吉姆是一家跨国公司的资深副总裁，这家大型消费品公司在9个国家设有办公室，分支遍及亚洲、欧洲与南美。该公司的网站和招聘要求很强调全球的“相互联结”。身为部门的负责人，吉姆所管理的团队有21位下属。而在吉姆的团队里，有很多人也分别在管理自己的全球团队。全球公司明确的宗旨是全球兼容与多元，并鼓励经理人尽可能地扩大应聘者的来源。就他自身而言，吉姆可以自豪地说，他的团队里包含了各式各样的人：马克是偶尔会一起打高尔夫的球友，并受到他亲自指导；23岁的密特拉聪明伶俐，原籍印度；保罗则是巴西办公室的负责人。跨国公司的每个团队在雇用的第一年都受过规定的多元化训练，公司也很自豪自己从没有过种族歧视的记录。吉姆很善于开展定期、持续的管理训练和主管教育学习。在个人方面，他发现自己慷慨的“开门”政策确保了自己能与所属团队保持联系，所以别的团队成员、产品或客户只要一出现麻烦的先兆，他就会知道。

全球多元化作业有一个部分是，跨国公司的人力资源部门安排了吉姆和其团队去参加“文化通晓度”(cultural fluency)的专题讨论。公司希望通过这项活动让领导人努力了解和欣赏其他文化。高层全球主管的专题小组讨论到， “跨文化调适”对所有的经理人都至关重要，尤其是对于那些负责全球市场的人。吉姆在会谈中听得聚精会神，会后他又和会谈人握手致意，感谢他们充满启发的讨论。他拉着马克去吃午饭，并向犹豫的密特拉点了个头，她则用推特发了一句自己在听讲时相当喜欢的话。

“内容很有意思。”在回到校区的路上，吉姆对马克说，“可是我很高兴我们在这方面不只做到了这一切。我们不会挑明众人的差异，从来都不会。我们所遵行的原则很简单：我们彼此尊重，做事规矩。一切就在于彼此尊重，这是我们价值体系的核心。一句话，每个在我手下做事的人都是跨国公司大家庭的一部分。”

吉姆对他和他的多元团队在公开沟通上的努力感到自豪，这相当令人钦佩，但吉姆可能犯了一个屡见不鲜且短浅的错误，那就是掩盖了团队中的差异。吉姆相信，自己对待下属一律平等。但在后续各章中，我们会就其中一些细节展开探讨，进而看出吉姆是如何未能切中要点，以及每个员工和公司将会付出什么代价。

吉姆这种“缩减差异”的管理风格带来一个自然而然的问题，那就是他相信只要公司里的每个人都尊重彼此，一切就会很顺利。尊重是正确的基本价值，但也深受情境所左右。可以理解的是，吉姆在整个职业生涯中所管理的其他团队都是斗来斗去并缺乏凝聚力。他必须用“尊重”下属这句话来当作团队的箴言，以打造出同心协力的工作环境。这支新团队“表面上”看不见冲突，不过吉姆所认为的尊重在密特拉看来或许并非如此。他们或许都不明白，对保罗负责开发的巴西的成千上万个女性消费者来说，保罗眼中所认为的尊重也并非如此。尊重被重申了这么多遍，要选哪一个才对?我们要照谁的规则来走?因为负责的人是吉姆，所以我们就要听他的吗?因为目标消费者是衣食父母，所以就要听他们的吗?还是因为密特拉代表了新世代的声音，所以就要听她的?各位可以看到，这种表面的同心协力有多脆弱。意图避免“让任何人感到不快或是在无形中矮人一截”虽然是出于善意，但回避任何辨别、讨论甚至是承认差异的矫正，其实并没有矫正任何事。

P28-29

这本书做到了只有极少数指导类书籍才能做到的事情：它不仅改变了领导者的管理方式，更改变了他们的思考方式，从而让他们能够更高效地与各种各样的团队协作。—— 希尔维亚·休利特人才创新中心首席执行官

索马里海盗，阿米什派骆驼奶商贩，黑帮老大，这些人有什么共同点？他们都是当今全球经济中具有创新精神——并且颇为成功——的另类。你觉得不可能从不法分子和破坏者身上学到东西？这本书会颠覆你的想法。引人入胜的故事，鞭辟入里的分析，它将向你展现边缘人士如何创造出独特的商业模式，并在这个过程中改造了周围的文化。丹尼尔·平克超级畅销书《驱动力》《全新思维》作者

