管理是一个复杂的问题，系统管理更为复杂。作者能将复杂的问题简单化，并上升到理论高度，我们为他和这本书喝彩！

李新久编写的《系统管理的力量(做一个卓有成效的管理者)》对成长中的中高层管理者提高系统思考与系统管理能力会大有帮助，对当下转型中的中小企业也会大有帮助。

中高级经理人需要提升系统思考和系统管理企业的能力，这种能力是企业组织战略落地和应对变革所必备的。

《系统管理的力量(做一个卓有成效的管理者)》作者李新久借助流程图，从经理人实践需要的角度，系统地梳理了企业管理发展史中不同流派的管理理论，指出管理标准化、精益化和智能化的三个不同阶段的特点，阐明过程方法在系统管理中的工具作用，用以厘清确定性以应对不确定性，将管理问题可视化，帮助中高级经理人在企业组织管理中从碎片走向整体，提升企业组织管理效率，以应对现实中不断变化的挑战。

本书写作横跨管理发展史、融贯东西方管理理论、理论与实践相结合，语言通俗，实践案例丰富，这些作者所探寻与思考的系统管理的智慧，希望能帮助面临转型升级的广大中小企业实现基业长青的目标。

引子

第1章 回归管理原点　　

 管理是什么　　

 如何管好人　　

 理解人是管好人的基础　　

 倾听的力量　　

 "爽"是一种卓越领导力　　

 底线是必需的　　

 员工行为管理　　

 如何理好事　　

 什么是"事"　　

 认知"过程"　　

第2章 认识过程管理　　

 过程管理的形成与发展　　

 过程管理模型　　

 过程的策划、分解与建立　　

 过程控制　　

 过程审核、测量与评价　　

 过程改善　　

 过程方法　　

 确定性与不确定性活动管理　　

 统计技术与信息技术在过程管理中的应用　　

 统计技术的应用　　

 信息技术的应用　　

 杰出实践--丰田生产方式　　

 精确定义特定产品的价值　　

 识别每种产品的价值流　　

 使价值不断流动　　

 让客户从生产方面拉动　　

 永远追求尽善尽美　　

第3章 从过程视角看职能管理　　

 职能管理的形成与发展　　

 经典管理流派的关联与逻辑　　

 管理职能的新发展　　

第4章 理解系统管理　　

 系统概要　　

 系统的定义　　

 系统环境　　

 系统的功能　　

 系统的整体、部分和环境间的关系　　

 系统间的关系　　

 系统的五大属性和两大定律　　

 系统、体系、过程、流程、活动、产品与服务　　

 管理的系统方法　　

 过程要素与管理工具　　

 过程中的管理者职责　　

第5章 企业经营与系统管理　　

 经营与管理　　

 经营　　

 管理　　

 预算与预算管理　　

 预算与预算管理是一套系统的管理方法　　

 经营管理者不善于做预算管理的原因　　

 如何开展预算与预算管理　　

 经营管理活动的过程控制　　

 过程顺序、相互作用及相互关联的识别与理解　　

 过程控制准则　　

 过程职责分配　　

 过程能力与过程绩效的确认与控制　　

 讨论　　

 经营管理活动的监视、测量与评价　　

 目标月度检讨体系　　

 月度、季度、年度预算检讨体系　　

 卓越绩效评价体系　　

 基业长青　　

第6章 从碎片走向整体　　

 当下困局--整体缺失　　

 职能结构　　

 传统的心智模式　　

 KPI文化　　

 让从碎片走向整体成为可能　　

 思考 1　系统固化思维　　

 思考 2　团队学习与修炼改变思维　　

 思考 3　培养熟练掌握过程方法的项目负责人　　

第7章 系统管理让企业健康成长　　

 企业健康成长　　

 产品创新：保持高毛利的诀窍　　

 呵护妇女健康，创中国卫生巾第一品牌　　

 关爱婴儿健康，靠产品质量要市场　　

 成功跨界：创建恒安纸业帝国　　

 " 心相印" 引领高端生活用纸　　

 金融危机下，恒安纸业逆流而上　　

 切入休闲食品，搭建顶级生活用品企业框架　　

 品牌神话：市场估值超千亿　　

 管理变革：恒安保持高效率的利器　　

 香港上市：制度创新　　

 第一次管理变革："凤凰涅槃"　　

