人才管理需要有工匠精神，工匠精神讲究的是慢工出细活儿；但是在互联网思维的影响下，讲究的却是快与效率，快速迭代。快与慢，看上去是一种矛盾，其实无论是工匠精神，还是互联网思维导向，这二者都有一个共同的本质：就是二者都会特别地强调专注、专业、专心。杨长清编著的《云管理（互联网+时代的人才管理变革）》将秉承作者一贯的行事作风，在日后反复的修订中，持续地完善章节、更新案例，紧紧围绕人才管理这一主题，不断深化，不断翔实，以求更加实用、有用！

杨长清编著的《云管理（互联网+时代的人才管理变革）》提出了适应互联网时代的云管理模式，详述了未来管理过程中，面对90后及新生代员工，人才管理的重点是什么？如何管？以及未来的人才培养方式有哪些变革？如何打造有温度的企业文化。本书适合互联网企业、传统企业中的高管或职业经理人，创业型企业及创客型组织的创始人、管理者阅读。本书会为其提供互联网时代的低成本、高效率的管理之道。

第一章 序章

第二章 挑战人：85、90后，为网而生、渐成主角

 2.1 职场倦怠，85、90后怎么了

 2.2 娱乐向左、工作向右

 2.3 85、90后管理，你应知道的那些事儿

 2.4 用其长、投其好

第三章 挑战云：人才管理步入云时代

 3.1 人才管理的互联网思维

3.1.1 被误读的互联网思维

3.1.2 互联网思维的六脉神剑

 3.2 用户思维：雇员也是上帝

 3.3 产品体验极致化：人才管理精品化

 3.4 去中介：对待关键性人才，要一竿子插到底

 3.5 粉丝经济：人才管理，群龙有首

 3.6 得“屌丝”得天下：猛将必发于卒伍

 3.7 大数据：企业的人才报表，才报

第四章 人才管理云趋势：组织扁平化、管理分布式

 4.1 平台上移，迈向云端

 4.2 人才管理全面数据化

 4.3 自我管理时代已来

 4.4 全球化、虚拟化

4.4.1 人才全球化

4.4.2 人才逆本土化

 4.5 人才管理的O2O应用

 4.6 人才管理的全员化

 4.7 人人创客、个体激活

 4.8 人力资本参与企业决策、分享经营成果

 4.9 人力资本价值管理

第五章 云时代的雇佣关系：关系松散，形式灵活

 5.1 与人才联盟，而不只是聘用

 5.2 得合伙人者得天下

 5.3 【学标杆】从百亿到千亿，碧桂园合伙人计划解密

 5.4 类似Uber优步、E代驾的众包模式

 5.5 【践行客】海尔的人人创客模式

第六章 云组织：世界是平的，组织也是

 6.1 组织无边界

6.1.1 大公司变“小”

