某广电运营商网点营销岗位联动的具体实施
案例介绍
狭义的岗位联动是网点内部员工之间的联动，广义的岗位联动则可以包括网点内外、企业业务及职能部门的业务联动。
本案例分析的是某广电运营商的营业网点内部员工之间的联动，即通过业务接待岗、业务受理岗、业务支撑岗、业务监督岗转介客户给业务咨询岗而形成的岗位联动。
1.岗位联动的准备工作
岗位联动是网点转型的一件大事，必须在网点范围内得到重视。在宣传层面上应做足功夫，营造全员参与转型的氛围。转型启动会、内部推动会议、网点督导检查和日常工作，都要强调岗位联动工作。而对具体实施联动的岗位，则要做好思想动员、技能指导、任务分配和业绩核算等配套工作。
2.岗位联动对各岗位的基本要求
（1）业务受理岗的岗位联动要求如下。
业务受理岗是网点主要的业务操作岗位和基础服务的提供者。因此，快速、高效和正确地提供交易操作服务，是业务受理岗的基本职责。客户来到柜台是为了办理当前的业务，业务受理岗通过刷卡和交易信息，判断客户适销的产品，进而通过“一句话话术”来激发客户需求，将有兴趣的客户通过业务接待岗（大堂经理）的引导转介给业务咨询岗。
（2）业务接待岗（大堂经理）的岗位联动要求如下。
大堂经理是网点的专职服务岗位，主要工作职责包括网点现场管理、客户接送服务、现场接待服务、客户问询和指导服务等。大堂经理要根据客户的表征来识别客户，了解客户的需求，在为客户提供帮助或指导的过程中获取客户信息，结合客户实际情况激发客户需求，有针对性地提出营销建议，从而实现业务转介。
（3）业务支撑岗（后台人员）的岗位联动要求如下。
后台人员与客户接触机会相对较少，但仍有转介机会，只要后台人员用心，基于客户信任的转介往往效果很好。在网点转型实践中，后台人员转介客户的成功率较高。对于后台人员的转介，要通过鼓励、激励与发动来进行。做了转介，就要借助晨会、夕会、业绩看板、内部网点等平台对后台人员进行宣传和表扬。
（4）业务监督岗（管理人员）的岗位联动要求如下。
管理人员在网点转型中的作用至关重要。管理人员不仅要推动和激励员工转型，自身也要处处发挥表率作用，在转介方面尤其如此。当管理人员进行了转介并在网点与大家分享自己转介的经验时，其示范作用往往会产生意想不到的效果。 3.岗位联动过程管理要求
岗位联动是多成员合作的过程，因此过程的衔接十分重要。一般来讲，大堂经理转介的客户由大堂经理完成转介的全过程；而管理人员、后台人员转介的客户，可以自己转介到业务咨询岗，也可以由大堂经理代为引领到业务咨询岗；业务受理岗转介的客户，通常由大堂经理代为引领到业务咨询岗。
一个完整的转介过程通常包括以下三项内容。
一是转介客户。将客户引领到业务咨询岗，先介绍接待人员姓名，再介绍客户姓名。
二是转介信息。将跟客户沟通过程中获得的信息和激发的需求告诉业务咨询岗。
三是转介信任。大堂经理将业务咨询岗的从业经验和特长告诉客户，建立客户对业务咨询岗接待人员的信任。在转介过程中，建议填写转介卡，以此作为传递转介信息的辅助手段，也可作为转介业务的凭证。
P162-163
运用服务质量差距模型及关键时刻管理工具，多角度去丰富客户的体验，实现从绩效管理迈向效能管理，这让企业收获的不仅仅是业绩，更有客户的忠诚。
——宁波工程学院 郭跃
书中总结的网点现场巡检6看法、存量客户管理四步法、客户俱乐部活动维护19331法等工具，简明、精准，具有事半功倍的效果。
——华融湘江银行 吴晓辉
网点网格化营销体系如何建立？流程如何优化？绩效考核如何落地？这些都是网点转型亟待解决的问题。本书做了详细的解答，提供了实施的工具。