 第二次管理变革：从优秀到卓越　　

 第三次管理变革：移动互联网时代的高效运营　　

 转型从公司内部开始　　

 企业经营者的学习与开放　　

 对客户与市场的深刻理解与把握　　

 对外部环境变化的从容应对　　

 始终不渝地坚持创新与变革　　

 稳健的财务政策　　

结束语　　

后记　寻找有效的管理者　　

附录　　

 附录A　设备（现场）精细化管理作业指导书　　

 附录B　书评会读者问答　　

参考文献　　

员工在什么情境下工作效率最高呢?这是管理者应该经常思考的问题。加薪能高兴一阵子，团队旅游也能高兴一阵子，拓展训练好像激励时效更长一些……管理者实践着各种各样的方法，有正激励，也有负激励。初习管理者，要么比较喜欢采取负激励的方法，发现员工做错了或没达成目标，惩罚来得快且直接；要么不知道如何着手，于是就放任下属。以上两种情况，通常都很难达成组织的目标，管理者往往会被质疑能力是否有问题。

一百多年前，生产力发展促进了社会分工，工头作为管理者，往往采取的是监督下属，让下属按规定的数量与要求完成工作，是让下属去做。工头管理下属的出发点是控制下属，要他去执行，下属是被动的。这样，会产生几个问题：(1)出勤不出力，磨洋工，缺少主动性与思考，效率一定是低下的；(2)你监视员工四肢在动作，但无法监视员工内心，员工的智慧被抑制；(3)随着团队的扩大，事实上你也无法监视所有员工的行为。

自20世纪20年代霍桑实验以来，人们在寻求让员工自主自发地工作的动机与力量，变“我要你干”为“我自己要干”。作为管理者，你是否拥有一种让员工自己要干的能力?这种能力是什么呢?我们首先要思考员工在什么情境下效率最高。肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊所著《一分钟经理人》一书给出了答案：“员工在自我感觉良好的时候效率最高。，’这样说来，“让员工获得良好的感觉”是管理者应该做的事，或者是管理者应具备的一种能力。笔者喜欢将“让员工获得良好的感觉”简化为一个字，那就是“爽”，让员工“爽”!让下属“爽”! 对于“如何让下属爽”，我也曾经一片茫然。近三十年的管理实践，不断地学习、不断地实践、不断地总结与反思，我逐步悟到一些“爽”的魔力与诀窍：及时、真切、恰如其分地赞扬，有进步就赞扬，而不是等任务完成才去赞扬。大家都知道家里的小朋友喜欢赞扬，老人喜欢赞扬，其实岗位上的成年人更需要、更喜欢赞扬，真切的赞扬能让人获得良好的感觉。认可员工的贡献与价值，还要把它说出来，这往往被管理者忽视。尊重员工的人格与智慧，尽可能让员工参与改善与决策活动，那么被尊重、被看重的感觉就让下属感觉挺爽。管理者公平公正的行为风格，组织开放与学习的企业文化，令人振奋的目标与愿景……总之，有很多途径可以让员工很“爽”。 我的体会是，当下中国管理者更需要一种“爽”力，也就是让下属“爽”的能力，或许它能成为管理者的一种卓越领导力。 不是所有情形下，所有的员工都能按倡导和要求去做。作为管理者，要想管好人，就要定下员工行为的底线，员工必须遵守这些底线。 建立员工行为准则，即底线是有必要的。有位哲人说过：“好的制度让坏人不干坏事，不好的制度让好人干坏事。” 没有底线，员工就不知道什么是必须做的和绝对不能做的。 一人一世界。不同的员工就会有不同的价值观，有不一样的行为。而作为管理者，要通过规范员工的行为来完成组织的任务与目标。对员工行为进仃必要的管理，是管理者不可回避的任务。

如何管理员工行为呢?军队队形、着装等一系列行为准则可供借鉴，它就是底线。但仅有这些是远远不够的，更何况，管理者也不可能像军队指挥官一样用铁的纪律来管理员工行为。军队的底线是很高的。

那么，管理员工行为有哪些更多更好的措施呢?