6.1.2 走近合弄制

6.1.3 阿米巴经营模式

 6.2 蜂窝群组，一种智慧型组织

 6.3 【践行客】仅32名工程师，市值高达190亿美元的

 WhatsApp

第七章 云招聘：重要的，不是在招人是在求人

 7.1 重量级人才：要请、要求

7.1.1 用营销做招聘：主动出击、锲而不舍

7.1.2 靠推荐做招聘：众推、内推全上

7.1.3 约聘：招聘可以小而美

7.1.4 重量级人才：情、清、请

 7.2 移动互联网时代的云招聘

 7.3 脑洞大开的6个雇人模式

 7.4 云时代的招聘花样

 7.5 【学标杆】腾讯真经：人找对了，事就顺了

 7.6 云时代的招聘神器

7.6.1 大众化神器：社交招聘

7.6.2 初级神器：微招聘

7.6.3 时尚神器：微信招聘

7.6.4 升级神器：H5招聘

7.6.5 终极神器：O2O模式

 7.7 【践行客】成就小米千亿市值的财经

第八章 云绩效：简易透明、KPI化

 8.1 重新定义绩效

8.1.1 神秘的谷歌OKR

8.1.2 绩效管理的互联网思维

8.1.3 绩效管理，勿让劣才驱良才

8.1.4 魏则西事件，与KPI有关吗

 8.2 绩效管理越简单，越高效

 8.3 【学标杆】BAT的绩效怎么管

8.3.1 百度（Baidu）：唯KPI，唯结果

8.3.2 阿里巴巴（Alibaba）：一半业绩、一半价值观

8.3.3 腾讯（Tencent）：绩效考核的七个维度

 8.4 无沟通，不绩效

 8.5 【践行客】马云亲自解读阿里巴巴的KPI

第九章 云培训：随需而取、随时可用

 9.1 培训的船翻体

 9.2 云端知识、即需即用

 9.3 【学标杆】BAT们的培训

9.3.1 百度：黑客马拉松比赛

9.3.2 阿里：人才可以培养出来

9.3.3 腾讯：马化腾亲自进行人才培训

 9.4 建立企业自己的维基知识库

9.4.1 奈飞公司（Netflix）：培训是员工自己的事

9.4.2 风靡全球人人可学的慕课（MOOC）

 9.5 【践行客】腾讯学院的实践分享：互联网思维与培训

第十章 云薪酬：简单粗暴、形式多样

 10.1 简单粗暴、价值说话

 10.2 员工激励，不止谈钱

 10.3 【学标杆】从宝万之争看万科的股权激励

 10.4 【践行客】华为的激励菜谱

第十一章 云以外的人才管理

 11.1 保关键人才、保人才供应

 11.2 严进亦严出、人走茶也香

11.2.1 把关不严的代价：200亿元

11.2.2 离职员工亦是宝

 11.3 反恶意挖角、反不正当竞争

结束语

后记

参考文献

“将”来，才有将来；“才”富，方得财富。

马云说，他这辈子要感谢的有四个人。前两位是让阿里巴巴引进资金和资源的孙正义和杨致远；后两位，一位是他一直崇拜的武侠小说作家金庸先生，另一位是蔡崇信。有人甚至说如果没有蔡崇信的加入，马云和他的阿里王国至少要晚十年才能成功！

蔡崇信是何方神圣呢？这个耶鲁大学毕业，具有跨国公司风险投资背景、优秀职业操守的优秀职业经理人，为阿里巴巴带来了高盛牵头的500万美元天使投资，争取到了孙正义2000万美元的投资，这些都让阿里巴巴在2000年的互联网危机中安然渡过，甚至借此壮大；雅虎先后在阿里巴巴的投入超过了10亿美元；他最后辅佐阿里巴巴集团在美国纽约证券交易所上市，市值顶峰时高达2000多亿美元。

蔡崇信给阿里巴巴带来大量风险投资的同时，也为阿里巴巴的创业精神和团队文化带来了根本性的改变，他国际化的职业经历、良好的教育背景、优秀的职业精神，让阿里巴巴真正进入了规范化的企业运作，完成了阿里巴巴由草莽团队向职业化队伍的转变。

“郑宝用，一个人能顶10000个”，而你，10000个才能顶一个！”任正非指着华为常务副总裁郑宝用和另外一位副总裁这样说道。

郑宝用在华为的工号是0002，任正非在华为的工号是0001。在华为的创业期，其重要性之于任正非，就如同创业期的苹果沃兹之于乔布斯，他是华为至今最为核心的部门，是华为中研部的缔造者与总舵手。任正非在早期时其实并不称呼他为郑总，也不像有的人称呼宝用或阿宝，而是亲切地称他为宝宝。至于为何这般称呼，至今无人能懂。

麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出人才战争的概念，指出未来20年几乎所有企业都将陷入人才战争，即人才的争夺与保留。麦肯锡预测，杰出人才将是明日企业竞争优势的主要来源，拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆．查兰（Ram Charan）在其畅销书《执行》中亦反复提及：我们终将依赖的是人，而不是战略。