——山东广电 黄万昌
既有手绘POP海报模板，又有创新客户细分及客户管理的方法，还有全网营销体系的构建。这些观念、方法、工具，是我们网点转型中最需要的。
——广西广电 张西山
全面系统地解读网点转型历程及经验，从而提炼出网点产能提升之道，并描绘出具体实施的路径，整理出要用到的方法及工具，这些将给我们的实际工作带来很大的帮助。
——湖南邮政 詹向军
一套完整的网点产能提升体系，加上近二十个跨行业案例说明，配套几十个实战工具，本书给我最突出的感受便是理论、方法、工具的结合，不虚、落地、拿来就能用，我愿意推荐给同行！
——红蓝山咨询 崔红兵
我们在城网的社区营销活动中，遵循了本书提到的社区营销六一法则，营销工作更有章法、活动实施更加落地，实现业绩增长275%。
——甘肃广电 周瑛
营销，我主张快；网点产能提升，我推荐本书。
——《快营销》 孙巍
从开始动念，到最后完稿，前前后后，这本书用了近三年的时间才完成。
写这本书的过程蛮有意思。因为工作的缘故，很难有持续几天的时间可以安静地坐下来。整个过程总是写写、停停。但这其实也正好有一个机会，可以在为企业提供培训及咨询服务的过程中，去检验书中的一些方法及工具，看看它的效果。于是，也就有了不断否定、不断肯定；不断反复、不断修正；不断做加法，又不断做减法的写作过程。直到此刻，我依然觉得有些章节需要再强化、再完善。
回看四大运营商及其他行业在2016年初提出的经营战略，依旧可以发现“转型·升级·提速”这三个关键词是被提及并引用得最多的。
以运营商为例，三大通信运营商的技术及业务演化体现了：语音一语音+数据一语音+数据+视频的路径，广电运营商遵循：视频一视频+数据一视频+数据+语音的路径，看似有不同的时间节点，实质是“三网融合”“殊途同归”。
但毫无疑问的是：市场竞争已进入到白热化的焦作状态！
转型：转型的方向与目标？转型的主体？转型需要的产品及营销策划？转型需要的激励政策？转型需要的人员配置？……
升级：升级的方向与目标？升级的投入与产出？升级的实施路径？升级的关键保障？升级的时间节奏？……
“转型·升级”问题的展开，落实到这个瞬息万变的移动互联网时代，最终都得归集到“提速”这一关键动作，因为，“快速迭代”本来就是这个时代的符号。
易道咨询是一家专注于职业素养及市场效能提升的专业培训咨询服务机构。数十年的专业服务，我们发现很多企业的市场服务营销工作，具体到操作层面，存在“七重七轻”的现象。即：重单兵作战，轻兵团作战；重结果评估，轻过程管理；重具体实施，轻营销策划；重目标分解，轻执行跟进；重业务拓展，轻情感维护；重销售业绩，轻工具研发；重传统渠道，轻全网渠道。
要解决上述“七重七轻”的问题，易道咨询认为必须秉承“以用户为中心、以成果为导向、以绩效为基础”的原则，重点解决：团队建设、日常管理、营销策划、绩效考核、客户关系、成果转化、渠道建设等七个问题。
而这些问题，聚焦到网点的经营管理来讲，则是要实现由侧重业务办理转型至服务管理，由侧重服务管理转型至规范管理，由侧重规范管理转型至绩效管理，由侧重绩效管理转型至效能管理的网点转型，踏上产能提升之道。这也就构成了本书的脉络。
美国麻省理工学院的尼葛洛庞帝教授曾说过：“未来理解电视的关键，是不再把电视当电视看待。”对待网点的产能提升，则同样应该是“跳出网点看网点、围绕网点建渠道、围绕渠道做开发、围绕开发提产能”，这样反倒是会发现网点产能提升之道并不遥远！
当然，本书提出的观点、方法、工具同样适用于运营商、金融、邮政、烟草等其他行业网点的转型发展及产能提升。
道可道，非常道！
易道咨询王旭
