讲故事有助于建立人际关系，消除个体的孤独感，从而激发人们的活力。一旦认识到故事的这种力量，你就可能获得难以置信的机

和他人对你的信任。安妮特·西蒙斯著尹晓虹编译的《你的团队需要一个会讲故事的人(用故事思维解决问题)》向读者提供了寻找、创作和使用故事的具体步骤。如果你收集了一些特殊信息来向别人传达自己的想法，那么你就可以运用本书中的通用故事结构来灵活地处理这些信息。

安妮特?西蒙斯，美国研究故事思维在营销和团队中应用的管理专家，集团流程顾问公司的总裁，该公司的客户包括美国国家航空航天局（NASA）、美国国税局（IRS）、微软公司等。西蒙斯的著作很多，包括《故事的力量》等。
安妮特?西蒙斯曾受邀录制美国全国广播公司财经频道（CNBC）的“午间财经”栏目和美国国家公共电台（NPR）的“市场观察”栏目，《财富》杂志、《华盛顿邮报》均有她关于故事思维的研究报道。

讲故事的重要性，很多人已经知道。

然而，故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据，强调批判性思维，而将注重情感表达的故事思维，逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说：“我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。”

团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥，那是因为这些因素难以激发我们的热情和欲望，无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。最终，只有多样化而富有激情的团队才能创造出革命性成果，而这些结果也有赖于人这种因素。

安妮特·西蒙斯著尹晓虹编译的《你的团队需要一个会讲故事的人(用故事思维解决问题)》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法，还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。

同时，本书带领你熟悉训练故事思维的过程，从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事，将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。

序：说服、沟通、打动他人的基本技巧

第一部分 用故事思维重新思考

第一章 故事思维

怎样“看见”故事

找到重点所在和其原因

故事思维与理性思维共用

减少内心批判的声音

第二章 故事就是经历

我们每天都在讲述的故事

如何选择那些有益的故事

第三章 如何讲好故事

用故事消除文化差异

开始练习讲故事

从哪里找到属于你的故事

接受反馈的技巧

找合适的人“试听”你的故事

第四章 进入故事模式

70%满意的故事

只会一道菜可成不了大厨

亲身经历是最好的影响力故事

也可以用看起来不相关的故事来打动人

不仅要数据，还要情感

第二部分 成为会讲故事的那个人

第五章 感官细节让故事更逼真

屡试不爽的感官联系

体验是关乎感官的

亲力亲为的调查

练习：制造感官冲击

第六章 简洁的益处

你的故事是什么

这是最好的简洁

让故事变得更简洁

不妨主观一点

表明立场能减少焦虑第七章 在团队中讲故事

这是创意还是怪异

利用团队的决策能力，找到自己的意义

讲故事是个自我诊断的过程

由内而外的团结

第八章 从不同视角读你的故事

偏见不好吗

练习：从不同视角审视故事

第三部分 六种故事：寻找自己的专属故事

第九章 我是谁

你凭什么来打动陌生人

练习：你是谁

第十章 我为何在此

告诉他人“你能得到什么”

练习：你为何在此

第十一章 教导故事

故事比责骂更有效

练习：说出自己的心病

第十二章 愿景故事

用愿景实现目标

练习：构建愿景

第十三章 行动体现价值

比喻就是迷你的价值观

正直的故事

考虑文化下的价值观

练习：确认你的价值观

第十四章 我理解你

认可的力量

心有灵犀一点通

设计故事的影响力

第四部分 在故事之外学习讲故事

第十五章 学会倾听

绘制脑海中的图景

倾听故事

这些行为与倾听背道而驰

真正的倾听

有害的倾听

当你觉得“我没什么故事可讲”时

第十六章 灵感的借鉴

设计思维的诀窍：用户故事

解决方案和检验故事

新加坡的诀窍

非营利组织的诀窍

法律界的诀窍

叙事医学的诀窍

互联网时代故事和内容推广的诀窍

播客的故事诀窍

练习：留心他人的想法

附录：人们应该如何学习讲故事

我希望你能更谨慎地讲故事，讲述一些有益工作、家庭、社区的故事。当你留心我提出的这六种故事时，你就能更有目的性地加入有益目标达成的看法，而不是火上浇油。

假设你想和新员工构建信任，或是和不满于改组的老同事增加互信，最好的办法就是通过实际行动去一点点改变。人人都同意这一点。人们希望看到一个人信守契约，刚正不阿，守口如瓶。但是信任的建立需要花费很长时间。信任破裂时，人们常有事后诸葛的毛病，或是消极抵抗的恶习，改掉这些要花费的时间就更长了。

