顾佳峰所著的《达观天下（跟尹衍梁学管理）（精）》分十讲。第一讲是战略，以零售业为例，探讨润泰集团总裁尹衍梁先生如何通过精妙绝伦的战略布局使得大润发能够后来居上。第二讲是组织，探讨先生对于组织的独特理解以及创造高绩效组织的方法。第三讲是决策。第四讲是领导力，探讨先生个人领导魅力和获得卓越绩效组织的领导方法。第五讲是投资，探讨先生“精、准、狠”的“鹰式投资法”的奥妙及其应用。第六讲是创新，探讨先生如何通过创新使得亏损的建筑公司成为大为赚钱的“金母鸡”。第七讲是品质，探讨先生精益求精、追求完美的品质观及实施办法。第八讲是使命，探讨先生投资社会、回馈社会的使命感和利用使命驱动企业进步的管理方法。第九讲是教育，探讨家庭及学校教育如何让一个“问题少年”转变为推动社会进步的有用之材，并介绍企业接班人成为创业者的历程。第十讲是期望，探讨先生对于青年一代的期望。

中国台湾著名企业家尹衍梁先生领导的润泰集团横跨七大产业，包括了四十多家公司，资产总规模超过两兆亿新台币。在长期的企业经营实践中，他积累了丰富的管理经验，形成了独特而可贵的管理思想、理念和方法，深受业界的推崇，成为被效仿的对象。除了在实业上的成就之外，他还通过设立光华奖学金、兴办北京大学光华管理学院等举措来积极回馈社会。他还捐出一亿美元设立面向世界的“唐奖”，鼓励科学研究，促进人类发展。

顾佳峰所著的《达观天下（跟尹衍梁学管理）（精）》从战略、组织、决策、领导、投资、创新、品质、使命、教育、期望十个方面，系统地研究和分析了他的管理思想、理念与方法，让读者能及时分享他独到的管理智慧。目前，中国已是世界第二大经济体，华人成为推动全球经济发展的主要力量之一。在这种时代背景下，需要挖掘华人优秀的管理经验，促进华人管理走向世界。相信本书作为一本生动而贴近管理实践的商业管理著作，定能对传播华人的管理思想和经验有所助益，希望广大读者能够从中获得启发、产生共鸣。

第一讲 强大的战略力

 第一节 宏伟的布局

一、战略为王

二、农村包围城市

三、处处都要领先

 第二节 做到对顾客更好

一、人，才是最关键

二、对顾客好的细节管理

三、练就钢铁般的纪律

 第三节 把幸福传递给顾客

一、当消费者利益的代表

二、孔融让梨，大润发让利

三、把顾客当老板

第二讲 高效的组织力

 第一节 靠合作赢得总冠军

一、分工是为了合作

二、要军队，不要英雄

三、蚂蚁式管理

 第二节 强大的组织基因

一、利他，才是组织的基因

二、凝聚企业的是文化

三、五项基本原则

 第三节 全能发展的组织智慧

一、跨界高手三步走

二、平面扩张式的成长

三、每天都要进步

第三讲 安静的决策力

 第一节 高质量决策的秘方

一、头皮下的东西才重要

二、立足长远进行决策

三、决策中的大局观

 第二节 直觉的力量

一、聆听内心的声音

二、打坐与禅修

三、感性也是一种决策力

 第三节 群体决策的智慧

一、决策过程如同警察破案

二、听老板的就错了

三、寻找决策的“甜蜜点”

第四讲 卓越的领导力

 第一节 懂服务的领导

一、不是用人，是合作

二、领导就是服务众人

三、人才搭配用，更有效

 第二节 领导，从心开始

一、总裁无才便是德

二、伯乐与千里马

三、以诚相待很重要

 第三节 撒厂劢的艺木

一、分享，不要滥赏

二、领导贵自知

三、因信任而分享

第五讲 精准的投资力

 第一节 鹰式投资法

一、眼光最重要

二、趋势，趋势，再趋势

三、失败铸就起成功

 第二节 投资的是“人”

