如果你曾管理过项目，那么我确信你一定经历过与项目范围有关的问题，例如，与客户争论项目该包括和不包括什么，该如何处理变更请求和进度延误。客户要求的一座房子，但期望得到的是一座城堡，完全不一样的结果。最初定义的项目范围与最终实现的项目范围不一致，这是很常见的。在这个例子中，项目经理根据客户的要求设计了房子。项目开始时，客户不太明白范围，项目经理也没有仔细理解和恰当定义范围。结果，在整个项目进展过程中，客户提出了越来越多的要求，导致范围不断扩大，工期不断延长，预算不断增加。最终，城堡延期交付，并且超出了最初的预算。这些听起来很耳熟吗?怎么会计划建一栋房子，却最终交付一座城堡?应该如何管理与范围有关的事项?应该如何恰当地定义项目范围?应该使用哪些工具来帮助减少或避免上述情况?这些都是本书要回答的问题。这本由莉莉安娜·布赫季科《工作分解结构实操秘诀（第2版）》会帮助你用工作分解结构来掌控项目范围，更好地完成项目。你应该认真地规划和管理项目范围，以及对项目范围的变更，确保成功交付项目成果。

工作分解结构是项目管理中最有用又最易被忽视的工具。莉莉安娜·布赫季科所写的《工作分解结构实操秘诀（第2版）》从实操的角度，详细介绍了工作分解结构的概念和编制方法，及其在项目范围、时问、成本、质量、风险、人力资源、沟通、干系人和采购管理等领域的应用，还详细介绍了工作分解结构在敏捷项目、全球化项目和虚拟项目中的应用。本书含有三十多个工作分解结构实例和七种常用的工作分解结构编制软件简介，使读者很容易针对实际项目去编制和应用工作分解结构，提升项目绩效。

