互联网时代，授权赋能正在被滥用，放牛吃草的管理方式正在摧毁我们的组织，管理者必须要学会管人，向普遍蔓延的管理乏力开战。

遵循《你还在用错误的方式管人(一步一步教你做个员工需要的管理者)》的建议，你就会开始一步步地练习一些返璞归真的管理技巧。这些管理技巧是强势、参与式管理的必然要求。

本书由布鲁斯·塔尔根著。

有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新、是想象力、是颠覆、是超越，认为现在组织应该去管理化。事实上，授权赋能正在被滥用，放牛吃草的管理方式正在摧毁我们的组织。

管理是一项神圣的职责。如果你是领导，你的职责就是要让一切顺畅运行。每天必须确保每项工作都被高效完成。如果你是领导，员工一旦有什么需求，或一旦遇到什么问题，会首先把目光投向你。如果碰到困难，你就是他们的解决方法。如果你是领导，你就是员工的主心骨。

但是有太多的管理者，无论是高层、中层还是基层，都做得还不够好，他们的管理时有时无。他们没有明确每项工作、每个关键节点对员工的期望和要求，没有持续跟踪员工绩效，没有纠正员工错误，员工成功后，也没有给予褒扬与奖励。他们或害怕，或不想，或根本就不知道该怎么做。他们缺乏对员工的日常引导、指导与领导，缺乏对员工的持续反馈和源源不断的支持，这种情况普遍存在于整个职场，遍布组织的所有层级，存在于所有行业，其严重程度绝对超乎你的想象。

作者布鲁斯·塔尔根希望通过《你还在用错误的方式管人(一步一步教你做个员工需要的管理者)》让管理者承担起神圣的管人的责任，做一个强势、自律、以工作为中心的管理者。本书提供的方法将手把手教你做个员工需要的管理者，遵循本书建议，开始一步一步地练习那些回复本原、返璞归真的管理技巧，这些管理技巧是强势、参与式管理的必然要求。

有个领导样，成为其中的佼佼者吧！

再版序言

第1章 随处可见的管理乏力

你还在用错误的方式管人：阻碍管理绩效提升的七大误区

第2章 养成每天管理的好习惯

每天，第一个要管的人就是你自己；第二个要管的人是除了你之外的其他所有人

第3章 学会像绩效辅导教练那样与员工交谈

谈、谈、谈，只谈工作；不要等问题出现了再辅导；让平凡人产出不平凡的绩效

第4章 每次一人

管理要因人而异：管理客户化的6个关键问题

第5章 让问责落地

问责不是口号：要把奖惩和员工绩效捆在一起

第6章 告诉员工做什么，怎么做

没有明确的期望，问责无从谈起；授权赋能的真谛：授权

第7章 一路追踪、把握绩效

知道就是力量；监控员工具体行为的五大途径；设计一个你能坚持做下去的简单流程

第8章 为之于未有，治之于未乱

一次解决一个小绩效问题；如果一路上持续、进取地解决绩效问题，解雇就很可能派不上用场

第9章 因材施管

真正的公平；真正的杠杆；慷慨、灵活；帮助员工获得所需

第10章 出发

准备工作；和你的领导谈谈；告诉自己的团队成员；开始管理……每天必谈，每次一人

致谢

某日，你到便利店购物。进门前，看到两个店员正在门口聊天。他们在那儿应该是有一段时间了，一个在给另一个点烟。进得门来，你发现柜台内的老兄正在单兵奋战，已忙得不可开交，根本就没有时间帮你找要买的东西。你只好自力更生，可当你终于找到商品应该所在的货架时，却发现那里根本就没有你要找的东西！没办法，你只好凑合买了一个替代品。结账的队伍总是那么长……结束漫长的等待，走出商店时，你心中·定暗骂这家店糟糕透顶的服务。同时，你心里也一定在想：“这个破商店，真的应该雇些好一点的员工啦。”

审视这个问题，我们很容易把雇员或企业作为批判的对象。但是问题的元凶——管理者，却藏在幕后，逃过了你的审判。店长的责任就在于关注店内所发生的一切，并确保商店各项工作能够持续、顺利开展。店长该如何实现上述目标？通过管理员工实现。他要告诉员工该做什么，该怎么做；要监控、评估、记录员工的表现；要快速解决遇到的问题；要找到并奖励绩效出众的员工。这就是管理。

管理是一项神圣的职责。如果你是领导，你的职责就是要让一切顺畅运行。每天，你必须确保每项工作都被高效完成。如果你是领导，员工一旦有什么需求，或一旦遇到什么问题，会首先把目光投向你。如果碰到困难，你就是他们的解决方法。如果你是领导，你就是员工的主心骨。

但有太多的管理者，无论是高层、中层还是基层，都做得还不够好。他们的管理时有时无。他们没有明确每项工作、每个关键节点对员工的期望和要求，没有持续跟踪员工绩效，没有纠正员工错误，员工成功后，也没有给予褒扬与奖励。他们或害怕，或不想，或根本就不知道该怎么做。他们缺乏对员工的日常引导、指导与领导，缺乏对员工的持续反馈和源源不断的支持，这种情况普遍存在于整个职场，遍布组织的所有层级，存在于所有行业，其严重程度绝对超乎你的想象。这就是我说的“管理乏力”，是“显微管理”的反义词。