一、人才是投资的关键

二、早起的鸟儿有虫吃

三、投资于团队

 第三节 投资组含与风险管控

一、大局研判定风险

二、优化投资组合

三、成长，成长，再成长

第六讲 旺盛的创新力

 第一节 示无止境的创新

一、创新团队领导造

二、创新让老店有新春

三、追求进步，好还要更好

 第二节 工县创新论

一、工欲善其事，必先利其器

二、有创新，才有新工具

三、制度创新也是新利器

 第三节 创新无极限

一、不只卖房子，更卖幸福

二、勇于驾驭ERP这匹烈马

三、有创新就无天花板

第七讲 卓越的品质力

 第一节 服务品质是关键

一、客户幸福保卫战

二、用价值战替代红海战

三、用真诚破解道德风险

 第二节 服务品质在于尊重

一、只有尊重，没有管理

二、能“体察温暖”的设施

三、无微不至的照顾与服务

 第三节 用心铸就卓越服务品质

一、没有病人，只有客人

二、创新提升服务品质

三、好品质，经得起时间检验

第八讲 深厚的使命力

 第一节 愿景与使命

一、愿大，福田才大

二、愿景靠修行来实现

三、使命必达的勇气和魄力

 第二节 勤斋井“褐田”的快乐

一、让感恩成为习惯

二、因仁义而无敌

三、敬人者，人恒敬之

 第三节 践行社合责任

一、投资于社会进步

二、捐出95％的个人财产

三、一场唐太宗缺席的典礼

第九讲 质朴的教育力

 第一节 接班人的培养

一、没有最佳实践的难题

二、“富二代”的叛逆

三、父亲的眼泪是救赎

 第二节 “王子”的崛起

一、初试啼声的考验

二、“屡败屡战”的斗志

三、勤学苦练领悟大境界

 第三节 传承与变革

一、青出于蓝而胜于蓝

二、“国王”的班底

三、九种人不用

第十讲 殷切的期望力

 第一节 永远追求进步

一、心有多大，舞台就有多大

二、行动，行动，再行动

三、挫折是前进的动力

 第二节 态度决定高度

一、练好基本功

二、谦虚使人进步

三、破解“卖身迷思”

 第三节 养成良女子的习惯

一、善于沟通与合作

二、被利用，才能被看见

三、面向阳光，影子相随

参考文献

后记

后记

艾尔弗雷德·D.钱德勒被誉为伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者，他和杜邦家族（Du Pont Family）的关系很近。因此，在他开始研究企业战略时，首先从杜邦公司入手，后来出版了管理学巨著《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》。我学习了这种方法，从自己熟悉的领域入手去研究管理的学问。2001年，尹衍梁先生到北京大学光华管理学院带博士生，我有幸能跟着他学习。那时，他每月都专门抽出时间来北京大学讲课。每次讲课，都有录音。这些难得的讲课稿，成了本书创作的重要素材，是研究先生管理思想的重要材料。后来，我在先生身边做事和学习，并到先生旗下的企业进行历练，对于先生的管理实践有了更为深刻的认识。在这个过程中，我认真学习和体会先生的管理思想及管理实践，并进行梳理和提炼，逐渐形成了本书。所以，本书能顺利完成，首先需要感谢恩师尹衍梁先生。

同时，还要感谢厉以宁教授。1994年，作为光华管理学院的第一届学生，刚进入北京大学时，我对于什么是经济学一点儿概念都没有，是厉先生把我带进了经济学的殿堂。20年后，2016年4月9日下午3点，我带着当代管理大师彼得·圣吉教授来到厉老的办公室，他一见我，就对我说：“很好！你来当我的翻译。”落座后，两位大师就中国未来20年的经济发展趋势、环境保护、扶贫、区域发展与全球化、幸福经济学等广泛的议题进行了热烈而深入的讨论。这次对话，显然在两位大师心中都留下了美好的印象，我也如释重负。我想通过促成和安排两位大师的历史性对话这种方式表达对厉老长期以来无私栽培与教诲的感谢。对话结束后，厉老执意要亲自送彼得·圣吉到电梯前，当我跑去接住电梯回头看时，发现厉老和彼得·圣吉一左一右缓步朝电梯走来，这种温馨的场面有种令人说不出来的感动，深深地印刻在我的脑海中，再也挥之不去。