引言

第1章 基本概念

 1.1 什么是WBS

 1.2 什么是项目集WBS和项目组合WBS

第2章 使用WBS的主要好处

 2.1 使用WBS的20个主要好处

第3章 对WRS认识的四大误区

 3.1 误区一：混淆WBS和工作排序

 3.2 误区二：受训于过时的WBS概念

 3.3 误区三：混淆WBS与进度计划

 3.4 误区四：混淆WBS与组织分解结构

 3.5 容易与WBS混淆的一些结构

第4章 有助于理解WBS的关键问题

 4.1 不使用WBS的后果是什么

 4.2 WBS适用于任何项目吗

 4.3 何时编制和使用WBS

 4.4 应该由谁来编制WBS

 4.5 应该怎样编制WBS

 4.6 应该如何更新WBS

 4.7 项目管理办公室应该发挥什么作用

第5章 有助于掌握WBS的关键问题

 5.1 什么是WBS层级、WBS标识及编码

 5.2 什么是WBS组件和WBS要素

 5.3 WBS组件有哪些类型

 5.4 什么是工作包

 5.5 如何分解项目工作

 5.6 现实项目应该有多少WBS组件

 5.7 什么是WBS字段或属性

 5.8 如何给组件命名

 5.9 什么是100％规则

 5.10 什么是判断WBS好坏的标准

 5.11 什么是WBS词典

第6章 创建有价值的WBS

 6.1 创建有价值的WBS需遵循哪些步骤

 6.2 创建WBS的方法有哪些

 6.3 应该创建高层级的还是详细的WBS

 6.4 可以用哪些形式来展示WBS

 6.5 创建WBS的工具或技术有哪些

 6.6 可以使用模板、标准和指南吗

第7章 创建和维护WBS的常用软件

 7.1 WBS CHART PROTM

 7.2 MINDVIEW

 7.3 MINDMANAGER

 7.4 MICROSOFT VISIO和WBS MODELER

 7.5 电子表格

 7.6 MICROSOFT PROJECT和WBS DIRECTOR

 7.7 PRIMAVERA P6TM企业项目组合管理

 7.8 WBS软件对照表

 7.9 如何定制WBS标识字段

 7.10 如何用不同的文件显示WBS的不同层级和分支

第8章 把WBS应用于范围管理

 8.1 什么是产品范围、项目范围和产品WBS

 8.2 WBS与范围基准的关系及对范围变更控制的作用

 8.3 需求如何影响WBS

 8.4 什么在范围之外

 8.5 WBS在《PMBOK指南》中的地位如何

第9章 把WBS应用于进度和成本管理

 9.1 WBS与进度计划的区别是什么

 9.2 为什么要把WBS与进度计划联系起来

 9.3 如何把WBS与进度计划联系起来

 9.4 如何把WBS与成本预算联系起来

第10章 如何把WBS应用于项目管理其他领域

 10.1 如何将WBS应用于沟通管理

 10.2 如何将WBS应用于风险管理

 10.3 如何将WBS应用于采购管理

 10.4 如何将WBS应用于人力资源管理

 10.5 如何将WBS应用于质量管理

 10.6 如何将WBS应用于干系人管理

第11章 在全球化和虚拟项目中使用WBS

 11.1 如何在WBS中表现全球化特征

 11.2 如何在全球化和虚拟项目中使用WBS

第12章 在敏捷项目中使用WBS

 12.1 与敏捷有关的基本概念

 12.2 《PMBOK指南》与敏捷的关系

 12.3 《PMBOK指南》与敏捷方法相兼容

 12.4 为什么敏捷方法不能取代《PMBOK指南》

 12.5 敏捷项目中的WBS和范围

结尾

附录

附录I 项目管理要素分解

附录Ⅱ 通用的WBS模板

附录Ⅲ真实项目的WBS模板

缩写与简写一

参考文献和资料

PMI在《进度管理实践标准》中指出了为什么要把WBS与进度计划联系起来：“……确保项目范围的所有方面都被恰当定义并包含在进度模型中。进度模型中的各种活动都是为完成WBS中的工作包所必需的。WBS中的所有工作要素都应该直接与一个或一组进度活动相对应，进度模型中的每个进度活动都应该只与上层的一个WBS要素相对应。

请注意：可以用一种方法来建立进度活动与WBS之间的联系，即使用WBS标识。应该在进度计划中插入一列，用于为每一组活动添加对应的WBS标识。把WBS与进度计划联系起来，会产生更好的项目结果。其主要理由有两个。我将用自己的亲身经历证明：把WBS与进度计划联系起来，有助于在项目早期更好地了解项引青况。如果不把它们联系起来，就可能完全无法了解这些情况。

根据我的经历，把WBS与进度计划联系起来的两个主要好处是：

1．确保WBS中所定义的全部工作都有相应的计划(进度计划)，都将得到执行，这样就不会在执行时漏掉任何一件工作。为什么能够保证所有经批准的工作都有一个计划并得到执行呢?因为你可以针对WBS中的每个可交付成果，来检查在进度计划中是否都有相应的、将被执行的活动。

2．确保只执行经批准的工作，范围之外的任何工作都必须不做。怎么做到这一点?如果你发现进度计划中有一些不在WBS之内的事情，或者有些活动不与WBS中的任何可交付成果相对应，那么你就必须把它们从进度计划中去掉。

在我管理的一个项目中，我负责项目的主进度计划，这是一份覆盖了项目的所有主要方面和重大整合的进度计划。因为项目有许多重要的技术性可交付成果，所以还有一位技术领导负责技术性进度计划，这是一份把主进度计划中的技术里程碑细化的计划。主进度计划有350项任务，而技术性进度计划有550项任务。项目工期不到一年。当我向技术领导分配工作时，我们一起讨论了WBS。随后，这位技术领导带领他的团队编制了技术性进度计划，并报给我审查。在审查技术性进度计划时，我做的第一件事就—是确保：

1．不仅WBS中的每一件工作都在技术性进度计划中有相应的任务；

2．而且在技术性进度计划中只有WBS中的工作。

为了确保所有与WBS可交付成果相关的工作都将得到执行，我对照主进度计划和技术性进度计划来检查每一个工作包，看看在进度计划中是否有相应的任务与之对应。检查之后，我发现并非所有的工作包都在进度计划中有与之对应的一组任务。这就意味着在进度计划中漏掉了一些工作，将导致这些工作无法得到执行和完成。例如，我们需要采购一套网络会议系统。网络会议系统必须与一套音频系统整合起来。虽然这两套系统都在WBS中，但是与音频系统有关的工作却在技术性进度计划中被遗漏了。如果我们没有发现这个问题，那么将对项目或客户产生什么影响?我们可能交付出缺少音频功能的网络会议解决方案。

