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| 书名 | 创业请从会用人开始(互联网时代人力资源实战手册) |
| 分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
| 作者 | Lisa |
| 出版社 | 广西科学技术出版社 |
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| 简介 | 编辑推荐 2017年4月12日，福布斯亚洲推荐的“30岁以下亚洲杰出人物”榜单，其中的三十位“金融与投资领域精英”，有十六位是徐小平老师旗下的“真格系”创业者和管理者，在他们的背后，有这么一位“大姐姐”的存在，也就是真格基金人力资源顾问——Lisa 杨。 其实， 她是人力资源界的大姐大 她是创投圈巨头的专业顾问 她是400余家创业公司的HR投后导师 她是从滚滚创业战场拼出来的实干派 她是Lisa Yang（杨莉） 所有关系到初创公司存活的HR痛点： 创业公司需要什么样的HR？如何建立合适的人力资源管理体系？公司在不同阶段如何利用不同的招聘路径？怎么用好“牛宝宝”？早期怎样留住人才？什么样的人不能留？如何用正确的方式辞退员工？…… 这些都将在《创业请从会用人开始(互联网时代人力资源实战手册)》中找到答案。 内容推荐 人力资源是创业过程中最容易被忽略的环节，无数企业虽然拿到投资，最后却因“人”而死。不会选择人才、使用人才、激励人才、留住人才，这些成为了限制企业发展的关键因素。因此，HR的进阶高度决定了企业发展的上限。 Lisa著的《创业请从会用人开始(互联网时代人力资源实战手册)》事无巨细，小到如何招聘实习生，大到搭建企业文化，解决创业路上所有与“人”有关的问题。通晓本书，HR将进阶成为处理疑难杂症的高手，零管理经验的创始人将不再为“人”的问题头疼，小团队将化身霹雳独角兽！ 目录 PART 1 HR不只是个技术活 创业团队需要什么样的HR 创业早期，谁来承担HR的职能 HR一定要懂业务 自我驱动力必须足够强大 充电时，HR在学什么 作为光杆司令，HR如何量化工作 有百万用户，就要布置有千万用户管理经验的人才 先有用户画像，再招人 没有想好，不要轻易空降HRD 技术与非技术一开始就要共融 PART 2 选人：破除招人困局 从创始人这里开始打通 专业的HR选择斗争 培养CEO与HR的互动 做创始人之间的黏合剂 给不太会沟通的牛老大配对职业经理人 遇到超级自信又偏执的老板怎么办 招聘路径：张开嘴、迈开腿 从老板刷脸开始 尝试各种招聘渠道和工具 种子计划：如何用好实习生 把猎头当作商业伙伴 招蓝领的特殊渠道 招聘文案要金光闪闪，激动人心 相亲式面试 如何实现跨部门配合 面试产品、市场人员 营造轻松氛围，找共鸣 征服“攻城狮” 凭什么吸引BAT的大牛们 背景调查是个过滤器 PART 3 从心用人 新员工培训 快速地融入团队，避免“一日游” 试用期，要做专业的跟踪 30人以下扁平，30人以上储备Leader 如果不常说，企业文化就只是墙上的几个字 导师渗透，不让“牛宝宝”把公司分裂成几十个“分公司” 没有持续的关怀，再好的人也不能一个顶仨 留人心法 当互联网白领遇到蓝领 团建就是放松的时候讲文化 HR搭台，领军人唱戏 早期要有扎实的利益驱动 薪酬杠杆怎么用 股权激励重在绑定核心 要绩效考核还是OKR PART 4 裁人比留人更重要 哪些员工不应该再保留 优秀的员工不能和普通员工并肩作战 过了新鲜窗口期，开始释放负能量 初始团队中的老好人掉队 遭遇壮士断腕 并购或接盘人如何进行人员重组 裁人的挑战 用舒服的方式，站在中间立场裁员 HR与团队负责人如何事先统一立场 从法律角度，如何提前做准备 员工违不违规，得有判断标准 离职能预警的，不要等到最后一分钟 创业团队HR的分享（文娟） 试读章节 Part 1 HR不只是个技术活 创业团队需要什么样的HR 创业早期，谁来承担HR的职能 谷歌创始人之一谢尔盖·布林曾说：“对于管理者而言，工作中最重要的事是招聘人才。”