赵炳贤是巴菲特价值投资理念的忠实信奉者和践行者，他从资本运营做起，转投实业，先后收购了七家中药企业。短短几年间，几家公司的销售收入从不到2亿元增长到近30亿元，创造了业界奇迹。

《有效动作论(2016版)》是“中国巴菲特”赵炳贤投资、经营、管理生涯成功的秘笈，在中证万融并购的企业中进行了实践并取得了巨大的成功。正是这样一套“独门利器”，使一个又一个债台高筑、濒临破产的企业“起死回生”。

《有效动作论》研究的主要是内部管理型战略，是赵炳贤独创的一套用理念治企的管理方法，探索的是用理念即理想和信念经营管理企业的规律和纪律，包括理念领导企业、依法治企、企业内部管理战略、投资经营管理成功秘笈和巴菲特价值投资理念等。

《有效动作论(2016版)》是1997年中国十大畅销书《资本运营论》作者赵炳贤的又一力作，是在二十六年投资、并购、重组上市及企业经营管理经验基础上经过六年零九个月的潜心研究而得出的新成果，创造了用理念包括核心价值观经营管理企业的成功模式。

《资本运营论》提出了企业竞争的两种战略，研究的主要是外部交易型战略，探索的是资本运营包括并购的规律和纪律。《有效动作论》研究的主要是内部管理型战略，探索的是用理念即理想和信念经营管理企业的规律和纪律。两种战略相辅相成、相得益彰、缺一不可。

业绩=理念×动作=（公理+定理+公式）×动作，理念变动作，动作变业绩。企业只有长期、一贯、一致地践行理念并形成习惯，才能基业长青。

习惯驱动、自动管理与企业文化

 ——2016版前言

公理、定理与公式

 ——2015版前言

理念、习惯与文化

 ——2013版前言

理想、信念与利益

 ——2012版前言

名词解释

中证万融288字

 先人后事

 第5级经理人

 刺猬与狐狸

 感悟自己无与伦比的“刺”

 勇敢面对残酷事实

 “飞轮效应”给我们的启示

 为什么执着推荐《从优秀到卓越》

 我们崇拜谁

 我们重用谁

 核心理念是虚的吗

 道不同，不相为谋

 钓鱼为了吃鱼吗

 “顾客第一”必须成为“动作”

 “服务他人”必须成为“动作”

 “诚信”必须成为“动作”

 “创新”必须成为“动作”

 “动作”必须成为“业绩”

 坦陈自己“过错”的三大好处

 批评：要对事不对人

 真诚赞美他人的三大好处

 赞美：要对事又对人

 重温“几何学”

 1号领导：核心使命

 2号领导：核心价值观

 3.1号领导：核心战略

 3.2号领导：治理守则

 我喜欢看“有效动作录”

 论重复

 论透明

 论一致

 论选人

 关于《中证万融等着你》的由来

 XX公司年会十大教训

 2012年十大动作

 论制度

 论平台

 论团队

 论“学而时习之”

 “时习”：“有效动作表”

 “时习”：“有效动作录”

 “时习”：“有效动作群”

 “时习”：“有效动作会”

 论“三要素四循环”

 “核心价值观”还是“核心价值”

 业绩 业绩 业绩

 论公司、营销平台核心战略

 总服会、财服会与经服会

 核心理念、核心战略与考核奖惩

 理念模子、动作技能与卓越业绩

 为什么要“确保依法经营”

 为什么要“信誉和业绩记录”

 为什么要“独家产品线”

 为什么要“护城河”

 为什么要“表录群会”

 “总抓手”：“三要素四循环”

 发动机110100

 检测器

 数据库

 门把手

 搭便车

 论“舰队”

 理念绝对大于利益

 什么是我们不可复制的竞争力

 如何快速提升议价能力

 论依法治企

 论并购三大纪律

 践行理念.创造卓越

 四个“四一”与“3123”

 “总抓手”服务四个“四一”