2016年8月8日于厦门
很久以前，有一对非常勤劳的夫妇。有一天，农夫用卖豆的钱买回来一只鹅，他妻子大吃一惊地说：“哎呀！哪来的鹅呀？”
丈夫回答说：“是用卖豆的钱买回来的。虽然花的钱非常多，但是，听说这鹅很会下蛋。”
妻子高兴地说：“这只鹅买得好呀！”
到了第二天，这只鹅竟然下了一个金蛋，农民夫妇兴奋无比地说：“这只鹅竟然会下金蛋！”
日子就这么一天天地过去了，农民夫妇不再是以前的农民了。他们改行做老板，也越来越富有。忽然，有一天，他们起了疑心，为什么鹅一天只能下一个金蛋，能不能多下几个金蛋呢？又过了几个星期，农夫对妻子说：“为什么不拿菜刀把鹅的肚子切开来看一下。”
“对！”妻子脱口而出。他们拿来菜刀切开了鹅的肚子，鹅的肚子里空空如也，别说金蛋了，连个鹅蛋也没有。
这个“会下金蛋的鹅”的故事也出现在斯蒂芬?柯维博士的名著《高效能人士的七个习惯》中。
斯蒂芬?柯维博士用这个故事形象地说明了高效能的真正含义就是追求产出P（业绩）和产能PC的平衡发展，而不是片面追求短期的高产出（财务业绩）。如果不顾产能的现实条件和长远发展，最终将出现像那个贪婪的农夫一样的行为——“杀鹅取蛋”，后果可想而知！
之所以会发生这样的结果，究其原因，是人们对于业绩和效能这两个概念的混淆。
人们常常将业绩和效能混淆成为一件事情。也就是人们常常从金蛋的多少（业绩）的角度来理解和衡量效能，认为只有下的金蛋（业绩）越多，效能才能越高。
若以网点的运营管理为例，我们也常常见到：无论是硬件的改善还是软件的优化，无论是岗位的设置还是团队的打造，无论是氛围的营造还是流程的优化，无论是营销活动策划还是业绩激励等，常常出现将业绩和效能混淆的现象。比如为了获得短期业绩的提升而透支客户的信任，比如只注重结果管理而忽视关键行为的过程管控，比如只注重“短平快”的项目实施而轻视长效的客户关系管理等。
“会下金蛋的鹅”的故事以及很多类似的企业现象告诉我们：效能应该包括两大核心因素：其一是产出（Production），即金蛋，也就是你希望获得的结果；其二是产能（Production Capability），即鹅，也就是你借以达到目标的资源和/或能力。唯有产出和产能的平衡，才能达到真正的高效能。
养鹅的人自然希望获得更多的金蛋，这自然是养鹅的目的及希望获得的结果；而金蛋的获得及能否持续获得，则取决于：
第一，这是一只会生金蛋的鹅吗？
第二，这只鹅生金蛋的“能力”怎样？ 第三，这只鹅能否获得足够的“营养”及“照顾”以便能长时间地生金蛋？
第四，能否找到更多的能生金蛋的鹅？
第五，能否有足够的“营养”及“照顾”给予这么多的鹅？
于网点运营管理而言：
产出，即金蛋，网点的业绩，结果所在。
产能，即会生金蛋的鹅，网点为了达成业绩所匹配的资源及能力（广义的客户资源及网点人员、学习成长、财务、运营流程所构成的能力组合）。
那么，上述金蛋能否获得及能否持续地获得的五个提问则变成了：
第一，网点是否拥有有效的客户资源？
第二，这种客户资源能否转化为价值贡献的能力？
第三，网点在能力及资源上能否为客户创造价值进而创造客户？
第四，网点能否获得更多的有效客户？
第五，网点能否在能力及资源上持续健康地成长以便更多为客户创造价值进而创造客户？
网点的运营与管理，若是侧重关注网点产出的管理，本书定义为“以业绩为导向”的绩效管理（PM，Performance Management）；若是关注网点产能的管理，本书定义为“产出与产能并重”的效能管理（MBE，Management By Effectiveness）。