这话听起来有点不合常理，一般来说，企业管理者的职责是领导下属，制定战略，但是对于谷歌这种创新型互联网企业来说，确保能够雇佣到优秀的人才，才是最重要的事。因此，公司的高管们都会亲自上阵，招聘人才。 谷歌前高级副总裁乔纳森·罗森伯格就是由谢尔盖·布林亲自面试的。乔纳森刚开始以为这是因为他应征的职位较高的缘故，后来他才知道，无论是招聘高级副总裁还是招聘一位初级软件工程师，谷歌的高管都会认真对待，亲自面试。 这和传统企业的做法很不一样，在传统招聘模式中，企业的人才招聘是由人事部门全权负责： HR进行筛选（包括看简历、约谈、面试等环节）； HRD拍板； 最后由企业高管批准； 职位越高的管理者越不会插手具体的招聘事宜。 但是，这种传统模式已经很难适应当下互联网创业生态。我在来真格基金之前，曾经加入一个创业团队担任HRVP（Human Resource Vice President，人力资源副总裁），当时团队CEO招聘我时，我很坦诚地问过他：“你确定需要我吗？” 之所以这么问，是因为对于互联网创业企业来说，在创业的初创阶段，团队规模很小，通常只需要一个小管家或者小专员来负责人事，甚至有些早期的创业团队直接由CEO兼任HR招聘工作。如果他要雇佣我，一是需要考虑必要性的问题；二是成本很高，所以我问他是否确定。 他说很确定。因为之前我们是同事，他很了解我，他说：“我知道你有潜力，你能够在这个团队里帮我搭一个今后让这个团队成长的结构。”他认为，在创业早期，团队需要一个比较资深、懂全模块的HRhead，能够带着团队从最早的天使一直走到C轮，甚至IPO（Initial Public Of ferings，首次公开募股）阶段。 真格基金经常给投后企业HR进行培训，常常提到类似问题： 创立团队的时候，CEO到底要不要招HR？ 如果要，应该招入什么样的HR？ 如果不要，团队是不是必须要有人来承担HR的职能？ 真格基金主做天使投资，我加入之后，大量地接触到处于初创阶段的被投企业，我发现这些创业企业的CEO、创始人或者联合创始人，大致可以分为两类： 一类是“海归”。 在我接触的创业者中，相对来说这一类人比较多，他们通常在出国之前有过一段职业经理人的职场经验，后来希望能够自我提升，于是去海外读MBA或EMBA（Executive Master of Business Administration，高级管理人员工商管理硕士）课程，在国外受到一些新兴互联网市场的引导，回来再创业。这些人具备职场经验，是从成熟企业和有结构性的团队里面培养出来的，他们经历过正规企业的HR规则。 另一类是刚刚应届毕业或者刚刚进入职场的年轻创业者。 他们有很多创新的想法，做事也有魄力，在技术领域里，有自己的专业性和创新性，但是在管理团队方面，通常是缺失的。他们中的大多数人都不知道怎么去运营一个团队，也不理解团队里HR的职能应该怎样去梳理：是从自己身上去分解？还是找到一位合拍的HR？ P3-5 序言 创业时代的HR范本 我有幸和Lisa在高朋和亚创集团（云智联）共事过两次；公司楼道里和各个办公室里，Lisa行色匆匆的身影，是近5年来我工作中不可或缺的风景线，是支撑我在残酷的市场环境中高速运转公司，找到业务所需要的千里马们的坚强后盾。 创业难，做创业公司的HR更难，做高速变化的互联网创业公司的HR更是难上加难。