2014年，我到哈佛大学做访问学者。相对而言，可以比较自由地支配时-间，就对书稿进行了最后的完善。期间，在傅高义教授的家里，基本上每月都会有一次学术聚会，我每次都会参加，聆听傅老的高论，收获匪浅，并对我的研究产生了潜移默化的影响。有一次，我去傅老家里，他让我跟着他去地下室。到地下室后，发现是两个书房，里面摆满了各种书籍，已经八十多岁高龄的他，依然每天在这里奋笔疾书。这种场景，令人震撼，也令我备受感动和鼓舞。完成这本书稿后，我心中惴惴不安地到傅老家里，向他汇报研究情况。他阅读后，欣然为这本书稿写了推荐语，予以肯定。这样的肯定，对于像我这样的年轻学者而言，是多么厚重的鼓励啊！

在本书的创作过程中，我也是反复研读彼得·圣吉的著作《第五项修炼》。后来，我在麻省理工学院第一次见到了彼得·圣吉先生，颇有一见如故的感觉。彼得·圣吉先生是南怀瑾老师的弟子，精通中国国学。他来北京，不喜欢住现代化的高档酒店，而是喜欢住四合院。他曾经告诉我，住在四合院里，每天早上听着鸟儿的叫声醒来，是一件非常惬意的事情。早上醒来后，他会到院子里先打坐，然后再打太极拳，之后再打坐。因此，他觉得住在四合院远比高档酒店要好。在我向他介绍本书的内容时，感觉他很是熟悉，对于东方的管理思想和哲学，他能阐述得非常透彻。彼得·圣吉先生对本书的一些见解和想法，我也在书稿的完善过程中都吸收了进来，因此也要感谢他。后来，听说他要来北京，我就安排了他和厉以宁教授的历史性对话。在送他回住处的车上，他依然沉浸在与厉以宁教授的对话之中，一路上继续和我谈论着相关话题。谈到了爱德华.戴明、彼得·德鲁克等，令人印象深刻。

感谢诺贝尔经济学奖得主、斯坦福大学商学院的埃尔文·罗斯教授，在他的提议下，我们曾经通过视频会议的方式，讨论了本书的相关情况，他对于“唐奖”给予很高的评价。当时，我在哈佛大学，与他有三个小时的时差，但这丝毫没有影响我们的讨论，反而感觉时间过得特别快，一个多小时的讨论，感觉意犹未尽。感谢当代数学大师、哈佛大学的丘成桐教授，他不仅仔细阅读了书稿，还提出了一些指导意见，对于本书的完善具有重要的作用。感谢麻省理工学院斯隆管理学院副院长黄亚生教授，曾经受邀去他家做客，除了讨论管理的学问之外，还讨论了天下大事，气氛非常好。感谢美国国家工程院院士、麻省理工学院机械工程系主任陈刚教授，在工程领域中，他是华人的骄傲。感谢北京大学光华管理学院院长蔡洪滨教授，他也是我的同门师兄，硕士研究生的导师都是秦宛顺教授。记得当时，秦宛顺老师和靳云汇老师经常以他为榜样，鼓励我们向这位师兄学习。至于秦宛顺老师和靳云汇老师，说再多的感谢都不够。他们是“老北大”“老光华”，对我这个“小北大”“小光华”视同骨肉，几乎是手把手地栽培和教导，师恩浩大，令人终生难忘。

感谢林毅夫教授，当我捧着书稿请他指教时，他语重心长地对我说：“你来做这项研究，一定要做得比别人好，否则别人会说是你的老师指导能力有限。”听到这一席话，我感动得差点落泪。接着，林老师从书稿的题目开始，讲解了修改的要点，一代大师的风范令我永远感激不尽。感谢北京大学中国社会科学调查中心主任李强教授在工作过程中所给予的指导和帮助。感谢美国科学院院士、普林斯顿大学的谢宇教授，其做学问的严谨方式让我很受启发。感谢北京大学前常务副校长刘伟教授，他孜孜不倦地鼓励和支持青年学者去大胆开拓，让我有更多的机会静下心来做研究。还要感谢同事和朋友这些年对我的支持与厚爱。我不善言谈，可是感激之情希望大家都可以明白。