人才管理的概念有广义和狭义之分，广义的人才管理实际上几乎涵盖了人力资源管理的所有职能。它强调了在新环境和新形势之下，人力资源管理的流程、方法以及思路发生着的变化。人才管理代表了人力资源管理职能的重要转型，它是一种从战略高度来看待员工的新方法，一种将流程和系统加以整合的新途径。人才管理通常与基于胜任能力的人力资源管理实践有关，其主要内容通常包括绩效管理、领导力开发、员工队伍规划、招募、培训、薪酬福利与员工激励等。

狭义的人才管理主要着眼于预测组织未来的人力资源需求，然后再制订相应的计划以满足这种需求，这与传统人力资源管理中的人力资源规划有着相近之处。人才管理的重心并不仅仅在于雇佣到最优秀的、有价值的员工，它也同样重视如何留住他们，如何把他们安排到合适的岗位上，从而让他们的知识、技能和能力被组织得以充分利用。

对于不同的企业来说，人才管理的对象的含义也不同。一些企业认为，人才管理应该是总体上对人才进行管理的一种战略，它认为所有的员工都具有某种才干。因此，组织应当发现这些才干然后有计划地去利用它们。而另外一些企业则将人才管理视为是对具有较高价值的员工或精英实施的管理。当然，这里的人才并非是抛开组织和具体的岗位来界定哪些人是精英；相反，这里的人才往往是相对于组织中的关键岗位而言的，它关注的是如何吸引和留住那些能够填补对组织成功影响较大的职位空缺的人。

近年来，广义的人才管理领域常常被提及，有的人甚至说，人力资源管理归根结底其实就是人才管理。

P2-3

2001年麦肯锡公司与远大集团达成战略合作协议，因为我在计算机技术上的优势，所以有幸成为麦肯锡项目组的关键成员之一，参与项目的绩效管理部分。麦肯锡的进入只是远大集团当年引进众多外部智力实施战略性调整的一小步，但对于我来说，则是我人生转折的一大步。我由一名资深的“程序猿”随之变身成为一名入行的“人资狗”。

15年前，我跟在人事主管的后面跑来跑去，乐不可支，感觉工作轻轻松松，不过是递递资料、记记考勤、招招人而已，对未来的新职业踌躇满志。

15年后，当我看到办公室里员工们脚步匆匆、脸色凝重，觉得人力资源管理尤其是人才管理其实是非一般人可为的，不仅要有悟性，还要有情商；不仅要勤快，也要拼运气，不禁心生唏嘘，感慨不已。这世上，最难挣的是钱；最难管的是人。前者能做到的变成了有钱人；后者能做到的变成了商人。二者都能做到的变成了成功的、有钱的商人。

管人其实是一种挑战。这些年来，有过组建高管团队的自豪，有过开创企业百人引才计划的壮举，更有过临危受命，拿下项目转败为胜的漂亮业绩。职业经理人，用自己的智慧与努力赢得企业的赏识与信任，其实不过是本分而已，并不重要；重要的是，可以沉下心来用心地回顾自己十多年的过往与经历，将工作的所得与所失用笔认真地写下来，说出来。

与人分享，与人成长，也可以算作是一种互联网精神吧！

“‘将’来，才有将来；‘才’富，方得财富。”

这是我从业这些年来最大的感悟。千军易得，一将难求，十多年前，100万元的年薪绝对可以吸引很多高素质人才，我记得当时所在的远大集团开出了60万元的年薪招聘一个总裁办主任岗位时，就已然成为本地一些媒体的轰动性新闻，大幅地报道，各地人才蜂拥而至远大城。而现在，企业就算给出1000万元的年薪也未必能够挖走一名真正的将才。对于实施股权合伙制的碧桂园项目经理们来说，1000万元的年薪其实早已不算什么事儿。

