有就此停住了研究的脚步，而是不断地完善，还提出了自己对结论的完善。仅仅是这一点就堪为后学楷模。
然而作者的伟大之处还远远不止这些。作者仔细分析了人们究竟想从工作中得到什么。人人都有自己的工作。就连香港前特首曾荫权在就职宣誓时也说：“我会打好这份工。”是啊，不管是安理会秘书长还是管楼的阿姨，他们做的都是工作，都有工作的喜怒哀乐。因此分析人们究竟因为什么而高兴是非常重要的。
作者的分析非常精细，而其中的趣味就要靠读者自己去体会了。不管是公司高层还是普通的工作人员，都可以从中得到自己想要的答案。而做剧透，既是我不愿意的，也是我能力之外的。我实在没有办法仅用寥寥数语便讲清这本书的精妙。
最后我要感谢杨子琴、湛蓝和刘恬在翻译中对我的帮助。如果没有她们，也不会有这本书的译稿。
激励的真相
郑晓明博士
清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授
我教过许多MBA学生与EMBA学生，时常听到他们的困惑与不解。比如，一个人力资源部的经理向我抱怨：“我给员工都涨工资了，为何还是总听到他们对工资的不满？”再如，一个创业领导者问我：“随着公司越办越大，员工的激情和活力却在渐渐消退，怎样才能激励他们回到过去的状态？”
相信这些问题不仅是我那些MBA学生们的问题，而且是整个社会所有管理者都面对的问题。管理者总是在探索如何激励员工，他们希望知道究竟哪些因素能够让员工对工作富有激情？而哪些因素又使得员工对工作产生负面情绪？他们还希望知道员工对工作的正面或负面情绪究竟对个体、对团队、对组织有什么样的影响？他们更希望知道该怎么去做来帮助员工减少对工作的负面情绪并形成积极的态度。带着这些问题，透过本书，你可以结合自身的思考，一一得到启发。书中有大量通过访谈所获得的真实例子来描述员工对工作的真实感受。例如，一个销售员看到经由他手的材料成为建筑的一部分的时候，会感到备受鼓舞；一位仓储管理员因为不喜欢主管的命令方式而接二连三工作失误。这些来自员工的事例也许能够让你和员工更加贴近，也许能够帮助你从一个全新的角度去解决一个苦苦缠绕你多年的问题，也许使你明白，拍一拍年轻人的肩膀，道一声：“有进步，就这么干”的言行中蕴含着巨大的力量。
而对于普通员工来说，书中的研究过程可能显得枯燥，但我建议你们坚持读下去，因为这是一个审视和了解自我的过程，能够帮助你获知哪些是真正让你对工作产生良好感觉的因素，正如书中所说的，这一研究能帮助你提升自我认知，获得更多满足的力量，并带给你更多的快乐。
不管是心理学领域、人力资源领域，还是其他相关领域的专家学者，对赫茨伯格的双因素理论(two factor theory)都应该耳熟能详。作为研究者，我们不仅要掌握理论本身，而且要获悉理论诞生背后的故事。就好像享受花开的同时，亦要探究花开背后的机理和脉络，吸取经验，这样才有助于让自己的研究开花结果。如果说双因素理论是花朵，那么本书就是花朵得以生长和形成大树的过程。它详细阐述了该理论产生的背景、研究过程、主要结论和推广意义等，形成系统的分析框架和逻辑结构。书中关于如何测量工作态度、如何取样、如何访谈、如何使访谈数据分析更加客观等内容，对年轻的研究生的学术工作亦有很大的借鉴意义。
我想这本书不仅仅适用于员工和管理者，也适用于广大的研究学者。
弗雷德里克·赫茨伯格因为提出了著名的“双因素理论”而在管理学界拥有极高的声望。《赫茨伯格的双因素理论（修订版）》阐释了作者弗雷德里克·赫茨伯格、伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼是如何基于实际调查取样得出保健因素和激励因素对员工工作态度的不同影响的。从方法论上说，作者取样、观察、分析和报告的方法，值得学习效仿。从对企业界的价值上说，“保健因素”和“激励因素”的区分，为企业对员工进行有效激励，从而提高工作效率和工作满意度，提供了实际的价值。在当今的商业环境下，“双因素理论”仍具有现实的意义，为企业的人力资源管理带来新鲜有效的启示。
弗雷德里克·赫茨伯格、伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼著的这本《赫茨伯格的双因素理论（修订版）》第一次揭示了工作中的满足感来源于工作本身，而非人际关系等环境因素。
很多人对双因素理论耳熟能详，但对理论背后的来龙去脉知之甚少。阅读本书，不仅能使你知其然，而且能使你知其所以然。如果你对研究过程没有多大兴趣，阅读本书仍然能使你受益无穷，你必将被大师缜密的思维、严谨的治学态度所折服。即使你的专业不是心理学、人力资源管理或行为科学，你也能从大师的研究思路中学会全面、综合、客观看待问题的思维方法。