在发现遗漏了与音频系统有关的工作之后，我立即指示那位技术领导把这些工作补充进技术眭进度计划。这是一个检查WBS中的所有工作是否都有相应计划的例子。在有些项目上，项目经理亲自负责制定项目的整个进度计划。但是，在另一些项目上，项目进度管理者或其他领导者负责根据主进度计划制定各种具体的进度计划。这种情况下，这些人必须与项目经理一起负责确保所有进度计划彼此协调。主进度计划不仅要与WBS相协调，而且要与其他进度计划(如子项目进度计划)相协调，这是很重要的。这种有多个进度计划的情况，较容易发生在大型复杂项目或有几个子团队的项目。

项目管理作为一个专门的职业和学科，起源于20世纪50年代以美国为代表的西方国家。不过，许多西方的项目管理工作者都把中国2500年前的《孙子兵法》看作是项目管理的第一本著作。每一场战争都是一个具有很大独特性和风险性的项目，《孙子兵法》中的道理自然也就成了项目管理的道理。

西方一直都在向中国学习，特别是学习中国古代先贤留下的经典哲理。中国自然也需要向西方学习，特别是学习西方现代的系统思维和科学方法。借助系统思维和科学方法，我们才能把祖先的经典哲理更好地付诸实践。与中国人的传统思维和方法不同，系统思维和科学方法更强调把道理具体化。更强调用可操作的、结构化的方法把道理落实下去。

作为国际最权威的项目管理标准，《项目管理知识体系指南)(《PMBOK指南》)就是系统思维和科学方法在项目领域的具体应用。总部设在美国宾夕法尼亚州的项目管理协会(PMI)，从1981年至1996年，花了整整15年时间才开发出《PMBOK指南》这本标准。这之后，又持续不断地对这本标准进行更新，使之与时俱进、不断完善，引领项目管理的发展。正是这本标准，把原本比较模糊、不便操作的项目管理方法，变成了相对清晰、便于操作的项目管理方法。

不过，为了确保其通用性，《PMBOK指南》把与知识相关的具体情境剥离掉了。众所周知，项目管理知识必须放到具体的项目情境中才能得到有效应用。本译丛希望能为中国的项目管理工作者还原一部分具体情境，使大家能够更好地理解与应用《PMBOIP指南》中的相关知识，并为大家扩展与创新项目管理知识提供一个较好的基础。

本译丛的选书原则是：与《PMBOK指南》相符合的原则，通俗易懂及简单实用的原则，非学术著作或教科书的原则。本译丛的每一本书，都由我根据这三大原则向出版社推荐。原著的作者都是具有丰富一线项目管理实践经验的优秀专家。本译丛特别适合已学过《PMBOIP指南》的项目管理工作者阅读，特别适合作为项目管理研究生的课外读物，也适合其他项目管理工作者阅读。

本译丛的每一本书，都由我与一名或两名合作者一起翻译，并由我修改定稿。合作译者都是优秀的年轻项目管理工作者。我希望他们通过翻译这些著作，发展得更快更好!带领他们翻译这些书，也是我用以帮助年轻人的一种方式。非常感谢合作译者的努力!

《工作分解结构实操秘诀》(第2版)是本套译丛中的第五本。为什么要出版这本书呢?因为工作分解结构是项目管理中最重要又最易被忽视的工具。一方面，如果没有良好的工作分解结构，项目的进度计划、成本预算和质量计划等都不可能现实可行，项目也就很难取得良好的绩效。另一方面，在项目管理文献中长期缺乏全面、系统并从实操角度讨论工作分解结构的著作，致使项目管理工作者无法更好地学习和应用。本书英文第一版在20lO年出版后，就以其全面系统和简单实用的特点吸引了许多项目管理工作者的关注。在第l版取得成功的基础上，作者又于2013年出版了英文第2版，使之符合PMI的《PMBOK指南》第5版。

在绝大多数项目上，人们都会编制进度计划和成本预算，确定所需达到的产品功能和质量标准。但是，进度落后、成本超支、功能不全或质量不佳的情况仍然层出不穷。重要的原因之一是没有首先编制良好的工作分解结构。如果不用工作分解结构来明确项目必须做什么，那么项目的范围、进度、成本和质量等各领域都是不可能做好的。该是改变这种状况的时候了!