 “一把手”服从“总抓手”

 战术活棋与战略死棋

 投资收购的三个“圈”两个“不”

 什么是核心习惯

 什么是意志力

 什么是习惯回路

 什么是蝴蝶效应

 什么是企业文化

司歌《中证万融等着你》

战术活棋与战略死棋

战术是点、局部和短期；战略是面、全局和长期。战术活棋与战略死棋分别指一个点上的顺利和最终挫败。打仗、经商和人生都像下棋，既要走战术活棋，又不能走战略死棋，不能为了战术上一时一地的方便、顺利或成功，而使自己走进死胡同，陷于打仗、经商和人生的最终挫败。为什么有很多正直、聪明的人最终没有取得成功？很多军队、企业和个人在战术上非常聪明，而且做每一件事往往比别人更加有业绩，但最终更加成功的却是不如他们聪明的人。原因就在于他们一门心思只顾下战术的活棋，而没有深思熟虑这步活棋在战略上是否是死棋。

举例一：在医药营销上有总代、省代、贴牌及特区，我们要不要做？从战术上来讲，为了让营销迅速上量，找强有力的全国总代迅速把量做上去，肯定比我们预算制队伍一点点做，或者分散找很多小的终端代理商做要快得多。每个省找一个省代，也肯定比预算制自己组建队伍或找很多小的终端代理商上量要快得多；贴一个名牌比用自己的品牌上量要快得多；将某个省的营销独立出来搞一个特区，把集团30个独家品种和300多个非独家品种都强行绑在一起打包归这个省经理管，也有利于这个省的迅速上量。但总代、省代、贴牌及特区做到了一定规模以后，就会形成他们自身利益最大化的规模点，在这个点上会不思进取、不愿投入、不求增长、只想控制，追求自身销售的适度规模，实现自身利润最大化。而且做到一定规模以后，他们会利用自己形成的封闭控制系统和资源进行要挟，我们就变成了弱势群体，很难再对其实施有效管理，对企业的长期发展非常不利。这些做法都是战术活棋，也许短期会有好处，但是长期会使我们越来越被动，早晚会处于被无止境要挟的战略死棋，我们绝不能为了短期增长而牺牲长期可持续增长。

举例二：我们违法赚钱还是依法赚钱？个人和企业都想赚更多的钱，如果不择手段，例如去抢别人的现金、车子、房子、公司，短期都能捞到很多钱、很多好处，在战术上是活棋。但是多行不义必自毙，没有人能靠非法手段长期赚钱，最终会受到法律的严惩，在战略上是死棋。做人、做企业一切要依照“德”和“法”去赚钱，古人云“君子爱财取之有道”。

举例三：企业是搞人治还是法治？若企业搞人治，以“一把手”为中心，靠“一把手”个人的聪明驱动企业业绩增长，在短期内比通过建立企业的理念、制度，然后用理念和制度驱动业绩增长要快得多。但从长期而言，风险会越来越大，是不可持续的。个人力量驱动企业业绩增长在战术上是活棋，如果不转化成通过理念、制度的力量驱动企业增长，那么在战略上实际上是死棋。“一把手”随心所欲、独断专行做决策比依照“总抓手”即制度在战术上更顺利、更快捷，但人治在战略上是死棋，法治在战略上是活棋。二者的区别在于长期、一贯、一致按照“总抓手”等制度做事，就不会犯致命错误，可以服务成就团队，在战略上会取得巨大成功，而且是可持续的。

真正正直、聪明的人一定知道先选择好战略，从人生、企业战略的根本目标和利益出发，走战略活棋，然后在战略活棋下找到战术活棋，而不是只顾短期目标、一时一地利益，追求战术活棋的利益最大化而走战略死棋。很多人和很多企业，10年、20年后，在成功的数量级上会产生巨大的差别，其实不在于战术上的对错所造成的差异，而在于战略上走的是活棋还是死棋。

