自欺欺人的谎言5 “我们这里不是这样做事的。”
一些组织机构与商业企业中的领导者都不是很好的沟通者，这也导致下属员工出现类似的情况。多年来，一位中层管理者看着自己的老板在演讲台后读着讲稿，或者为高管编辑幻灯片，其中满是着重点、术语与脚注，她讲道：“我也要像我的老板一样，像她那样去演说，因为很明显她就是通过这样的方式才登上如此高的位置。”结果是，一些组织机构或商业企业的人的沟通能力都处在一般或低于一般的水平。
这就是模仿，是照着我们的说话对象的动作去做的典型行为。如果我们的说话对象改变他的身体语言，’你也就会改变自己的身体语言。虽然这样的方法经常会在销售过程中使用，但我们思考以下情况：如果你的说话对象表现得很无聊、严肃，并且无精打采，对你的话不感兴趣，那么你也应该表现出无聊、严肃或无精打采，对他的话不感兴趣吗？肯定不行！那是一种很不好的恶性循环。
改变自己从来就不是简单的事情，特别是当你是公司决策者时，改变自己则变得更加困难。你脱颖而出，你与团队的其他人决然不同。如此这般会让人觉得你在冒很大的风险，而且违背逻辑与理性去行事几乎就说不通。
最近，我们对一群企业副总裁实行了一系列的培训方案，这些副总裁来自美国伊利诺伊州一家大型保险公司的商业部。这里面的每位副总裁都为公司效力了超过十五年之久，他们了解公司的详细情况，受到过公司其他领导者的指导，也都曾几次调派担任一些领导层的职位。培训方案的执行主办方对我们提出了一个有趣的要求：“我们得靠你们来改变我们的文化。我们公司的文化过于死板，会议没完没了，而且达不到预期效果，事情也得不到应有的解决。我们公司在未来的一年里面临着大的变化与挑战，我们需要以不同的方式去执行各种事情。这些领导者得成为很棒的、活力充沛的沟通者。我们需要你们让他们懂得去冒更多的风险——而他们可能会因为公司现有的企业文化对此有所抵触。”
不必说，我们实施了自己的工作。我们催促这些副总裁们摆脱现有的工作方式，展现自己内在的激情，与自己的团队建立共鸣，并为团队注入活力。他们对此产生了抵触情绪，因为这些新的工作方式让他们觉得尴尬，而且他们不适应。我们对此一点也不奇怪——摆脱自己的舒适区是很困难的。真正让我们惊讶的是他们竟然说：“我们这里不是这样做事的。”
当我们告诉这些副总裁们我们得到了执行组的同意与认可实施培训时，我们的培训进程有了突破。他们要亲耳听到冒风险、改变他们一贯的沟通风格与方式是没问题的。突然间，事情出现了逆转，就好像是闪电劈在了他们的头顶。他们回答说：“看看我们这个组织，如果那些努力上进与得到升迁的人都做了这些事情，也就是表现出更多的情感与激情以及做事不拘一格，那么我也会试着这样去做。”不必说，接下来的培训进展得很顺利。而随着他们改变自己的沟通风格，这个大公司的固有文化也被削弱。他们新的行为、故事与来自实际生活的例证让公司开始复苏。从这一刻起，他们开始改变自我。
现实解读
我们不必总是用常规的方式去解决事情。事实上，我们不能这样！千万不要让自己陷入爱因斯坦对精神错乱的解释，即做着同样的事情，但期待不同的结果。相反，我们要常常思考道格·斯蒂文森的格言，“危险的地方就是安全的地方。”我们要大胆一些，摆脱你的舒适区域，来激励别人也付出更多：更多的主人翁意识，更多的参与，并展示更多的活力。
P23-25
戴克尔切实的沟通方式能帮助每个商人掌握一套关键的沟通技能，从而对行动产生影响。对于这些方法技能，我自己使用了很多年，我也一直非常喜欢这些技能——而这些了不起的想法出现在这本必读书中，真的是太棒了。
——谷歌公司美洲客户解决方案部副主席 吉姆·莱辛斯基
我们行为的核心在于与人沟通以及激励人们。我遵从书中的种种方法技能，学到了如何真正地与顾客和客户沟通，并激励他们：先是我学到了这些，接着我的公司也学到了这一切。
——美国斯多里集团主席 约翰·埃斯博斯托
本与凯利的沟通方式让人们有了改变自我的勇气——本能地去自我激励，最终也驱使着自我的行为。
——美林财富管理公司总裁 约翰·希尔
一旦学习了《怎样沟通才有影响力》之后，每个大大小小的商业领导者都会产生更高的效率。我自己也见证过种种结果，不管是职业领导人还是个体商业主。
——Youtube内容与商业运营总裁 罗伯特·金塞
使用戴克尔方法最令人震撼的，是让我们组织思想，并以与观众产生情感互动的方式来展示自己的思想，把最难传达的信息人性化。最让我开心的是，这些方式让我始终能随心所欲，不论我的观众是12人还是200人。
——史赛克医疗机构副主席与总经理 迈克尔·卡特尔
