蒂莫西·J.托宾等著的《不会讲故事怎么带团队》是一本关于领导力培养的企业领导方法类图书。最高明的领导管理技巧，就是说故事！托宾提供了一系列活动和问题，帮助你更好地了解自己的领导角色，以及别人是如何看待你的。翻开本书，教你构思出吸引、说服与启发听众的好故事，从此不再为带领团队而烦恼！

蒂莫西·J.托宾等著的《不会讲故事怎么带团队》是乔治·华盛顿大学人力管理专家托宾教授25年研究心得，通过对全球500强企业长达数十年的观察分析，总结得出最高效最简单的管理方式是——讲一个激动人心的好故事！

本书通过10个具体可操作的步骤，引导广大管理者，如何巧妙地通过故事，迅速提升个人气场、领导魅力和团队运行效率，成为名副其实的高效能管理专家。

推荐序

自 序

前 言

第一章 说出一个好故事，全世界都听你的

第二章 手把手教你打造强化团队的故事

步 把握好故事主旨去感染你的团队

第二步 识别关键人物并建立人脉资源网

第三步 利用冲突的机会展现超强领导力

第四步 抓好重点，带团队才能事半功倍

第五步 营造佳环境，激活团队积极性

第三章 用故事将你的职业生涯推向

第四章 会讲故事，你的团队才会高效运营

第六步 高效传达你的信息来提振凝聚力

第七步 读懂你的受众，他们才会听你说

第八步 利用关键时刻，让故事深入人心

第九步 言行一致让你的领导气质更出众

第十步 让别人说你的好远胜过自吹自擂

结 论

注 释

致 谢

作者简介

首先，我们来介绍一下贯穿全书个案研究的主人公鲍勃。鲍勃在一家大型服务公司工作，之前也曾经在其他几家公司从事过这方面的专业工作。他是位富有创造思维的思想家，只要留给他思考空间，他总能想出好主意来。不过，我在本书简介部分也提到过，他想考虑一下自己究竟应不应该继续从事目前层次的工作，还是说应该接手更多工作。他已经准备好当领导了吗？这样的焦虑源自实实在在的两难境地：这个，还是那个？他身上的担子太重了吗？

“蒂姆，我从事本行工作已经很长时间了，在好几家公司工作过。每家公司都给了我很大自由去创造新东西，这一点我很喜欢。不过，我一直在跳槽，15年里跳了5家公司。这给我的家人带来了很大困扰。”

“鲍勃，那你离开每家公司的理由是什么呢？”我问他。

“哦，因为其他人在不停地被发掘去负责更大项目，于是我觉得自己也该继续前进了。此外，每家新公司都涉及不同的市场，这也许是积累经验的好办法。”

“好。不过，我刚才听你说的是这个意思：从你个人来讲，你想稍微安定一些。那么，你愿意放弃什么呢？”

“我估计自己得放弃偏好项目的念想，选择当名主管。不过，最近，我提出辞职申请后，某个周五和几位同事一起吃了顿简单的午餐。大家一开始主要聊的是我即将从事的新工作，之后不经意间谈起了现在这家公司的一些项目与晋升。于是，我开始谈自己所从事的项目。‘你们大家负责的都是些大项目，涉及更多管理工作，而我打算去新公司熟悉新业务。”

“鲍勃，先停一下。你说完这句话后，一起吃午饭的那些同事都是什么反应啊？”我问。

“哦，我只不过是想问他们为什么选择那样做，比如放弃自主权等。不过，我猜他们当时把我的问题理解成：为什么我没有那样的机会呢？结果，大家谁也不说话，感觉很尴尬。你知道，他们都开始玩手机，有些坐立不安了。”

“沉默过后有没有谁再说什么呢？”我问。

“有个男同事勉强笑了笑，谈起了大团队的价值所在，比如带领大团队能培养更多赢家和创新者，很多公司都希望得到这样的结果。他补充说：‘不过，这需要适合做领导的人。在所从事行业中当技术员或专家很了不起，而能领导专家更难。’接着他说了些我之前从未听说也从没想到过的话。他说：‘鲍勃，你得培养自身的新能力——领导力。这不只涉及项目管理，也不只是管理几个人的事，而是战略领导力。’