网点的运营与管理是“以业绩为导向”的绩效管理还是“产出与产能并重”的效能管理则可以更加具体地描述为：
1.网点的环境设计是从服从“某种”标准出发，还是在理解客户的需求上进行针对性的改善？
2.网点的流程设计是从便于“我的工作”出发，还是从为客户创造价值出发？
3.网点的日常工作是从关注销售业绩出发，还是服务销售并重？
4.网点的客户关系管理是只关注新增客户的数量，还是客户开发与维护并重？
5.网点的服务管理是遵循“80/20法则”的差异化服务，还是从长尾定律出发的服务整体能力提升？
6.网点的现场管理是只强调网点服务的关键时刻，还是充分运用服务质量差距模型对客户的需求全面考虑？
7.网点的管理目标是注重短期业绩的提升，还是关注长期产能的持续增长？
……
无论是金融行业、邮政行业、通信运营商，还是广电运营商等的营业网点，都面临着这些问题。回顾近20年的服务及营销培训、咨询工作的经历，我想本书的目的就在于对以上一系列问题做出回答！
在梳理各行业网点转型的历程，总结转型经验及具体操作，并通过培训咨询实战验证，我们得出这样的结论：
1.大至营销战略的制订，小至营销团队的管理；大至营销计划的部署，小至营销活动的实施；大至营销组织机构的调整，小至营销服务流程的优化……但凡涉及企业服务营销的方方面面，均应摆脱追求短期绩效的短视，而应以持续效能提升为目标。
2.达成产能提升目标的网点，其运营管理模式转型历程无一不是遵循从业务办理阶段转型至服务管理阶段、从服务管理阶段转型至规范管理阶段、从规范管理阶段转型至绩效管理阶段、从绩效管理阶段转型至效能管理阶段这样一个规律。
3.网点的运营管理模式转型的关键阶段是从“以业绩为导向”的绩效管理（PM）转型至“产出与产能并重”的效能管理（MBE），并以打造高效能网点（HEO，Highly Effective Organization）为目标。
4.只有真正实现了效能提升阶段的网点转型，网点才有可能真正走向“运营流程创造价值，客户关系逐步和谐，组织能力持续成长，财务业绩稳健提升”的良性发展道路，走上网点产能提升之道。
本书阐述的理念、方法及工具，可为服务营销转型中的企业提供产能提升的具体案例分析与方法，以便于企业能在网点产能提升的过程中真正有所收获。
易道咨询 王旭
2014年8月8日 于长沙
聚焦于网点转型的四个阶段，提出一套网点产能持续提升的方法，通过数十个跨行业案例的分析，梳理近百个工具及模板，王旭所著的《网点产能提升之道》是一本将网点产能提升真正落地的，集咨询、培训、实战、服务“四位一体”的网点运营管理专业书籍。
“以绩效为基础、以客户为核心、以成果为导向、以创新为原则”，本书面向广电运营商、通信运营商、邮政、金融等行业的网点渠道，着力解决网点运营由业务办理转型至优质服务、由优质服务转型至规范管理、由规范管理转型至绩效管理、由绩效管理转型至效能管理阶段的方法及工具，实现网点产能的持续提升！
网点的运营管理，不论是硬件的改善还是软件的优化，不论是岗位的设置还是团队的打造，不论是氛围的营造还是流程的优化，不论是营销活动策划还是业绩激励等，常常出现将业绩和效能混淆的现象。比如为了获得短期业绩的提升而透支客户的信任，比如只注重结果管理而忽视关键行为的过程管控，比如只注重“短平快”的项目实施而轻视长效的客户关系管理等。不论是金融行业、邮政行业、通信运营商，还是广电运营商等行业的营业网点，都面临着这些问题。
王旭所著的《网点产能提升之道》通过梳理各行业网点转型的历程，总结转型经验及具体操作，并通过培训咨询进行实战验证，是一本集咨询、培训、实战、服务“四位一体”的网点运营管理专业书籍。