本书的内容与移动互联网有关。提到互联网，总是无法避开BAT们（互联网的领先企业百度、阿里、腾讯的简称），且不说它们的市场占有率有多大，也不说它们对我们生活的、工作方面的影响有多深，这些极具互联网创新精神与互联网思维的先驱们，它们引领甚至左右着这个行业，作为企业主或企业管理者的我们，仅是能够学其一二，便也会受益颇多。本书大量采用了谷歌、通用、微软、奈飞（Netflix）、脸书（Facebook）、百度、阿里、腾讯、万科、碧桂园等一批中国和世界领先企业的人才管理实践案例，本着实用性和可操作性的原则，系统地阐述了移动互联的云时代人才管理的关键与核心。在【学标杆】部分还特别安排了BAT绩效怎么管、向BAT学培训两个章节。

在人才管理的过程中，组织结构、雇佣形式说变就变；人才管理的云趋势，说来就来；80、90后，说走就走。我们是这个时代的参与者，只身其中，无法改变。本书在每个章节的开头，借用了船翻体形式，能让您阅读起来稍显得轻松一些。

感谢太太胡素兰对我工作的大力支持，作为另一大型企业的高管，在过去的一年里，她白天要处理自己工作上繁重的事务，晚上既要辅导儿子思渊的学习，深夜又要给爱女思思哺乳，其间所承受的压力与劳累可想而知，感谢太太的付出与支持！

谨以此书献给我的家人们。

向所有尊重人才、培养人才、成就人才的企业、朋友致敬！

杨长清

2016年6月12日

后记

人才管理是一个细致的活儿。

人，作为这个世界上最精细的高级动物，单纯依靠一种方法、一种理论、一种工具远远无法去驾驭它，衡量它。市面上出现了不同角度解读人才管理的书籍，有的从人才素质测评的角度讲人才管理；有的从人才的使用、任用上讲人才管理；有的从人才的职业发展上讲人才管理；有的从人才的价值创造、创造评价、价值分配上讲人才管理。以上讲解这些描述，视角不同，看法不一，但都是可行的，也是必要的，人才的管理其实本来也是多维度的。本书涉及的人才管理，是从移动互联网的视角下讲解企业人才从引进、到培训发展、到绩效评价、到激励分配，甚至到离开企业等这些人才在企业的不同阶段与时期，所将经历的实操展示与实践总结，更多地侧重于人才管理的宏观层面。本书有许多的案例与实操亦堪称经典，值得企业拿来学习与借鉴。

正如本书开篇所述，人才管理需要有工匠精神，工匠精神讲究的是慢工出细活儿；但是在互联网思维的影响下，讲究的却是快与效率，快速迭代。快与慢，看上去是一种矛盾，其实无论是工匠精神，还是互联网思维导向，这二者都有一个共同的本质：就是二者都会特别地强调专注、专业、专心。本书将秉承作者一贯的行事作风，在日后反复的修订中，持续地完善章节、更新案例，紧紧围绕人才管理这一主题，不断深化，不断翔实，以求更加实用、有用！

所有的努力唯有一个目的：您看了本书之后，收获一丝感悟与几许启发，足矣！

我们终将依赖的是人，而不是战略。

——畅销书《执行》拉姆·查兰（Ram Charan）

《云管理：互联网+时代的人才管理变革》这本书，连接时代，连接商业，连接组织，连接人，值得推荐！

——阿里巴巴集团招聘总监 杨姝

本书系统地从互联网思维、人才管理趋势、雇佣关系及组织模式的研究，到人才的吸引与保留等具体操作，旁征博引，汇集了各种案例和大量国内外知名公司（包含以BAT为代表的互联网公司）的模式和做法，集各家之大成，为互联网+时代的人才管理提供了诸多的思路和选择。

——原Manpower湖南合伙人、长沙攀美拉人力资源管理有限公司首席顾问 潘霞