在本书写作的过程中，我和海外的学者进行了广泛的交流。在这些交流过程中，获得了不少重要的灵感，为完善本书产生了积极作用。这些教授包括哈佛大学校长Drew Gilpin Faust教授、教务长Alan M.Garber教授、副教务长Peter K.Bol教授、哈佛商学院院长Nitin Nohria教授以及Michael E.Porter教授，哈佛医学院院长Jeffrey S.Flier教授，哈佛法学院院长Martha Minow教授，哈佛经济学系John Campbell教授以及Jeremy Stain教授，哈佛社会学系Mardn KingWhyte教授，哈佛政治学系Gary King教授，哈佛费正清研究中心前主任MarkElliott教授，哈佛燕京学社主任Elizabeth J.Perry教授，麻省理工学院斯隆管理学院院长David Schmitflein教授，麻省理工学院院级教授Robbert S.Langer院士、Whitehead Institute for Biomedical Research主任David C.Page院士，普林斯顿大学Daniel Kahneman教授，哥伦比亚大学Edmund S.Phelps教授以及JosephEugene Stigntz教授等。

记得当初尹先生来北京大学讲课时，蒲宇飞师兄已毕业到政府部门工作了。但是，每次他都尽可能抽出时间来北京大学听先生的课。本书完稿后.送到蒲宇飞师兄处，他认真阅读后，提出了具体的修改意见。所以，特别感谢蒲宇飞师兄的修改建议。感谢北京大学出版社王明舟社长以及贾米娜编辑的倾力支持。还要感谢我的学生时艺玮、宋少华、曾稳钢、张根、王梓漪、梁文、张跃松、胡弦和、冯新月，书稿中的部分内容通过讲课的方式和这些学生探讨过。

感谢所有关心和帮助过我的人，谢谢！

顾佳峰

2016年3月

自序

社会上给予尹衍梁先生很多头衔，比如“亿万富豪”“创业家”“工程师”“慈善家”“教育家”，等等。但是，在我心目中，他只有一种身份：一位尽心尽职的教授，我的老师，一个很朴实的人。作为北京大学的教授、博士生导师，在带我这个学生期间，无论多忙，他每月都要从台北飞到北京来上课。先生讲课的内容不仅仅限于商科，天文、地理、生物、哲学、历史等知识无所不包，就连非常枯燥的地质年代表，他都能背诵出来。后来，由于“非典”爆发，先生无法到北京来讲课，就让人在他在北京大学和台湾的办公室之间架起远程视频系统。当技术人员告诉他，“非典”爆发，很难在北京找人来装这套系统时，先生大为不悦，说：“我和学生有约在先，你想让我食言吗？”系统架好后，他就继续往下讲课，风雨无阻。每每想起这件事，先生做人和治学的态度以及永不食言的责任心都让我深省。

要系统地表述先生的经营管理思想，是一个非常大的挑战，因为先生涉猎的领域很广，旗下有七大产业，四十多家公司。他对事物充满好奇，兴趣包罗万象，至今仍大量阅读学习。他的知识面像大英百科全书那样广博，无法只用几句话形容，很难归类成哪一类。他是一位学识广博、特立独行的企业家。为了能勉为其难地提炼出先生的经营管理之道，本书分别从战略、组织、决策、领导力、投资、创新、品质、使命、教育、期望这十个方面来阐述。第一讲是战略，以零售业为例，探讨先生如何通过精妙绝伦的战略布局使得大润发能够后来居上，一举打败沃尔玛和家乐福，成为中国零售业的总冠军。第二讲是组织，探讨先生对于组织的独特理解以及创造高绩效组织的方法。第三讲是决策，探讨先生在复杂多变的环境中如何能精准无比地做出一个又一个令人叫绝的决策。第四讲是领导力，探讨先生的个人领导魅力和获得卓越绩效组织的领导方法。第五讲是投资，探讨先生“精、准、狠”的“鹰式投资法”的奥妙及其应用。第六讲是创新，以建筑业为例，探讨先生如何通过创新使得亏损的建筑公司成为大为赚钱的“金母鸡”。第七讲是品质，以金融保险、医疗与养老事业等为例，探讨先生精益求精、追求完美的品质观及实施办法。第八讲是使命，探讨先生投资社会、回馈社会的使命感和利用使命驱动企业进步的管理方法。第九讲是教育，探讨家庭及学校教育如何让一个“问题少年”转变为推动社会进步的有用之材，并介绍企业接班人成为创业者的历程。第十讲是期望，探讨先生对于青年一代的期望。