任何一个服务差的案例，就像我开篇提到的那个便利店的例子，都能在其中找到管理乏力的问题。其实，何止服务差，工作场所中出现的任何问题都和管理乏力有关。例如，遇到自然灾害(如飓风)政府官员反应不足的问题；信用卡公司(或者其他可信赖的公司)成千(成百万)用户的个人数据周期性地丢失或被盗的问题；新闻工作者造假、作者剽窃却逃脱惩处；坏账；金融危机；明星企业丧心病狂；飞机失踪；大多数的医疗事故；养老金赤字；航班延误……上述事件是谁的责任？不管是谁，这个人都有上级。这个上级都在履职，都应该受到谴责。为什么？因为他们没有确保手下做好工作。

管理乏力每天都消耗着组织的财富。管理乏力剥夺了员工享受工作的机会，阻碍了员工的成功，让员工的报偿减少。它导致管理者必须加倍付出，做次优选择，并为此遭受折磨。管理乏力还会损害组织与供应商、交易对手以及顾客之间的关系。它以不同方式给社会带来额外成本。与“显微管理”一样，“管理乏力”还不是一个常用词，但我相信它会成为常用词，因为在它面前，显微管理所带来的危害相形见绌，可以讲，和管理乏力相比，显微管理简直就是小题大做。

P2-4

我写作此书的目的很明确：与随处可见的管理乏力问题做斗争。

直至今日，上述使命依然迫切而艰巨。

上述使命已经获得许多人的认同，即便如此，管理乏力问题蔓延依旧。

这本书能够再版的原因就是很多高层管理者已经认同上述使命，加入了与管理乏力的战斗，并四处求医问药。商业领袖告诉我，他们反复阅读这本著作，以提醒自己时刻保持警惕；检讨自己的管理实践；激发他们同自己或团队中的管理乏力做斗争；学习其中的工具、方法和技术，使自己更加强势和投入。很多商业领袖告诉我，他们为自己的每名下级管理者都买了这本书。

但是，“管理乏力”还没能像它的对立面“显微管理”那样流行。其实，相对管理乏力，显微管理在现实中更少见，危害性也更小。

多年以来，我一直专注于把当代管理思潮、传统管理智慧与“伪授权赋能”思想区分开。正是这些伪授权赋能思想导致了管理乏力。我竭尽全力鼓舞管理者走出“灭火队式管理”的恶性循环。正是这种“灭火队式管理”让管理乏力问题不可避免。

我每天都向中高层管理者传授本书中的最佳实践：

与每位下属建立结构性的、定期的、一对一的谈话制度，并形成习惯。

清清楚楚、直截了当地说出你的期望与要求。

用文字记录下属的绩效表现。

在小问题变成大问题前就解决掉它。

开除冥顽不化的低绩效员工。

奖励高绩效员工（记住，只有值得奖励时才奖励）。

我深知自己在对抗一个非常强大的浪潮。事实上，管理乏力依然是职场中最常见的皇帝的新装，大家都看到了，却又都不愿去谈。

自1993年开始，我们持续深入地进行了相关职场调查。结果显示，管理乏力顽固地存在于整个职场。在各级管理者中，绝大多数管理者都没能做到持续地与直接下属进行一对一的沟通，他们在这个事情上没有花足够多的时间，没能为下属指明方向、提供指导；没有协助员工做好项目计划与资源规划，没能提供坦诚的反馈，没有帮助员工解决问题，没能定期纠正偏差。这种错误弥漫于组织的各个层面，充斥于各行各业。

本书第1版面世后，整个经济起起伏伏，但有一件事没有变化：管理乏力依旧耗费着各类组织的巨额财富。

出现本不必要出现的问题。

本来可以很容易解决的问题失控。

资源被挥霍，浪费掉。

错误地做事（不是难事，是日常基础工作）却毫无觉察。

低绩效员工滥竽充数，工资照领。

中等绩效的员工自认为是高绩效员工。

高绩效员工备感挫折，打算离职。

管理者做着本应授权给他人的事。

当今世界联系日益紧密，竞争日趋激烈，信息科技蓬勃发展，全球化浪潮汹涌。世界局势，包括地缘政治、环境、市场、政策、资源等诸多问题都在变得愈发复杂而不可预测。雇主比以往任何时候都更加关注生产率、质量、运营成本与组织弹性问题。相应地，为了更好、更快地完成工作，为了生存，为了成功，为了可以养家糊口，员工的压力也越来越大，而管理者则一如既往地被夹在了两者的中间。