你需要通过故事来达成合作。尽管你花费了大量时间构建信任，但是大多数情况下，人们看不到你是在何时、以怎样的方式做着对的事情。现实中．很少有人能看到你是如何尽力信守契约的，他们往往不在场，也看不到你力排众议保护自己的团队。大多数人都不知道你为保护他们付出了多大代价——至少不会亲眼看到。如果你不告诉他们事情的经过，他们只能从零碎的日常交往中猜测你的为人。他们只能看到你的一部分——经常是断章取义——即便工作得很辛苦，这些也不能体现出你的真正品质。

想象在平凡的一天，你醒来时觉得接下来的一天会十分充实。结果，孩子弄洒了麦片，宠物狗又爬上了你刚穿上的裤子，不知道哪来的白痴开车加塞儿。和往常一样，这一天充满波折。到办公室也不太平，电话铃响起，通知你终于赢得了那位大顾客，你决定在当天下午的内部会议上和自己的团队好好庆祝下，或许你还买了甜甜圈。三小时之后，终于看完了昨天就应该看完的详尽的报告，你发现有几个员工居然在走廊里玩起了高尔夫。这一刹那，写封邮件，禁止人们在走廊里玩高尔夫成了你的当务之急。赢得新客户的兴奋头儿退却了，因此到了下午，你把甜甜圈丢在脑后，而员工内部会议也变得一如往常。

在这起起伏伏的一天中，你的团队何时感知到了你的状态呢?你高兴时、忙于工作时、状态最佳时，或是你失落时或沮丧时?大部分人在高兴时或高效工作时是不容易引起人们注意的，就像是融人了背景一样变得不显眼。只有我们想要纠正什么时才会引起大家注意。确实，西方文化最喜欢纠正。监控和纠正，监控和纠正。问题在于，这样一来你会给别人较为负面的印象。

这也是绝对正常的。我们的大脑天生关注问题所在，而不是建立关系、教导、指明目标、创新，或是解释误会。似乎人人都变得不

信赖。如果你不喜欢这个电视台的报道，那就换个频道。

当今世界，只顾事实和数据会让情感推理无处发挥。如果你不是带着目的讲故事，那么你会在无意间挫伤了人们的感受，减损了人们的感情，降低了人们的看法，让人们变得毫无目的，如此，消极看法喷涌而出，失败也接踵而来。  故事不仅仅要有目的，还要有人情味儿。事实上，你讲的每个故事都是你人格的倒影。即便是一个历史上的逸闻，你在讲述过程中进行的细节删节和你的姿态、语调也都能影响故事。如果你关心人们，在意成功与否，关注企业的成长或者其他方面，这些都是有人情味的，所以要展示出来。

P18-19

10多年前，本书的初版在美国出版引起轰动，并畅销不衰，之后互联网、众筹、大数据等的发展，都印证了作者提出故事思维的前瞻性。公众在微信、微博等社交媒体上的主要传播手段，也还是讲故事。

在畅销了10年之后，本书终于重新改版，针对现代互联网的发展和商业模式的变化，整补和修订了许多内容。

在团队中，每个人不仅仅是依靠数据和规则运作的零件，工作同时也是情感经历，正是这些经历左右着我们工作方式和工作目的。

正如亚里士多德所说：“我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。”在过去的几十年中，商业王国强调互联网思维和大数据，而将故事边缘化成一种宣传工具。但偏偏我们在团队内试图进行沟通、协调、说服、辩论等时，情感是个重要因素，而团队对外进行沟通的时候，亦是如此。注意到这一点后，已经有越来越多的人将故事思维重新引回商业王国。

《你的团队需要一个会讲故事的人》颇具启发性，引导我们用自己的故事打动周围的同事——再以此分享你的热情所在和目标。

开启讲故事思维，一个简单的故事就能让人们对人际关系、价值观和目标产生认同感，这也决定着你是否能让人们发自内心地认可

或你的产品。简单来讲，你的故事能让团队里的每个人投入更多，更有朝气。

商务环境让人们暴露在无穷无尽的信息中，故事能帮助你从个人角度网罗所有关键信息。本书颇具启发性，让你和听众更好

通——并传递出你的真实意图。

再版中，相较于初版更新如下：

“借来的灵感”：从一系列领域和学科中借鉴来的小提示和创意。

故事思维的哪些特性受到了科技发展影响，哪些方面保持不变。

通过讲故事控制歧义或减少异议的小技巧。

教授他人讲故事的能力，提升他人该项领导素质的指南。

你的团队需要一个会讲故事的人，这个人可以为整个团队带来意想不到的好处。你可以培养一个，也可以自己成为那个人。