本书从动笔到现在，已经超过八年了。其间，时断时续，因为要有感而发才行。这里的“感”，不仅仅是指“灵感”，更是“感动”。每次深入先生的内心世界，都会为先生的丰富情感、忍辱负重与豁达乐观所感动。于是，就会有迫切的想法想要通过文字来总结和描述出来，供更多的人来分享。有时候，写着写着就被感动得落泪。一边落泪，一边写，这是一种很奇特的写作经历。先生讲课时，引经据典，旁征博引，且善于用故事、案例以及自己的切身体会来阐述，因此，他讲的管理学一点儿都不枯燥。我有幸能够聆听先生讲课，并且有机会在先生身边做事，进而能够记下先生的讲解，汇集成本书。先生的阅读面极广，其中一些书籍在本书中也有所提及。因此，本书不会是一本枯燥的管理学教科书，而是一本很特殊、很神奇、生动而贴近管理实践的商业管理著作，相信广大读者在跟着先生读书、学习管理知识的同时，能够从中获得启发，并产生共鸣。

顾佳峰

2016年3月

第一讲 强大的战略力

2010年5月30日，第二届海峡杯帆船赛在台湾的基隆港鸣枪，二十艘帆船争相离港，驶向厦门。在这些帆船中，有一艘帆船特别引人注目。这艘帆船长三十四米，桅杆高五十米，船重近百吨，比其他帆船大出一大截。这艘亚洲最大的重型帆船就是“大润发”号，其船长就是尹衍梁。比赛一开始，尹衍梁就指挥船员全速驶向厦门港。在基隆到厦门的途中，台湾海峡刮起六级大风，浪高三米多。具有三十多年航海经验的老船长尹衍梁亲自掌舵，面对风高浪急的海面，果断指挥帆船乘风破浪，快速前进，第一个抵达厦门港。

尹衍梁的管理学问，不少来自航海中的体悟。1997年4月，尹衍梁在上海成立大润发有限公司，进军大陆零售业。在做出这个重大决定之前，他驾船出海三天，在浩瀚无边的大海上，让心情完全平静下来。航海不仅能让他安静地思考，还给予他面对未知风险的勇气和力量。截至2010年，大润发已在大陆开设了一百三十多家店，营业额超过五百亿元，一举超过沃尔玛和家乐福，成为大陆零售业的冠军。在尹衍梁看来，企业经营如同航海，如何才能在风高浪急的大海中稳健地驾驭帆船并第一个冲过终点，除了需要高超的驾驭技巧和良好的团队合作之外，航海路线的选择至关重要。企业经营中的战略，如同大海中的航行路线，直接决定了航速与航行成绩。尹衍梁为大润发所制定的异常强大的发展战略，是其在短短十几年就能迅速崛起且击败强大对手的关键所在。

第一节宏伟的布局

我曾经去哈佛商学院拜会战略管理大师迈克尔．波特，他的办公室是哈佛商学院里面的一栋独立的小楼。在会客室正面的墙上，挂着一幅在波涛中航行的船只的油画；侧面墙是一个装饰用的壁炉，壁炉上面挂着一面船舵形状的圆镜子。在会议室正面的墙上，同样挂的是航海船只的油画。从这些摆饰的布局看得出，迈克尔。波特内心中的企业战略与航海中的掌舵之间有一定的内部联系。大海航行靠舵手，企业经营靠战略。在讲到企业战略时，迈克尔．波特认为，至今还有不少人低估了竞争战略对企业发展的重要性。