《另类创客》能够让我们理解那些不得不依靠非法行当勉强度日的男男女女是如何生活的。通过这本书你将了解到，另类经济给那些绝望，失业，救济品完全不能填补饥饿感的人们带去了怎样的意义。书里的另类们正如其他人一样，寻找着自由和机会，不同的是他们不怕违背社会规则。“音王”安东尼奥·费尔南德斯美国西班牙裔街头帮派“全能的拉丁王之国”前首领

如果你想知道索马里海盗与硅谷企业家的共同点，那就读读这本书。它用精彩绝伦的故事，向我们展现了如何挖掘深藏于各类组织最深处的独创力。瑞秋·波特斯曼TED演讲人，《共享经济时代》合著者

对于那些想要在商业实践或工作生活中寻找新视角的人，这本书生动地介绍了一种全新的思维方式。《金融时报》

作者将叙事节奏把握得恰到好处，并对供求关系及供求关系的制造者提出了独特的观点。强烈推荐给对商业和经济感兴趣的读者，尤其是那些喜欢智取的人。《图书馆杂志》

前言 办公室里的格格不入，你看到了吗？

关键词预览

Part 1 进入鸿沟，是什么使我们缺乏连结？

 第一章 那些你不知道，但会伤害你的事：我们为何不谈论差异？

 第二章 管理权力鸿沟

 第三章 文化与沟通：跨风格磨合

 第四章 通晓型领导人的轮廓   

Part 2 杀手级应用：跨鸿沟磨合

 第五章 权力鸿沟原则：磨合管理风格

 第六章 驾驭与同侪的权力鸿沟

 第七章 和上司携手并进

 第八章 连结客户与伙伴  

Part 3 复制成功经验

 第九章 养成员工，从第一天就做对

 第十章 导师、赞助人、教练和给予建言

 第十一章 善用团队多元思考带动创新

结语 新职场的新答案致谢

参考文献

我们觉得要对各位示警一下才对：这本书可能会让人有点不自在。  

这是本谈“差异”的书，主题从尴尬到令某些人害怕到完全碰不得都有。而且由于我们比较常跟与自己不同的人共事，所以我们注意到，对于公开谈论彼此有什么不同，人还是会多所迟疑，有时更会完全避开这个话题。但是，忽略彼此在工作上的差异并不会让问题消失。在某些情况下，它还会雪上加霜，使员工觉得遭到误解与挫败，并使经理人捶胸顿足，不晓得要怎么让身边的每个人发挥出最大的长才。本书也是在谈要重拾“好奇”。它是在深究要怎么让不同的人各司其职，并以顺应他们的方式作出回应。它是在寻找共同的基础来培养更稳固的关系，并跟每个带着分歧与独特观点上桌的人正面对话。它是在谈要先认清表面的特点与行为，再重视表象背后比较深层的现象。它是在谈在真正识人之前，不要妄下判断。它是在说明要怎么以及在什么时候运用有益的信息和工具，并在策略上针对自己与员工的差异来调整回应之道，无论这种差异是属于文化或世代方面，还是源自性别鸿沟，或者甚至是沟通方式的差异。本书是在建议胆大心细的领导人要怎么做，才能在现今多元而全球化的职场上无往不利。

