薪酬管理，是企业管理中最艰巨的任务。李兆富著的《薪规则（开启薪酬管理的4.0时代）》重点解决薪酬管理的两个问题——“知”与“行”，这也是本书的整体逻辑结构。关于“知”由知薪、知人、知由、知法四章的内容组成。关于“行”，由前提、方案、例外和杂谈四章的内容组成。

李兆富著的《薪规则（开启薪酬管理的4.0时代）》中有最实用的薪酬管理智慧，分“知”与“行”两个方面阐述：在理论层面，介绍了现实企业薪酬管理的发展历史、员工激励技巧、薪酬管理的效果分析和薪酬管理方法；在执行层面，分析了制定科学合理的薪酬体系的前提，薪酬管理体系的分配方案，细节方面的特殊例外情况以及常见的薪酬管理问题，有助于企业全面开启薪酬管理的新时代。

第1章 知薪——开启薪酬管理4.0时代

 1.1 薪酬管理1.0：按劳分配，多劳多得

1.1.1 直接计件工资制

1.1.2 标准工时工资制与贝多计划

1.1.3 薪酬1.0时代的特点

 1.2 薪酬管理2.0：绩效分配，关注公平

1.2.1 哈尔西50∶40∶10计划

1.2.2 罗万奖金提成计划

1.2.3 差别计件工资制与多重计件工资制

1.2.4 薪酬2.0时代的特点

 1.3 薪酬管理3.0：价值分配，重在人性

1.3.1 甘特计划

1.3.2 收益分享计划

1.3.3 利润分享计划

1.3.4 风险分享计划

1.3.5 薪酬3.0时代的特点

 1.4 薪酬管理4.0：劳资矛盾，全员持股

1.4.1 虚拟股票

1.4.2 限制性股票

1.4.3 股票期权

1.4.4 薪酬4.0时代的特点

第2章 知人——行为科学三阶段

 2.1 工作满意度与内容激励理论

2.1.1 工作满意度

2.1.2 马斯洛的层次需求理论

 2.2 组织承诺与过程激励理论

2.2.1 组织承诺

2.2.2 弗鲁姆的期望理论

2.2.3 亚当斯的公平理论

2.2.4 组织承诺阶段的特点

 2.3 员工敬业与动因激励理论

2.3.1 员工敬业度

2.3.2 洛克的目标设置理论

2.3.3 德西的认知评价理论

2.3.4 员工敬业阶段的特点

 2.4 服务利润链理论

第3章 知由——薪酬效用三要素

 3.1 拆分还是改良人力资源部

 3.2 我们了解我们的老板吗

 3.3 我们了解互联网时代的员工吗

3.3.1 不要用金钱来侮辱我

3.3.2 迟到的风波

3.3.3 说出来的都是理由

3.3.4 互联网时代的来临

 3.4 我们具备管理的基本逻辑吗

第4章 知法——薪酬管理方法论

 4.1 战略意图与薪酬管理

4.1.1 绩效不是薪酬

4.1.2 基于价值贡献的薪酬分配

4.1.3 斯奈尔的战略一薪酬模型

 4.2 薪酬管理的目标与五大公平

4.2.1 薪酬管理的效率目标

4.2.2 薪酬管理的五大公平

4.2.3 薪酬管理的合法目标

 4.3 薪酬管理的方法

4.3.1 系统化、一体化思考薪酬管理

4.3.2 薪酬设计的四大基础前提

4.3.3 薪酬设计的五大方案

第5章 薪酬设计的四大基础前提

 5.1 岗位管理

5.1.1 横向分类：序列

5.1.2 纵向分类：职等

5.1.3 岗位称谓

5.1.4 岗位图谱

 5.2 工作分析

5.2.1 工作分析简介

5.2.2 工作分析的方法

5.2.3 工作分析问卷填写规范

5.2.4 工作分析应该注意的问题

 5.3 岗位评估

5.3.1 岗位评估简介

5.3.2 岗位评估的方法

5.3.3 28因素岗位评估定义与分级

5.3.4 岗位评估方案

5.3.5 岗位价值评估计划

5.3.6 岗位评估应该注意的问题

 5.4 薪酬调查

第6章 薪酬管理的五大设计方案

 6.1 薪酬总额设计方案

6.1.1 薪酬总额的影响因素

6.1.2 薪酬总额设计的方法

6.1.3 总额设计相关指标介绍

6.1.4 某集团薪酬总额审计方案

 6.2 薪酬水平设计方案

6.2.1 薪酬调查数据处理

6.2.2 制定薪酬水平策略

6.2.3 绘制散点图并进行回归

6.2.4 确定职等中点薪酬水平

6.2.5 薪酬水平方案确定

6.2.6 水平体系约束判断

6.2.7 总额匡算与符合性检验

 6.3 薪酬发放设计方案

6.3.1 确定发放模式

6.3.2 选择薪酬模块

6.3.3 某企业职能管理人员薪酬发放设计方案

6.3.4 某企业装配工计件工资方案

 6.4 薪酬调整设计方案

6.4.1 基于个体的调整

6.4.2 基于整体的调整