通常，引导是一种常见的管理方式。管理者期待每个员工都公而忘私．有好的道德品质。但多数情况下，招聘新人时很难评价其道德品质。管理者应在组织内建立一种体制与配套制度，使员工行为受到必要的约束。与其抱怨员工违法谋私，不如切断员工违法谋私的机会。

犹如公交站点，有些城市的公交站点乘客上车时蜂拥而上，拥堵无序，上车耗时多且不安全。而有些城市安装了上车廊道，人们自动排队，有序上车，速度快又安全。从中可看到“引导’’的价值。

塑造正向氛围被看作是另一种方式。团队的氛围是可以塑造的，氛围是一种文化，会产生一种神奇的力量。所谓“人造环境(氛围)，环境育人”，就是强调塑造氛围的价值。

综上所述，虽然一人一世界，但是管好人是有通用方法的。掌握人性的共性，正确面对人性的个性，就有可能管好一个人、一个团队，具体可概括为两点：

(1)整合个人利益与组织利益，形成共同的愿景和目标(见图l一5)。

(2)员工行为驱动因素可概括为物质引力和文化引力，管理者应不断提高利益底线，在发挥好物质引力作用的同时，更多地发挥文化引力的作用，这会收获更好的效果(见图1-6)。

管理不到位，员工就不能按照管理者的计划(或想法)开展行动，导致任务与目标无法达成或效果不佳。作为管理“人”的成功实践，星巴克公司与海底捞公司将“人”这一要素发展成为组织的核心竞争力，值得深思。P16-18

毋庸置疑，管理是一门科学，在20世纪50年代就已成为大学的热门学科。管理更多的是一门实践科学，是一门实践活动在先、理论总结或提炼在后的科学。管理现实活动的复杂性与前沿性应高于理论，理论滞后于实践。在这里，我想表达几层意思：

（1）管理理论是对管理实践进行总结与提炼的科学。

（2）既然是科学，对未来的实践就一定有指导意义。

（3）今天管理者面临的挑战应多于理论。所以，今天的管理者所面临的工作是在遵循科学理论的背景下具有极大挑战性与开创性的工作。尊重科学与创新并举是管理者工作的显著特点。

没有理论指导的管理工作是盲目的，凭经验经营取得成功，更多是来自对机会的把握，难以基业长青；拘泥于理论的管理工作是教条的，仅凭理论取得经营成功更不常见。这两种情形都不可能有好的管理效果。人们将已经出版的管理理论号称丛林，让人莫衷一是。如此说来，初习管理者要怎么办才能少走弯路？资深管理者要怎么办才能拨云见日、醍醐灌顶？

管理者面对的对象是复杂的。各种管理理论仅是对某个时期、某种环境下处于某种状态的组织管理实践的总结与提炼。对象在变，时间在变，环境在变，而且今天的变化速度远超人们的想象，变得更快和更具不确定性，这已成为一种常态。如何应对变化？如何在变中寻找不变？如何用不变应对变化？有系统的管理方法吗？面对世界的快速变化与紧密联系，彼得?圣吉在《第五项修炼》中提及“系统思考”的紧迫性，提示人们从习惯的思维模式中走出来，重建心智模式，建立学习型组织。但彼得·圣吉的思想如何落地？

今天的中国经济，经过30年的快速发展，已转入新常态，特别是“互联网+”重新定义了产品及价值链，国家在引导企业经营管理转型，但转型路在何方？不同的企业面对转型有规律可循吗？

本书试图面对今天的现实（环境）与挑战，以管理的对象为中心，以管理概念为起点，以时间（管理发展史）为轴线，从经理人的视角来梳理与探寻“管理与管理的系统方法”：用过程方法发展了管理的定义，提出了“管理三阶段论”，即标准化阶段、精益化阶段、智能化阶段；阐述了过程与系统的内涵与外延之间相互转换的关系，指出系统原理为过程方法提供了方法论，过程方法是对系统进行展开、分析、讨论、研究与管理的工具；用系统作为视角，以过程方法作为工具，重点讨论企业经营管理活动（一个独立的系统）中一些全局性、整体性的问题，进而认识到推动卓越绩效可以推动组织基业长青；用系统方法对“组织机能障碍与整体缺失”等发展瓶颈展开讨论。