那些我们不敢沟通的事

在生活与事业中，一切良好的关系都是建立在信赖与尊重的根本原则上。当信赖存在时，就会令人兴奋地看到关系加温，人员和团队变得有生产力，以及公司欣欣向荣。当信赖破裂以及没能认清建立信赖的方式是因人而异时，它就会开始出问题。当“尊重”被不同背景的人以各式各样的方式来解读，以及这些差异在关系中始终没有明说且未经察觉时，常常就会沟通不良。对某些人来说，“尊重”的意思可能是采取主动来为项目排除障碍而不“惊动”到经理人，这就是他们对上司表示尊重并替老板节省宝贵时间的方式。另一位员工则表示，尊重的方式或许是先听老板的指示，以免上司可能会被部下打脸而有失颜面。当来自不同文化环境的员工指望别人的行为举止会跟自己一样时，阻碍就会出现，他们不明白这些行为的背后用意或许相同（例如为了表示尊重），但看起来却可能截然不同。我们想要帮忙清除这些使你和真正用心的同事格格不入的阻碍，并以能强化而不是灼伤工作关系的方式来做到这点。而且阻碍多得很。男性主管或许会不敢对女性部属提出有建设性的绩效建言，以免可能会引爆女性的情绪。婴儿潮世代的经理人可能会认定，Y世代的年轻人不懂社交礼仪。当项目领导人底下的员工是出身自迥然不同的文化时，他可能会因为跨文化的沟通问题而不太敢把误会拿出来讲，以藉此保持礼貌。我们的咨询和辅导工作使我们得以一窥全球各地的组织，而培养称职领导人的任务也使我们发现，大部分的人不管在组织里的职称为何，对于公开谈论职场上的差异都会感到十分不自在。现在的组识诚然已变得较为多元，有来自全球／多元文化的从业人员、更多的女性，新一代的员工也大量进入我们的职级；但有许多企业还没搞懂的是，要怎么让成功延揽进来的人才充分发挥所长。由于目前的企业环境瞬息万变，所以领导人必须善于在世界各地的本土市场上善用任职员工的投入、智慧与生存技巧。执行长和高层领导人要更加不耻下问，并且更加仰赖员工的明智建言。身为企业教练（coach），我们跟各式各样的组织合作过，也帮助经理人处理过要怎么跨越差异，以便和底下的多元团队达成明确的双向沟通。我们发现，这有助于他们建立及重拾与团队的信赖，并打造出那种可以让员工建功立业的优越环境。

我们没学过和不同背景者沟通要改变人在工作上的行为并不容易，况且企业通常也无计可施。但经验告诉我们，当有心要大展身手的人采取主动，接着去影响别人把效应扩大时，人际动态就会改变。我们亲眼见识过，当公司试图在日益全球化的局势中变得更赚钱与更有生产力时，不同的领导风格是如何变得更为人所接受，并影响到员工发展的各个层面。其中包括如何征才与辅助新人、从旁指导、以身作则和提点；带领团队；以及应用同样的人际关系技巧来适应客户与顾客。本书主张的调适（adaptive）与通晓（fluent）型领导虽然还是个崭新的观念，但我们正开始看到这种做法促进人们跳脱思考框架的功效，并带来了新的企业创新。我们在探究这个概念时，也发现客户试着要搞懂，如何才能最妥善地带领与自己不一样的人。我们的指令变得很清楚：我们全都需要学习一套新的技巧，使企业互动在新的多元环境中得以成功。你在越南的驻地经理以及坐在芝加哥总部的财务主任或许缺乏必要的通晓能力来彼此有效合作。我们根本没有学过要怎么与出身其他背景的人建立关系，这些磨合（flexing）的技巧在教育体系、大学课程或商学院里都教得不够。世界肯定已变得“更平”，一如托马斯·弗德里曼（Thomas Friedman）在他的全球化专著《世界是平的》（The World Is Flat:A Brief History of the Twenty-first Century）中所断言的。不过，我们虽然通过科技使从业人员在全球的层次上加强了链接，但经理人其实并没有更懂得在全球的层次上与人互动及沟通。当我们写到这里时，我们深深体会到它至关重要，不仅是在我们为客户所做的工作上，也是因为我们都亲身经历过不符合工作环境中的主流规范所产生的脱节与冲突。但对于能以真正扭转局面的方式来善用我们的独特观点，我们两人也觉得既欣慰又振奋。我们的个人经历驱使了我们本身要把这些议题带到第一线来。

珍的故事

“不眠不休。”──几乎打从我在南韩出生起（我也在那里度过了早期的童年），儒家的这种工作伦理就烙印在我的人生中。我在韩国念小学一年级时，“要如何表现良好与成功”都有一清二楚的规则。在韩国的学校课堂上，我对“该如何回应师长、如何学习以及如何沟通”这些期望可说是了如指掌。你一定要先举手再发问。绝对不要打断授课或老师的话。绝对不要公开跟老师唱反调。仔细听讲，把授课内容抄在笔记簿上。没有辩论。所有的人年纪小小就被灌输了这些规则。社会距离在老师和我之间所形成的鸿沟为合宜的行为订出了非常具体的规则。我们搬到纽约后，我还是原来的我，但我不知道的是，规则竟变了这么多。身为一个孩子，你说不出那种惶恐的感觉。当环境（以及随之而来的规则）改变时，你知道发生了全然不同的情况，但却不晓得究竟要怎么理解才对。年幼的孩子看不出环境或他人行为的外在差异，只能怀疑是不是我有问题？