只要承担着监督、管理和领导职责，压力就一定比以往任何时候都大。但是，大多数管理者都还认同错误的授权赋能思想。他们依旧抱着“员工自己就能搞定”的幻想，依旧不告诉员工该做什么，该怎么做。即使绩效差距明显，他们依旧不敢区别对待员工。他们怕别人说他们“不公平”。大多数管理者依旧希望“被喜爱”，因此不敢用权，唯恐别人说他们不作为。大多数管理者依旧回避冲突，不想惩处员工，竭尽所能地避免与人事部门打交道，与此同时，管理者自己也在纳闷：我的下属怎么就这么缺乏责任感呢？！

大多数情况下，我们也很难责怪管理者。大多数管理者是因为工作出色但不具备管理潜质而被提拔到管理岗位上来的。他们大多没有经过有效的管理培训。于是，他们便很努力地自己去弥补；他们或尽力模仿，或不知不觉步入误区，或两者兼而有之。乏力的撒手掌柜因此产生。

不要误解。我知道管理者很忙，大多数管理者忙于平衡自己的管理职责与非管理职责。他们觉得自己根本没有足够的时间把两者同时做好。结果，他们往往会忽略自己的管理责任……然后，就出了大事。于是，管理者不得不忙于灭火，收拾残局，以让工作重新步入正常轨道。而当这一切结束后，通常来讲，管理者进行管理的时间会变得更少，就此步入恶性循环。

谁需要弱势管理者？没人想要。

谁喜欢弱势管理者？南郭先生，低绩效的员工。他们滥竽充数，还想照拿工资。他们想躲在300人的乐队里，不想被发现。只有他们喜欢弱势管理者。

高绩效员工喜欢强势管理者。强势管理者能够帮助他们做得更多、更快、更好。

那么那些占绝大多数的绩效中游的员工呢？他们怎么想？他们中的大多数人忙于养家糊口。他们知道上级希望他们工作更长的时间，工作更加努力，工作方法更精巧，工作效率更高，工作做得更好。他们比其他两类员工更依赖他们的直接管理者以满足他们的基本需求，更渴望管理者在工作的重要环节给予自己指导和帮助。

在本书中我都竭力规劝管理者要承担起管理职责，做一个强势、自律、以工作为中心的管理者。规劝他们要让下属负起责任，帮助下属更加努力地工作以赚取自己的衣食与未来。

遵循本书的建议，你就会开始一步步地练习一些返璞归真的管理技巧。这些管理技巧是强势、参与式管理的必然要求。

不过，很不好意思，本书没有提供一套简易的解决方案。但是，此书确实提供了许多颇具难度的部分解决方案。我曾经通过研讨班把这些方案教授给数以万计的管理者。不像那些简易的解决方案，这些颇具难度的部分解决方案的最大好处是：在现实世界中真正管用。

好消息是，经过时间和实践的检验，各级管理者在管理方面回到本原、返璞归真后，管理效果就会变好。当各级管理者开始花时间每天与他们的员工进行单独沟通，提供指导，阐明期望，共同谋划，记录绩效，定期反馈后，生产率、工作质量都会有所提升。只要各级管理者做这些管理的基本动作，事情就会变好：不必要发生的问题基本被杜绝了；即使问题发生了，也很可能被快速地消灭在萌芽状态；资源浪费减少；人事问题被快速高效解决；低效员工想离职；高效员工想留下来更努力地工作。大多数员工的士气、绩效得到提升。

记住……如果你是某个人的上级，你就拥有了影响这个人生活和事业的权力。他们的工作是他们所在家庭的饭碗，是他们追求梦想的重要渠道，是他们服务客户、实现组织承诺与使命的舞台。你是他们的领导，这种责任无比巨大，你绝不可以小看。

因此……你要成为一个什么样的领导？决定权就在你自己。

谈到管理和领导力，人人都在寻找“灵丹妙药”。但很多人给出的答案都只是金玉其外，没有触及本质。关于管理和领导力，重要的是：管理者必须要承担起领导的责任。作者返璞归真，在《你还在用错误的方式管人》一书中重拾并呈现了这种责任。

——TED SUNDQUIST 丹佛野马橄榄球队总经理（2002～2008年）

《如何建立强大团队》作者

言简意赅，十分有用，佳作！作者提供了如何做好领导的真知灼见，是非常有效的工具。

——JON MORRISON Meritor WABCO公司总裁兼总经理

管好员工是技术，不是艺术。如何成为有效管理者，作者提供了所有关键技术。

——PETER CAPPELLI 沃顿商学院乔治 W. 泰勒管理学教授

我是作者及其作品的超级粉丝。如果你想成功，我强烈建议你按“塔尔根方式”做事。如果你是一名管理者，这本书是必读书。

——DENNIS J. REIMER 将军(退休) ，美国陆军参谋长（1995～1999年）

当今时代，很多商学教育把焦点放在了领导力方面，但作者让我们重新领悟到参与式管理的重要性。《你还在用错误的方式管人》可以帮你成为一名带领团队走向兴旺的管理者。

——MIKE ARCHER Applebee's Services公司总裁兼首席运营官

我们有时会忘记，简单的理念难施行。作者为新老领导提供了一个非常棒的工具。

——WILLIAM S. THOMPSON PIMCO公司首席执行官