全书共7章，第1～3章、第4～6章、第7章是三个相对独立的单元。系统与管理的系统方法比较抽象，为方便读者阅读理解，本书写作由浅入深、由低到高、循序渐进。第1章从经理人的角度展开管理概念认知的探寻之旅，从管理学对管理的经典定义出发，拓展了管理的定义。第2章通过过程管理模型的讲解，深化了对管理概念的理解，拓展了管理的内涵，突出了“持续”控制过程保持合理状态就是策划的状态，并用过程方法阐述了如何搞定确定性活动与应对不确定性活动。第3章厘清经典管理流派的关联与逻辑，深化对管理概念的理解，发展了管理职能。读者在对前3章内容反复阅读与深入理解的基础上，再转入第4章的阅读会感觉相对轻松。第4章、第5章、第6章等自成一体，对管理的讨论上升到了一个新的高度，形成一个更大的整体。第4章介绍系统原理与管理的系统方法，厘清了“系统与体系、过程与流程、系统与过程、活动与产品”等概念的内涵与关联，梳理了管理对象——过程及过程三要素与管理工具的关联关系。第5章从系统视角讨论了经营管理活动中的一些重要问题，结合案例分析讨论了基业长青的路径。第6章分析了组织整体缺失和机能障碍形成的机理，讨论了可能的克服途径。第7章用过程方法与系统方法剖析了恒安30年健康发展这一案例，分析与讨论这家公司从1985年只有十几人的小厂发展成今天拥有近3万名员工、超千亿港元市值的企业的健康发展历程，从中得到一些启发与思考。

我们将这些探寻与思考写出来，期待对初习管理者有所帮助，对资深管理者和企业经营者有所启发。

基层员工聚集在一起时，经常抱怨他们的班长或经理，抱怨的内容也是五花八门。抱怨的积累会使他们产生不满，进而离职，去寻找让他感觉满意的管理者。一位好的管理者能让员工成长加速、工作效率倍增。员工与他的共同工作经历，会成为他们的终生回忆。员工离职的主要因素之一是对环境(工作氛围、生活氛围、融入氛围等)的不满，而这些环境的营造来自于管理者的管理理念和管理行为。对直接上级的不满往往成为员工离职的主导因素之一。员工寻找有效管理者的行动从来没有停止过。当下中国，这种行为呈现加剧的趋势。

同样，高层管理者寻找有效的经理(中／基层管理者)的行动也从来没有停止过。人才匮乏，特别是管理人才匮乏成为他们经常讨论的话题。--+热爱学习、乐于分享、勇于承担与积极行动的下属，高层管理者会将他们视同自己的兄弟或孩子。有效的管理者在团队中像体育明星或影视明星一样让人膜拜，他们在团队中有“粉丝”、有追随者。

投资人与业主更是在努力寻找有效的管理者，因为有效管理者让他们放心，有效的管理者能帮助组织与投资人取得理想的收益。

有效的管理者从来都是稀缺资源。

我从基层管理者一步一步成为高层管理者，切身体会到员工、中基层管理者、高层管理者，甚至老板，对有效管理者的渴望。作为中高层管理者，当你发现良将难求时，为了不辱使命，你要主动学习管理，思考管理，学会去培养下属。

我在学习与培养下属的历程中发现：一方面，西方的管理理论非常好用，但由于这些理论源自于西方的管理实践与发展历程，很少以经理人为视角来思考与解读管理；另一方面，管理理论丛林让人莫衷一是，极易产生困惑，这促使我走上讲台，思考并回答这些问题。我对系统管理理论的学习经历了从不理解、盲从、莫衷一是到豁然开朗。在同事与朋友的鼓励之下，便产生了写作的念头。