当旧规则再也行不通时所以，当我的三年级的老师“昆恩”太太有一天放学后问我：“珍，你在上课时怎么都没有发问？”时，我整个人都傻了。我以为在上课时光听不说就算做对了事。“在课堂上发言”是我以前从来没有被鼓励去做的事。我所依循的是我之前在韩国念书时所学到的规则。在韩国人的那种儒家心态中，师生之间的距离是我被教导不可跨越的分际。昆恩太太大概以为是我刚报到，或是害羞的缘故。这就是脱节。在课堂上要怎么表现的文化规则变了。要是老师能循着话头问下去，或是设法帮助我学习新规则，我或许就能解释说，我试图要做的事原本是为了对她表示尊重。但结果是，昆恩太太搞不懂我的异常行为所为何来，我也无从向她说明我的缘由。即使如此，我就跟许多在新国度重新开始的孩子一样，很快就适应了。经过一些尴尬的尝试后，我学会了要怎么在课堂上发问和质疑，只是我并不完全明白为什么这么做很重要。快转到我的第一份工作，这些根植在我的内心并且难以言喻的文化与性别讯息再次浮现出来，而且多半是在无意识当中。过去23年来，我先后担任过员工、经理和顾问，主要的对象则是西方的跨国企业。我发现几乎在每个职场上，每当你进入与自己的成长环境迥异的主流文化环境时，类似的动态天天都在上演，包括受到巨大冲击的顿悟时刻在内，就跟我从亚洲搬到美国念小学时的经验没两样。人每天都是带着特定的行为准则、文化价值与规则去上班，而且它们全都代表“合宜的行为举止”。不过，他们可能会被派去替在管理原则上不认同那些行为的经理人及同事（还有部属）做事。所以我们在和全球的企业领导人合作时，我都会提醒自己，千万不要忘了该怎么站在那个八年级女孩的立场来设想；她试图要做对的事，知道自己有所不足，但却不明白为什么。如此一来，当别人的文化体验有所不同时，我就能理解他的观点。我在近八年前写《打破竹子天花板》（Breaking the Bamboo Ceiling）时，主要是从员工的观点出发。我想要为亚裔员工提供策略指南来管理工作上的文化差异，好让他们更加了解自己在西方企业的竞技场上会受到哪些期望，进而得以驾驭自己的成功之路。透过那部作品，我变得更能适应存在于亚裔员工和经理人之间的差异，包括社会距离在内。由于在现今的企业界中，大部分的领导典范都是以西方为取向，因此其他的文化族群对于这种文化的不成文规定常常是一知半解。同样地，拥有多元化员工的经理人可以而且确切来说是必须扮演主动的角色，以协助员工在全球化的职场上成功。这本书是从经理人的角度来提供重要的对比，以便向领导人解释并传授他们，该如何驾驭自己与多元团队之间的差异，好让每个人都能成功。