6.4.3 薪酬体系的调整

 6.5 薪酬管理制度实例

 6.6 股权激励设计方案

6.6.1 受益人

6.6.2 股票来源与数量

6.6.3 行杈价格与行权时间

6.6.4 资金来源

 6.7 股权激励方案实例

第7章 特殊情形与特殊群体的薪酬

 7.1 特殊情形下的薪酬

7.1.1 加班工资

7.1.2 培训期间工资

7.1.3 试用期工资

7.1.4 病假期间工资

7.1.5 带薪年休假工资

7.1.6 生育期工资

7.1.7 停工、停产期工资

7.1.8 停工留薪期间工资

7.1.9 劳动关系终结时的工资支付

 7.2 特殊群体的薪酬

7.2.1 董事监事薪酬

7.2.2 高层管理人员（经营者）的薪酬

7.2.3 科研与研发人员的薪酬

7.2.4 营销人员的薪酬

7.2.5 一线管理者的薪酬

第8章 薪酬杂谈

 8.1 入职前如何谈薪酬

 8.2 薪酬保密与薪酬公开

 8.3 如何降低员工的薪酬

 8.4 如何解决新员工比老员工薪酬高的问题

后记

1．3．5 薪酬3．0时代的特点

甘特计划、收益分享计划、利润分享计划和风险分享计划，在北美的应用时间跨度从1916年至今，而国内相对来讲，应用并不广泛。

薪酬3．0时代的各种薪酬模式，为我们提供了非常多的应用，而且其应用效果也非常好。主要表现在：

(1)对组织绩效和个人绩效每年产生5％～10％的积极影响。

(2)比个体激励更加容易开发绩效指标和指标的标准。

(3)不论在团队内部，还是在组织内部，都构建了合作共赢的组织氛围。

(4)团队工作获得了大多数员工的热情支持。

(5)可以增加员工对决策过程的支持。

同样，薪酬3．0时代的薪酬模式，也可能导致诸多不良的后果，主要表现在：

(1)以往高绩效的员工可能会流失，因为必须与低绩效的员工分享收入，积极性受挫。

(2)收入的稳定性降低，增加了员工的薪酬风险，风险规避型的员工(一般学历越高越趋于风险规避)不愿意在企业里任职。

(3)工资线可能会变窄，员工也难以看到个体如何影响公司的业绩以及个人的激励报酬。

总体看来，薪酬3．0时代的薪酬模式，一般适用于“求发展”阶段的企业，这也是对薪酬1．0时代、薪酬2．0时代的纠偏模式。“求发展”阶段的企业，生存下去已经不是问题，但面临着变革与创新诉求，国内大部分企业还没有达到这种境界，所以管理的变革与创新就好像在“沼泽地”中前行。

在“求发展”阶段的企业，一定要清晰地明确以下几个方面：①不能将企业的持续经营寄托在少量的“精英”人物身上，团队合作才会形成更大的战斗力。②不怕犯错误，因为“犯错误”是企业经验的积累，是变革与创新的必由阶段，薪酬与个人绩效的关联性太大，将丧失这种“犯错误”的冲动。③大胆提拔年轻人，提拔与使用年轻人，是有一定风险的，但是这种风险所获取的收益可能更高，薪酬与个人绩效关联性太大，同样也会让企业管理者失去“提拔与使用”的动力。

此外，薪酬管理3．0时代的“价值分配，重在人性”，有利于我们向员工提供如下薪酬信号：企业的薪酬发放是基于价值的，一个员工的价值越高，其薪酬收入就越高。同时，HR管理人员也必须了解我们的员工(详见第2章)，提供与员工期望一致的提供物。

1．4 薪酬管理4．0：劳资矛盾，全员持股

“劳资矛盾，全员持股”。自1952年菲泽尔公司的股票期权开始，股权激励在全球范围内流行开来。

全员持股或者股权激励，使企业管理者在薪酬问题的认知境界上有了非常大的提升。其核心在于将薪酬管理问题视作解决劳资双方矛盾问题。从哲学的角度来看，解决劳资双方的矛盾，就是消灭劳方、资方中的一方。改革开放之前的中国，我们一直在尝试着消灭“资方”，但其后果有点儿惨不忍睹，西方行为科学阶段管理学的兴起，为我们提供了一种可资借鉴的路径或模式。

在“劳资矛盾，全员持股”的薪酬4．0时代，主要有三大操作模式：虚拟股票、限制性股票和股票期权。

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管理，不是简单的堆砌，还必须有创意和灵魂。薪酬管理尤其如此！不仅需要工匠，还必须有大师。

管理，就是分类与下定义，就是问题的解决。此时，提出一个好的问题比解决问题更加重要。而在薪酬管理中许多管理者恰恰是感觉“浑身都痒”，非常难以提出正确的问题。

每一件事情，如果没有达到期望的效用与效果，那么不是“知”出了问题，就是“行”出了问题，抑或是说“不行，即不知”。“知”是认识规律，“行”是运用规律。薪酬管理更是如此，如果没有达到效用与效果，那么就是在认识薪酬规律与运用薪酬管理上出现了问题。