“紧接着，在座的另一名同事对上述那番话进行了强调。他告诉我，我需要开始尝试领导大团队，期间会有机会提出愿景，激发并培养团队成员——然后取得更大成就。他说，对于大公司来说，这就是纯粹经济学，就跟乘数效应一样。”

P17-18

你的领导力故事是什么？更重要的是，谁是你的领导力故事的作者，是你，还是其他人？本书详细探讨了为什／z,成为自身领导力故事的作者对你而言非常重要，以及你怎样可以更好地体现其价值。

我来跟你讲讲我一位客户的故事。我暂且称他为鲍勃。鲍勃在其所在行业是位技术专家，自信、可靠——至于是什么行业并不重要。他曾经做过一段时间经理人，感觉自己已经取得了一些成就，因为他肩上的工作担子越来越重。现在，他认为有必要聘请教练了。在我和他交谈期间，他向我吐露了内心的一些担忧。

·我承担的责任是不是太多了呢？我怎么知道什么时候该说什么呢？

·我能在发挥技术专长的同时发挥好越来越重要的领导角色吗？

·我不敢肯定自己能否处理好所有管理或项目领导工作。

·眼下，我更像是在技术专家与管理及项目领导这两大角色之间努力寻求平衡。

·当领导究竟意味着什么——我的意思是，要想成为能实现角色平衡的领导者意味着什么？

·你怎样去领导同龄人、朋友以及午餐伙伴？

·我自己该做些什么？又该怎样去分配工作？我什么时候才能搞清楚其中的差别？

·我该怎样平衡新的工作与私生活？

·既然其他人做到了，那么我相信我也能做到，只是需要一些明确的思路。谁也不想成为彼得原理的实例。

我熟知好几千个类似鲍勃、吉尔的人，也与他们共过事。你在一步一步通读这本书时——没错，这是个实践过程——我们会反复了解鲍勃是如何处理好每一步的。读者可以走进鲍勃的大脑，或者把自己想象成他。他的故事是成功人士所特有的，他们往往身兼重任，并在物色各类人才。

你的领导力故事汇集了能体现领导形象的各种事件、观点以及行为，这些都源自你的独特经历。你的领导力故事和其他部门职员的并不一样，其他人的是另外一种；当然，你俩的故事没有谁对谁错。你的领导力故事体现了你的身份：你是怎样的领导，你有什么理念，是什么激励并促使你成为领导，以及你会如何去做。

如果我不了解你这个人，也就不可能了解你这个领导。所有领导，不管是刚上任的新领导，还是已经具备多年经验的老领导，都有故事。

所有领导力故事都处于不断变化中。这些故事丰富地刻画了实时快照类事件，同时也在不断发展变化。它们会激励、鼓舞每个人。故事可以阐明并强调重点，同时提供意义与关联。它们可以促进我们学习，为我们提供经验教训并传递信息。故事可以帮助我们建立情感联系；如果讲得成功，故事还会颇具说服力，而且令人难忘。

本书旨在让你的领导力故事更具说服力，更加令人难忘，而不是告诉你该如何进行15秒的电梯交谈。

我曾经直接负责过各行各业好几千名不同级别领导的职业发展。每位领导都有各自的领导力故事。不幸的是，他们往往不愿意花时间去思考或规划自身的故事。他们的故事得不到认真考虑或关注，往往交给运气处理。能积极理解并讲述自身故事的领导可以提高自身能力，加强与他人的联系，提升自我意识与真诚度，同时能更好地做出常规以及预料之外的决定。

本书通过引导你去创作、编排故事并成为故事主人公，来告诉你如何才能让自己的领导力故事给其他人留下深刻印象。更好的情况是，我们把它塑造成一部史诗。