2015年6月17日

P212-214

习惯驱动、自动管理与企业文化

——2016版前言

2016版《有效动作论》比2015版增加了12篇文章，其中5篇分别论述了核心习惯、意志力、习惯回路、蝴蝶效应和企业文化。当初写作本书的动机，是因为困惑于自己在企业管理中遇到的一些现实问题。例如，到底是什么力量在驱动企业成长？企业管理如何才能从 “手动”到“自动”？尽管这些问题表面上看来很“虚”，但选择何种答案对企业业绩的影响巨大。本书依照《几何学》逻辑推理的方法，把理念、动作、习惯、文化和业绩紧密地联系起来，试图证明人的内心需求所形成的习惯的力量，才是一个企业或其他组织能否基业长青的决定因素。

企业管理要化繁为简，由“手动”升华为“自动”，领导者所要做的最重要的事情，就是创造企业的好习惯，并管理好企业所有习惯总和即企业文化。因此，领导者的独特才干就在于更善于和习惯及文化打交道。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中提供了大量强有力的证据，表明了强文化的公司通常会以极大的优势战胜那些缺乏文化气质的公司，而且时间越长这些优势会越显著。事实上，不论是在企业日常经营管理中，还是在企业并购整合中，企业文化自始至终都是决策和行为的真正依据，区别仅仅在于是在显意识还是在潜意识之中。短期的业绩增长绝不能以丢掉企业的文化凝聚力为代价。企业并购也不是把彼此陌生的部落拼凑在一起，而根本不用考虑他们之间文化的一致性。

不论是纵向观察人类发展历史，还是横向比较不同国家的发展现状，例如，中国和美国，文化都表达了一种特定的生活习惯。企业并不仅仅是为销售收入和利润而存在的，一个充满活力、生机盎然的企业文化对人们内心的满足更为深刻持久。强有力的企业文化通常交织着一套环环相扣的文化要素：理念尤其核心理念即核心使命和核心价值观是文化的价值标准，创造了动作的重心并塑造着动作习惯；英雄人物是理念的生动、形象的具体化身，通过一个又一个令人兴奋的真实故事，传颂并强化着理念；不断重复的礼仪庆典给我们提供机会，对重大事件进行庆祝，将被孤立在各自办公室和小群体中的人们凝聚和联合在一起，唤醒集体主义的神圣精神，并对时光的流逝做出了标记。文化的驱动是内心需求的力量，也是潜意识下的习惯的力量，是一种自动行为。

很多企业常常沉迷于短期的业绩表现，这种对于当前时点异乎寻常的关注，使得人们常常忽略对企业“到哪里去”“什么是边界”的思考。实际上，只有不断重复地思考才能使我们对于目前所处位置和想去的地方及边界有更好的理解。吉姆·柯林斯在《基业长青》中明确指出：“如果不了解乔治·默克在20世纪20年代所制定的核心使命（药品是为了病人，而不是为了利润，但利润会随之而来），就没法理解今天的默克制药公司的行为。如果不了解强生公司的核心价值观（强生将军亲笔书于1943年），就没法理解强生在处理‘泰诺药品中毒危机’时的反应。”核心使命告诉我们“到哪里去”，核心价值观告诉我们去的过程中“什么是边界”。强生公司在发现泰诺被污染时，在内部毫无争议地做出立即开始回收所有药品的决策，是1943年强生核心价值观（我们必须对医生、护士、病人、母亲，以及所有使用我们产品的消费者负责到底）直接作用的结果。这就是文化驱动、习惯驱动下的“自动管理”。

最后，衷心感谢中证万融数千位每周写“有效动作录”的同事们，也衷心感谢对我每月一篇的文章给予及时反馈的内部同事和外部朋友们，是这些“真实记录”和“真实反馈”激发了我一篇又一篇写下去的意志力和灵感，才有了今天大家看到的2016版的81篇文章。

赵炳贤

2016年1月17日