一、战略为王

1997年，尹衍梁在上海成立了大润发。当时，大陆零售业强敌林立。沃尔玛、家乐福这样的国际零售巨头已在一线城市牢牢控制了市场，还有很多本土的零售商也是诸侯割据，分割余下的市场。在这种格局下，大润发要生存都很难，更何况要独占鳌头。于是，大润发采取了化整为零的做法，各分店不用统一的“大润发”这个名字，大润发也不设立官方网站。不鸣则已，一鸣惊人。经过十几年的默默发展，当世人关注到大润发这个名字时，大润发的实力已不可小觑了，已有上百家分店，营业额已超过了沃尔玛和家乐福。大润发在各地的分店，其火爆程度令业界惊讶。仿佛在一夜之间，无数的大润发分店在大陆的大江南北冒了出来，并且迅速地击败了国际零售业巨头。这种景象在唐朝鼎盛时期曾出现过，当时有个诗人岑参在《白雪歌送武判官归京》中写道：“忽如一夜春风来，千树万树梨花开。”大润发之所以能够后来居上，其强大的战略力，功不可没。

战略是一种伟大的组织力量，起源于战争活动。尹衍梁喜欢看史书，从历史中汲取了不少优秀的管理经验。他认为，公元前218年汉尼拔从西班牙出发翻越阿尔卑斯山进攻罗马的战略和1800年拿破仑进攻意大利的战略，是一脉相传的。在尹衍梁看来，优秀的企业家都应是战略家，能从不同的战略路径中找出最合适的战略，领导企业去达成卓越的目标。尹衍梁喜欢航海，从中领悟了不少企业经营之道。他说：“帆船出海总要先有个航道，企业转型也得先找出可行方向。”所谓的方向，就是可行的企业经营战略。在深入考察产业变迁的趋势之后，他认为制造业除了不断推陈出新之外，还需要销售渠道。于是，吸引消费者上门购物的大型卖场，便进入他的视野。1996年他在台湾地区新建大润发量贩店，第二年就派黄明端进军大陆市场。短短十几年之后，在大陆的大润发一举超越沃尔玛和家乐福，成为大陆零售业的老大。彼得·德鲁克曾指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，它需要解答几个关键问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？彼得·德鲁克关于战略的提问，尹衍梁用实际成绩给出了答案。战略成功与否，关键是看能否经得起实践的检验。无论是汉尼拔的意大利作战攻略，还是尹衍梁的大润发战略，最终都获得了引人注目的成绩，这验证了当初战略的合理性。

P1-3

顾佳峰在本书中描绘了一位中国顶尖企业家的商业战略，他不仅描述了如何构建强有力的组织以获取成果，如何行使领导力，如何培育创新和强调质量，也探讨了如何培育接班人的问题。

——傅高义，《邓小平时代》作者、美国哈佛大学费正清研究中心前主任、哈佛大学教授

在拜金主义与犬儒主义于商界尤为盛行的今天，我们需谨记，在中国传统文化中商人追求的是回馈社会，并借助他人的想象力与敬业心来合力实现这一点。有趣的是，在西方传统哲学中也能找到相似的观点：瑞典语中有关“商业”的最古老的词汇是naringslivet，字面意思即为“生命的养料”；英文中表达“公司”与表达“陪伴”的词汇源于同一个词根，即法语的com pane，意为“分享面包”。

就此而言，像尹衍梁这样的人是传承着一支血脉的，毫不夸张地说，这支血脉曾塑造了文明，他们携手带来极佳的思维实践以应对严峻的挑战。在这个全球化挑战空前的时代，我们都需要通过顾佳峰的这本书来重新领悟这一精神，并将之带回其应得的现代商业社会的主流之中。

——彼得·圣吉，《第五项修炼》作者、当代管理大师、美国麻省理工学院教授

本书主人公创立“唐奖”，是一件非常有意义的事情。

——阿尔文·罗斯，诺贝尔经济学奖得主、斯坦福大学商学院教授