第1章 基础

 1.1 超越传统项目管理

 1.2 请注意

 1.3 管理被高估了

 1.4 项目管理中的热点问题

 1.5 最佳实践

 1.6 如客户般的干系人

第2章 他们是谁

 2.1 我们会遇到何种干系人

 2.2 项目经理

 2.3 发起人

 2.4 团队

 2.5 客户和用户

 2.6 承包商和供应商

 2.7 政府

 2.8 隐藏的干系人

 2.9 内部干系人与外部干系人

第3章 为何要担心他们

 3.1 干系人理论

 3.2 需要与想要

 3.3 需求启发

 3.4 系统工程

 3.5 生命周期和范围定义

 3.6 变更管理

 3.7 项目管理的成功

第4章 四艘船

 4.1 发起人

 4.2 伙伴

 4.3 领导

 4.4 公民

 4.5 适用性

第5章 干系人管理

 5.1 复杂性

 5.2 项目为何失败了

 5.3 什么是干系人管理

 5.4 持久的关系

 5.5 社交网络

第6章 识别干系人与他们的需要

 6.1 干系人参与

 6.2 《PMBOK?指南》是如何说的

 6.3 P

 6.4 工具与技术

 6.5 循序渐进

 6.6 公共关系

第7章 管理参与和期望

 7.1 干系人思维导图

 7.2 干系人管理

 7.3 收集需求

 7.4 定义范围

第8章 创建一个坚实的沟通计划

 8.1 沟通难题

 8.2 沟通效率

 8.3 循序渐进的项目沟通

第9章 获得认同

 9.1 学习

 9.2 软系统方法论

 9.3 说服

 9.4 激励

 9.5 复杂销售方法

第10章 保持联系

 10.1 管理干系人贯穿项目生命周期

 10.2 执行过程中管理干系人

 10.3 回到变更管理

 10.4 监督和控制

 10.5 项目管理度量指标

 10.6 改变期望而不是规格

第11章 团队管理

 11.1 你最密切的干系人

 11.2 人力资源规划

 11.3 激励理论

 11.4 团队建设

 11.5 团队管理

第12章 如客户般管理干系人――框架与示例

 12.1 干系人管理概要

 12.2 列出所有干系人

 12.3 评估和优先级排序

 12.4 建立可用资源

 12.5 决定如何争取干系人和他们的参与

 12.6 咨询与反馈

第13章 总结

 13.1 管理干系人面临的重大挑战

 13.2 过度沟通从来不是问题

 13.3 以人为本

 13.4 知识管理

 13.5 为干系人管理

尽管我们费尽心力，但项目还是常常达不到想要的目标而落入各种陷阱，其中最常见和被忽视的陷阱便是不合适或没效果的干系人管理。

马里奥·恩里克·特伦蒂姆在汇集了几十年来对沟通和干系人关系研究的基础上，建议了一种项目经理看待干系人方式的范式转变。

通过使用“四艘船”(发起人、伙伴、领导力和公民)，他绘制了一条成功路径，以识别和沟通那些将积极影响你看待干系人方式及他们如何影响你的项目的干系人。

如客户般管理干系人是一种新的方法，有别于聚焦在管理期望的传统干系人管理，而致力于积极争取和推动干系人的参与。

《如客户般管理干系人(第2版)》提供了真实的工具和有价值的资源以重点展示当干系人管理时要做些什么。作者的会话式的写作风格把广泛的观点融为一体，包括项目管理知识体系指南(PMBOK指南)、敏捷、PRINCE2TM、情商和软系统方法。

超越传统的项目管理进度计划和工作分解结构，增强你的干系人管理技能，将使你的项目进入下一个层级。

《如客户般管理干系人(第2版)》作者马里奥·恩里克·特伦蒂姆具有15年项目经理、项目集经理和PMO主任的工作经验。其因在干系人管理方面的研究与实践突出，而在2014年获得PMI Harold Kerzner奖。作者也是一位教授，在多所名牌大学和学院讲授项目管理、战略和创新等课程。

识别和分析干系人(利益相关者)不仅仅是对照模板来识别，更需要理论知识和实战经验。本书依据美国《项目管理知识体系指南》，阐述了在项目管理中很重要的干系人的四种身份与识别，以及如何了解干系人需求、如何与其沟通、如何进行管理的一系列方法、工具和实用的步骤，并强调要像对待客户那样对待所有干系人这一核心理念。