工作分解结构是提升项目绩效和取得项目成功的必备工具!衷心希望大家真正重视并能够有效编制和应用工作分解结构!

我想用一个对你的请求来结束这本书：请你把WBS当作一个有价值的工具。女Ⅱ罘你过去没有用过它，请尝试一两次。如果你以前已经用过，请根据本书提供的概念、技巧和建议，再用一用。然后，请与我分享你尝试和使用的结果。因为WBS的确有助于你改进项目规划和执行，所以你没有任何借口不去使用它。

我已经做完我的这部分工作了，分享了我许多年的项目工作经历以及在与世界各地的项目经理、学生和顾问讨论中获得的全部有关WBS的经验。现在，该是你将其付诸实践的时候了。请立即开始应用WBS，来改进项目绩效和业务结果。

也许有些人会说：“我们从来不用WBS”“我们没有在项目中使用WBS的文化。”我建议你用实例向他们证明WBS的价值。有些项目经理之所以不使用WBS，也许是因为他们还没有看到其价值和好处。通常，他们并不知道在现实的项目中该如何成功地使用WBS。虽然他们也许知道理论上的WBS，但是并不懂得实际工作中该如何应用。一旦他们掌握了WBS的实际应用，那么就能够看到WBS的价值。我曾经在几家组织当项目经理。它们的大多数项目经理都没有用WBS，结果就导致各干系人也完全不习惯WBS。因为我在第一次与这些同样的干系人一起做项目时就使用了WBS，他们很快就看到了WBS的价值并变得依赖它了。

你也许会说：“好的，莉莉安娜，我通读了一遍这本书，我如何才能迅速掌握WBS?”我的回答是：“立即使用WBS。”

……使用WBS……使用WBS……使用WBS

本书曾经多次谈到项目失败的原因。导致项目失败的十大原因之一就是项目经理没有使用相应的方法，或者他们使用了不合理的方法。所以，我鼓励你使用WBS。没有实践，就不可能掌握任何技术。从现在开始就在每一个项目中使用WBS吧。基于本书奠定的基础，接下来应该在实践中体验了。随着越来越熟练使用WBS，你会不断有新的收获，在_个又一个的项目中发现WBS的更大价值。实践出真知，实践出成果。没有准备、训练和参赛，我们不可能赢得冠军。同样的道理也适用于想要成功应用WBS、取得项目成功的项目经理。我们需要做好准备并付诸实践。今天花点时间去尝试，以防止明天的延误、问题和不利结果。刚开始与团队一起编制WBS，是比较费时的。但是，这是非常值得的时间投资。请相信我，这是值得的。在下一个项目开始时，请尽早召集你的团队和干系人，与他们讨论WBS的使用和价值。你可以做一个关于WBS的演讲，向他们介绍WBS如何有利于更好地管理项目范围，如何有利于做好项目计划和风险管理。请在项目刚开始时就与干系人讨论项目的WBS。请确保关键干系人都参与讨论(如第2章所述)，都理解项目的工作范围，以及工作将如何被开展、沟通和考核。你的第一个WBS可能并不完美，甚至在某些方面存在错误。这没有关系!只要你坚持使用和学习，并尝试不同的编制方法，你就会变得得心应手。WBS会逐步对你的项目产生积极的影响。记得约翰?麦克斯维尔曾说过：“不做该做之事，你总能找到借口。”我真心希望阅读了本书之后，你不再找借口不去使用WBS改进范围管理。记得亚里士多德说过：“正是我们反复做的事情造就了我们，因此优秀不是一时的行为，而是长久的习宿。”美国总统托马斯?杰弗逊曾说过： “我发现我越努力工作， 运气就越好。”如他一样，我要说， “我发现我越是正确地使用WBS，项目就管理得越成功。”

大多数项目管理著作只是表面地讨论工作分解结构。本书则超越了对基本原则的讨论。本书深入讨论了项目经理必须管理的各种基准，以及工作分解结构与《PMBOK指南》各大知识领域的紧密关系。本书有助于读者全面系统地理解良好的工作分解结构对成功管理项目范围的重要价值!

--哈罗德·科兹纳，Ph.D，MS，MBA 世界最著名的项目管理专家之一