高朋诞生在2011年的千团大战年代，半年时间公司从零扩张到3000人，公司一半外资（Groupon）一半内资（腾讯）的血统也让HR负责人的工作不可避免地沾上政治色彩，再加上团购泡沫破裂时公司不得不进行的人员调整，使Lisa在兵荒马乱中接受了血与火的洗礼：高速扩张期的近乎残忍的工作节奏，面对中外高管的不同压力下的斡旋，和在困难时期表现出来的果断和智慧，使她本人成为互联网公司HR的一本MBA（Master of Business Administration，工商管理硕士）教材。不是每个人都能在当时的环境下生存下来，Lisa应该是我在高朋工作时期连续晋升次数最多的高管，除了她从之前工作中带来的专业经验外，她拥抱挑战的天性，强大的执行能力和学习能力，更是她成功的秘诀。 在我最近的一家创业公司亚创集团，Lisa是我的第一号员工，也更进一步成为我人生的挚友。在亚创的日子里，Lisa有了更多的时间思考和总结高朋的经历，也对互联网业务的方方面面有了更深刻的认识。Lisa在招聘方面的投入更多了，让我拥有了一支丰满的创始团队的同时，也积累了她宝贵的一手招聘经验。她在书中提到的“HR一定要懂业务”，“有百万用户，就要布置有千万用户管理经验的人才”“技术与非技术一开始就要共融”等概念也是她在亚创第一手认知的体现。如果说高朋是Lisa冲锋陷阵的战场，亚创更让她逐步成长为一位全面的将才。 这本书，诞生在互联网如火如荼的时代背景中。HR的重要性，在传统的行业已经可以决定公司的存亡，在互联网时代，其重要性则更上了一个台阶。原因有三：一、互联网企业，“人”的质量差异更大。一名优秀的工厂工人，和一名平庸的工人，其工作效率的差别，可能最多一两倍，但是在互联网企业，一名优秀的工程师可以成就一个公司，一名不称职的工程师可以断送一个公司。二、互联网企业，人才竞争更加激烈。优秀的工程师和管理人才，越来越千金难求。谁有更好的人格魅力，更好的“画饼”技巧，更强大的激励机制，谁才能得到优秀的人才。三、互联网企业，组织架构更需要量身定做，灵活多变。部门间的交叉关系更多，人员的去留更加频繁，组织架构的调整更加密集，这些情况对于HR管理人才的上层架构能力和战略战术能力都提出了更高的要求。 在自己的带领下，Lisa已经培养出不止一支训练有素的HR队伍。在高朋和亚创之后的日子里，这些队伍里的很多人走向新的创业公司，也成为这些新创公司的骨干力量。这本书的诞生，可以使Lisa更多的HR管理思维和经验落地生根，造福于更多希望在新经济中一展身手的HR专才们。 Lisa也是一位HR领域的“思考者”。这本书里广泛引用真实的案例，而没有任何理论的空谈，因为这是一位践行者娓娓道来自己一路走来的干货故事和心路历程，而不是一本枯燥的HR教科书。因此，不光对于HR专才，对于互联网界的创业人士和有创业冲动的人士，这本书也是很好的参考。 最后，祝Lisa在新的工作环境中一切顺利，也希望以后能再有机会和Lisa并肩工作，再续前缘！ 欧阳云 亚创集团联合创始人 书评(媒体评论) Lisa从事人力资源工作多年，现在发现了属于她这个“人力”非常宝贵的资源：为创业企业的人力资源管理提供专业的服务。与大企业相比，创业企业更需要在人力资源体系和文化建设方面打下牢固的根基，然而它们往往无暇顾及这至关重要的基础建设。Lisa的服务和心得能给那些为雇人、用人、裁人、人才激励而头疼的创业者提供巨大的帮助。我为Lisa骄傲，也为此书的出版骄傲！ ——徐小平，真格基金创始人 对处于天使阶段的公司，我认为必须满足三个条件，一是团队搭建要基本到位，二是股权结构需要合理配置，三是团队的核心成员对将要进入的领域是有真知的。我常用葡萄牙诗人佩索阿的诗“我的心只比宇宙大一点点”来阐述团队关系，如果你想征服一个人，很简单的一个方法论就是，你的胸怀只需比他大一点点。Lisa这本书在初创公司团队组建、企业文化培养等方面非常有针对性，值得早期创业者们借鉴。 ——王强，真格基金联合创始人 |
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