书中的“过程与系统”来源于2007年内训时主讲的“过程管理模式与教练型领导”和2012年内训时主讲的“精益管理与管理的系统方法”。这两次内训反响良好，成为同事们的美好回忆，也对我的管理团队成长起到了很好的促进作用。本书构思了三年，与同事吴生平总经理、陈典斌总经理特助、伍贤勇总经理等反复讨论，于2013年国庆假期开始动笔。由于“过程与系统”比较抽象，“过程方法与管理的系统方法”让人感觉有点玄，难于理解，要把复杂抽象的概念与理论写得简单与通俗，这是对我的极大挑战。为此，我的写作顺序是由浅人深、循序渐进，当读者感觉不好理解时，可以尝试回到前一章重新阅读。有些复杂问题，可能仅是一小段话或一句话，我没有展开写得更具体一些，是为了避免影响读者对本书逻辑的整体把握。 我走上讲台十几年来，享受着分享的快乐与幸福。今天，我的感受是有一个好的想法，说出来并讲清楚并不难，但要把它清楚地写出来，特别是写成一本书却很难，它要求这些内容能经受住不同角度的质疑。尽管我很用心很努力，但越到书稿成形被催促交付时，越感觉不满意。本书稿于2015年春节前完稿，由于不满意总想再推敲推敲。

出版在即，思绪万千，感慨万千。我自1987年工科院校毕业进入工厂以来，一直走在努力成长为有效的管理者与寻找有效的管理者的路上。 一路走来，我要特别感谢恒安集团cE0特别助理张三洪和人事高级经理罗腾，他俩深度参与本书的结构讨论与写作，张三洪执笔第7章和第5章中的大部分案例，罗腾执笔了第5章第3节并负责书稿的插图创作。他们为书稿的完成付出了大量智慧与心血。

一路走来，我要特别感谢恒安集团，她给了我成长的平台与发展空间，使我有机会参与恒安的两次管理变革，有机会体验到汤姆逊、IBM、普华永道等国际一流管理咨询公司的服务，使我有机会站在巨人的肩膀上与世界一流的快消品公司如宝洁、金佰利、爱生雅等同台竞技，这些经历开阔了我的视野。我要特别感谢恒安集团行政总裁许连捷先生，他像严父，他像兄长，他又像佛，在他的身上你会感觉自己的渺小，你会感受到他对客户的关切和对员工的爱，你会感受到他对市场敏锐的目光来自于他对市场变化的关切与思考，这对一个走上中高层岗位的管理者来说是极为宝贵的体验。我要特别感谢多年来的上级主管——恒安集团执行总裁许水深先生，他教会我注重细节，他教会我理解客户与客户需求，他教会我如何把客户需求转化为产品和服务，也教会我多角度思考，让我成为一名终生学习者。

一路走来，我要特别感谢厦门翰林管理咨询公司的张学民老师，在企业内训中我们相识相知，是他鼓励我把讲课的内容整理成书稿。我在写作的过程中获得新的成长。他也是最早参与这本书书评会的导师，给书稿写作方法与表达方式给予了具体的指导，让我受益匪浅。

一路走来，我要特别感谢《朱兰质量手册》的作者与翻译者，本书第2章第l节、第2节参考了该书中的研究成果与论述；我要特别感谢《第五项修炼》的作者彼得·圣吉，本书第6章第1节关于整体缺失的讨论参考了该书的观点；我要特别感谢《系统科学导论》的作者杨士尧先生，本书第4章第l节有关系统原理部分参考了该书的著述与观点；我要特别感谢《谁说大象不能跳舞》的作者郭士纳，本书第6章第2节从碎片走向整体参考了他的著述；我要特别感谢《ll天读懂管理史》的作者秋禾先生，他的著作引发我对管理发展史的学习和研究，本书“管理发展时间轴图”来自于该书内容的启发；我要特别感谢《精益思想》的作者詹姆斯．沃麦克和丹尼尔．琼斯，本书第2章第6节参考该书的研究成果与著述；我要特别感谢《战略的智慧》的作者约翰·R．韦尔斯，本书参考了他的著述和观点。我还要感谢那些被我有意与无意引用但一时记录不清的来自于多媒体(微信、微博、书刊)的思想与观点，我要感谢没有提到名字的许许多多的同事和朋友对我写作的帮助与支持。

我要特别感谢我太太一直以来对我工作的支持。

最后，感谢读者的阅读与分享，在探寻卓有成效的管理者的路上能与你结伴同行，生命因此充满意义。