现实生活中企业的薪酬管理，其收获的结果经常是：员工不满，老板不满，HR自己也不满。何也？非不愿也，实不知也；非不能也，实不为也。

所以，本书重点解决薪酬管理的两个问题：“知”与“行”。这也是本书的整体逻辑结构。关于知，有四章的篇幅：知薪、知人、知由、知法。关于行，同样有四章的篇幅：前提、方案、例外和杂谈。

知薪，就是彻底搞清楚薪酬管理是怎么回事。如何获取这个结论？读史，以史为鉴，可以知兴替。开启薪酬管理的4。0时代，就是西方薪酬管理发展简史，从中悟道，把握规律，为我所用。

知人，就是要明白作为员工的人是如何被激励的。知人知心，知道行为科学的三阶段，从工作满意与内容激励，到组织承诺与过程激励，再到员工敬业与动因激励，伴随着工业化的进程，能够激励员工的因素要不断调整，内激励要不断强化。

知由，就是要洞察到我们的薪酬管理为何没有获取应有的效果与效用。无论是拆分人力资源部，还是改良人力资源部，都是因为人力资源部的工作效用差。提升人力资源的工作效用，要从了解我们的老板、了解我们的员工出发，还有我们HR人要具备基本的管理逻辑。

知法，就是要掌握薪酬管理的方法论。薪酬管理，有其自身的逻辑和方法，这是薪酬存在的客观规律。薪酬管理的思维是网状的，不是简单的线性思维，不知法只能在薪酬管理的大门口转悠，实际效果就是事倍功半。

知薪、知人、知由、知法，是谓知。

四大基础：岗位管理、工作分析、岗位评估、薪酬调查。这是制定科学合理的薪酬体系的前提。岗位管理的实际在于分类，纵向分类和横向分类；工作分析，在于清晰描述“价值创造”行为；岗位评估，在于标准明确地界定“价值评估”后的岗位价值贡献顺序，是内部公平的保障；薪酬调查，是所谓“知彼知己”，实现外部公平，保持薪酬竞争力，保障企业获得所需人才的手段。

五大设计方案：总额设计方案、水平设计方案、发放设计方案、调整设计方案、股权设计方案。这是科学合理的薪酬管理体系之主体，也是“价值分配”过程。总额设计方案，在于让员工知晓“通过大家的共同努力”是可以获得更多的员工收入；水平设计方案，将内部公平与外部公平结合起来确定员工收入水平的过程；发放设计方案，是向员工传递薪酬信号，使得员工知道企业期望的行为；调整设计方案，实现自我公平、历史公平的手段，一般与绩效结果或朗讯矩阵结合起来，进行加薪设计，此外，还要审视薪酬管理体系何时需要进行重新设计；股权激励方案，让员工当家做主人，是薪酬发放方案的一种独特方式。

四大基础、五大方案，所有的过程保持正义，让员工知晓其应该知道的内容，一切有因有果，有标准有过程，不是简单的头脑内部加工，这也就是内部公平、外部公平、自我公平、历史公平之后的第五大公平要素——程序公平。

千里之堤毁于蚁穴！科学合理的薪酬管理体系，必须关注细节——九大特殊情形、五大特殊群体。对细节的明确，才能真正体现出我们对“细节决定成败”的知行。

薪酬杂谈，收集了一些常见的薪酬管理问题，撰文与大家共享，更多的是我们思考与解决问题的思维与方法。

前提、方案、例外、杂谈，是谓行。

至此，薪酬管理的相关内容——认知规律与应用规律——已经分享完毕。不知道您在读完本书之后，有何感悟？

人力资源管理是企业战略实现的重要保障，而薪酬管理则是人力资源管理的核心。科学合理的薪酬管理机制体制，不仅可以调动员工的积极性，形成良好的团队氛围，构建企业的凝聚力，而且是企业实现可持续发展的基础和基石，对于企业的基业长青非常重要。

可是，要真正实现薪酬管理的知行合一，要真正把薪酬管理的规则与方法在企业中应用得有效用，还需要不断地学习和实践。单纯地掌握书本中的知识却不加以运用，只能让自己成为一个书呆子；学习了笔者所介绍的知识，却不懂灵活运用，对企业的发展也是无益。

“其安易持，其未兆易谋，其脆易泮，其微易散，为之于未有，治之于未乱”。对很多企业来讲，薪酬管理的变革与创新，其管理实践则是越早越好，否则，问题则会像“滚雪球”一样越来越大。习我之道，悟我之法，治子之企。在实践的过程中，如果遇到了难以解决的问题，可以及时与笔者联系，我们一起进行分析研讨，洞察问题的本质，共同寻觅出解决的方法。

三人行必有我师！这种沟通与探讨，将有助于解决企业的实际问题，提升企业的核心竞争力，以及提升企业管理者的管理格局与境界。这也是笔者所期盼的！