如果您有兴趣让自己的领导力再上一个台阶，那么您就应该读一下这本书。这本书充满着种种新思想，但读起来却很有趣，也很容易读懂。
——嘉信理财投资者服务部执行副总裁 约翰·科勒登宁
本书中的方法能够将一位尴尬的演说者转变为一位强有力的沟通者。我了解这个事实，因为我亲眼所见。戴克尔团队使用一些关键的原则，将不自然与杂乱的演说转变为活力十足的互动的谈话。如果你想要提高你的沟通技能，你就要从这本书开始。
——麻省理工学院斯隆管理学院营销学教授 邓肯·西梅斯特
戴克尔的书精彩绝伦。本书给出了最新的成功原则，即演说的两种关键因素：行为与演说内容。我爱“戴克尔框架”！我无时无刻不在使用它。
——高乐氏公司电子商务副总裁 林恩·布朗
成为一个伟大的沟通者
我曾对一群非营利组织的领导者发表演说——那是在午餐过后，而这是任何演说者都会惧怕演说的时刻。在房间的角落里，我看见一位年长的绅士双手抱在胸前，双眼紧闭，嘴巴张开着——估计马上就要打呼噜了。我没办法，只能微笑以对。
但当我看到第二个人双目下垂的时候，我的微笑开始消失了。接着，听众开始拿出手机。房间里的人就像草原犬鼠那样一个个拿出手机。也许他们是迫不及待地要想分享我作为演说者所具有的智慧？让人难过的是，事情并不是这样。我已经失去了这些听众。很快我就发现自己是在与整个房间的“前额”说话，心里却在想着该如何重新获取他们的注意力。
你正拿着的这本书是避免“前额时刻”的绝佳工具。戴克尔夫妇为我们写了一本沟通指南，让我们能够激励听众。
如果你不了解戴克尔夫妇的工作，现在你就该了解一二。我们自2009年就认识本与凯利，我们基于自己的著作《坚持到底》与他们一起创建了一个课程，这个课程在《财富》500强的数十个公司里进行了讲述。
36年来，本的父亲博尔特所创建的戴克尔沟通咨询公司的员工，作为精英指导，为一些全球顶级的领导者与高管提供了服务，帮助他们准备重要的演说或推介会。在美国硅谷，如果你所在的高科技公司的首席执行官要在消费电子展上发表主题演说，你知道你最好马上给戴克尔打电话。
从戴克尔那里获得演说的建议就像从菲尔·杰克逊那里获得打篮球的建议一样。因为他们对于所在的领域了如指掌，并曾与领域内最优秀的人一起共事。以下是你在之后读到的章节中需要重点留意的内容：
·执行官的故事，他对自己在视频中的表现惊讶不已，甚至怀疑这是不是真的（我也是这种情况吗？）。
·演说者失去听众最常见原因的探讨。
·为什么一位执行官在发表高姿态演说时要承认她在自己的驾驶证上存在欺骗行为？
·为什么你在讲话的时候一开始不能说一些“花言巧语”？
·如何运用一种简单框架彻底改变你准备演说的方式？
本书中我们最喜爱的一个故事，是一个毫无头绪的销售代表发给凯利的一份语音留言。那是一份千篇一律的销售说辞，很糟糕，因此很可笑。但戴克尔夫妇将其分享出来，并不是要嘲笑这位销售代表；他们的目的是为了对他的思维进行转型。转变“之前”与“之后”的故事都很棒，我们可以看到那位销售代表可以重新修改他的销售说辞来建立情感共鸣。（我们希望那位销售代表购买戴克尔的这本书——他就可以将其提成翻好几倍。） 本书告诉我们，成为一位伟大的沟通者，只需要做好两点：一是制定一个不错的行动方案，二是大量的实践。让我们翻开本书，来开始自我的转变吧！
奇普·希斯与丹·希斯
《纽约时报》畅销书《坚持到底》作者
如何才能成为一个擅长沟通的人，并在沟通中获得真正的影响力？如何把日常的非正式沟通，变为提升影响力的途径？
本·戴克尔、凯利·戴克尔著的《怎样沟通才有影响力：用语言激发他人行动》提出了一系列创新的、可操作的方法，帮助读者在交流中创造卓越的沟通体验。书中提出“沟通者蓝图”，以此为核心，详细介绍了如何以听众为中心，与之产生高度情感共鸣。沟通是一项接触的艺术，行为细节直接影响沟通效果。书中介绍了沟通中重要的行为细节，在此基础上，提炼出独特的沟通框架，帮助读者真正实现“用语言激发他人行动”的目标。
无论是开会、演讲还是总结、汇报、业务拓展，书中的沟通黄金法则都能帮助人们有效提升沟通水平，从而提升影响力。
《怎样沟通才有影响力：用语言激发他人行动》是由美国著名沟通专家本·戴克尔、凯利·戴克尔撰写的。虽然不是每个人都有很多机会进行公开演讲和演说，但是每个人都有很多与别人沟通和交流的机会，每个人在开会、发言、聊天等等时候，都在释放信息，影响他人。但怎么做才能够改变听众，让他们真正行动起来呢？专业性？权威性？标题？不是单独某一个因素，而是——感召力。作者在感召力方面进行了36年的研究和实践，在本书中，他们用很多案例来说明如何增强感召力，让你的理念影响他人，变为他人的行动。