欧丽的故事我出生于美国，但成长的家庭带有浓厚的儒家价值观。我父母来自中国，即使在移民到美国后，家父还是有意识地选择在西方文化之外保留并坚守华人的文化遗产。在最根本的文化价值上，我们有时候比社区里的华人家庭“还要华人”，而这也常常让在西方世界长大的我感到困惑。例如在家里，“谦虚”是至高无上的观念：人绝不能拿自己的努力或成就来说嘴。在很小的时候，家父就教育我，自己和自己的成就要由别人来肯定。因此，我在成长中便学习到，我的成就要靠权威人士来赋予价值才有意义。事实上，假如我真的谈起自己或是受到称赞，我就会说自己的成就与才华不算什么。我学到了要如何耐心等待认可，而且要是一直没等到，我就会先批评自己以及我所做的任何事。等到进了职场，我过了很久以后才会谈论自己的工作有多值得，并为它赋予价值。有很多年，谈论薪酬以及接受工作上的认可都会让我不自在，尴尬更是常有的事。比起被要求去讨论自己的价值，被经理人或客户批评无异更让我感到自在。我的顿悟时刻是出现在我的营销顾问事业开展之际。我记得我在为策划草拟提案的过程中，要配合项目的范围、资源和预算。我对这个过程相当熟悉，因为我之前有过顾问和代理经纪的背景资历。所以我很惊讶自己对于客户大砍价码几乎是照单全收，也不会去质疑自己心中的假设（这是因为我的经验和提案不够好）。在那一刻，我察觉了自己的错误，并突然体认到，这种心态是根源于我的教养。我习惯让上司和客户来定义我是否值得；这就是他们的角色。但如今处在不同的情境中，我才体认到客户不必然会设法告诉我，我的资格不符或是我还不够好。假如他有这个意思的话，他大概就不会浪费时间来和我讨论工作并对我开价了。他只是纯粹在洽谈合约，并尽其所能地为公司争取最好的价码。他八成预期我会坚守立场，并捍卫自己的价值。于是我便坚持原本的出价，而他也付了钱。从那一刻起，我理解到：虽然我们所玩的商业游戏看起来多半都一样，不外乎洽谈交易、开发产品，但我们并非总是照同一套规则或价值在玩。我的体会也使我更加了解，我的背景是如何影响了我的反应，而这点也帮助了我去改变对游戏的玩法。

表象底下的价值但一如这些不同的文化观点经常被视为伤害与阻碍，我也愉快地体验过，一个经理人跨越权力鸿沟（power gap）来帮助某人成功是什么感觉。而且对于主动伸手去接纳拥有不同技能与背景的人，我常常会回顾那些策略成功的例子。当我的从业生涯展开时，新的观念与解答正在科技业遍地开花。我开始在硅谷一家小型公关公司上班时，它便为我所学到的创新工作和管理启示定了调。那是我大学毕业后的第一份工作，就资格上来说，我的音乐和西班牙文背景肯定不符合规范，而且起码从履历上来看，或许至少不算是最顺理成章。但我的经理凯西（Kathy）和同事却看得出来，这个青涩、古怪、背景不同的亚裔美国大学毕业生具备了可以调教的沟通技巧和快速学习的能力，她对公司会有好处。当我回想起那段经验时，我记得我的经理不但跟很多人一样采取“开门”（open-door）政策，还塑造了我称之为“现场开放”（open-floor）政策的环境，也就是在那里工作的每个人都给我建议与指导，并从我的观点与意见中找出价值。业务发展是公司里每个人的责任，而且他们要我四处看看，并找个圈子或团体加入。也因为这样，我加入了亚洲创业团。它以制造业为主，并着重于太平洋沿岸地区。这是个制造业社群，并且不是公司的其他成员肯定会慕名而来的那种（因为其他的团员都是白人）。就布建人脉和建立业务关系来说，这个团体后来证明是个对我非常优越的环境。公司鼓励我运用自己的经验和背景来行事。他们从来不对我设限，反而是保持开放，赞赏我的风格与背景，并且会说我们来谈谈这件事吧、我们来看看你有什么提议、我们来好好运用这点吧。它是个绝佳的根基，影响了我的整个生涯，并把跨越鸿沟的重要性深植在我的心中。当我从业务和营销的角色转变为为企业培养领导人时，我便体会到，以前这些妥善管理／监督的早期经验帮助我勾勒出了自己的兼容哲学，并跨越了工作情境的差异。我注意到了“圈外人”和“闯入者”，以及那些看似缺乏归属的人。我的经验使我能感同身受，驱使我去兼容他们，并发掘他们在表象底下的价值。它拓展了我的世界观，最终也扩大了我的心胸。

如何阅读本书在进入正题前，我们想以几句话来说明本书要如何运用。“调适型”领导行为以及学习“通晓差异”的观念有其难度，它所需要的不只是列出简单的“认知诀窍表”而已。在某些情况下，你会发现它可能是以有违直觉的方式运作，你在同样的情形下或许不会这样反应；在一开始的时候，你或许甚至会觉得它很奇怪。我们希望本书成为你的脚本，指引你先后在职场上及更广泛的社群中以更好和通晓的方式与各式各样所遇到的人打交道。这份脚本能帮助你以更好的准备来跟“有别于你的员工”互动。即使临场的互动结果可能不同于预期，但准备和思考的过程会使你更加明了自己的风格，并学会要如何与此人折中。第一部分所提供的理论基础是关于“我们为什么需要承认差异”，并学习针对与我们不同的人来磨合自己的管理风格。我们会定义权力鸿沟，这是经理人需要了解的重要关系动态，并传授要怎么把它辨别出来。利用我们专为本书所研发的评估工具，你就可以评量自己对于权力鸿沟的了解与通晓度。评估工具将有助于明白指出，你在哪些方面可能需要投入更多的练习、教育和深究。我们还会介绍通晓型领导人的概念──这种人能有效拉近他们自身与同事之间的距离，并让每位员工都能充分发挥。第二部分谈的是实务。我们所讨论的不只是往下对员工的磨合，还有横向对同侪以及往上对上司的磨合。我们会介绍一系列在现实生活中形形色色的领导人，他们跟自己的团队与同事每天都在经历这件事，包括制订对谈与解决问题的架构。各位会学到，在遇到任何新的工作关系而试图去加强了解与沟通时，就要问自己三个关键的问题。我们还会分享，磨合的概念可以如何应用在组织以外的关系上，包括客户、供货商和顾客，以便把影响力扩及市场与社群。第三部分会说明要怎么把成功扩大，以及把所学到的成果传递给别人。这几章会让各位结合本身的磨合技巧，以便在策略上思考如何监督与塑造合宜的行为。我们在最后会谈到，可以如何善用团队中多元的思考与沟通风格，以便让你能打造出顶尖的商业作为。而且在本书通篇，我们都会介绍通晓型领导人。他们有效缩短了权力鸿沟，并把组织改造得更好。这些领导人是出身自各种不同的背景，个性的类型与领导风格也因人而异。有些人的本性比较含蓄、沉默与深思熟虑，有些人的个性则比较强势与直来直往，但在称职的背后，每个人都展现出了通晓型领导人的共同特色。这些特色可以培养，我们也会说明要怎么做。最后，我们希望本书能指引及教导各位要怎么成为通晓型领导人。我们想要帮助各位建立起超越差异的成功关系，以协助各位的企业茁壮发展。我们很兴奋能与各位分享这套新脚本，帮助各位巧妙而有效地与员工达成一致，并建立更稳固与更持久的工作关系。无论你是经验老道的主管还是第一次当经理人，本书都有助于你以主动的角色来缩小权力鸿沟，并为这批崛起的从业人员开发出潜藏的才能。我们的共同未来就有赖于此。

我们的工作环境正在变得越来越多元化、女性化、年轻化。然而，男性时常无法理解女性的思维模式，80后有时无法get 90后的点，不同的经历让我们形成了不同的职场处事方式，不同的升职速度把原来的朋友变成了尴尬的上下级。职场差异一直都存在，却又一直被忽视。

玄珍、李欧丽著戴至中编译的《差异化管理(如何理解并管理与你不同的人)》建议我们不要想当然地猜测别人的动机，而是承认由于年龄、性别、职位、经历和文化背景的不同，彼此间很有可能会在想法和做法上存在差异：老一辈奉行的“稳步升迁”规则恐怕并不符合90后员工的升职期望；民主的“开门政策”可能并不适用于敬畏上级的下属；同样是出于尊重，A可能凡事先请教上级，B则觉得尽量不打扰上级才好。

在如今女性工作者渐增、不同年龄层同处一室的职场中，你的下属、平级、上司和合作伙伴很有可能是与你不同的“异类”。与其等着你抢来的人才因为“不被理解”而递交辞呈，因为自己“吃不开”而无法得到上司与同侪的支持，不如先学会如何理解并管理与自己不同的人。

玄珍、李欧丽著戴至中编译的《差异化管理(如何理解并管理与你不同的人)》帮助各位建立起超越差异的成功关系，以协助各位的企业茁壮发展。我们很兴奋能与各位分享这套新脚本，帮助各位巧妙而有效地与员工达成一致，并建立更稳固与更持久的工作关系。无论你是经验老道的主管还是第一次当经理人，本书都有助于你以主动的角色来缩小权力鸿沟，并为这批崛起的从业人员开发出潜藏的才能。我们的共同未来就有赖于此。