优秀的HRBP很难从传统的HR中出现，这是移动互联网时代给HR带来的改变。HRBP之路绝非一日之功，需要在实践中不断探索、磨炼和提升。徐升华著的《精解HRBP实战案例（工具与方案双色珍藏版）》凝聚了国内外HRBP的最佳实践，值得HR同行学习和思考，用心感知变化的未来，帮助HRBP创造更多价值。

在学习尤里奇的HR胜任力模型过程中，很多中国的HR都有一个疑问：该如何将这套理论应用于实践？徐升华老师的这本书帮助解答了这个问题。徐升华著的《精解HRBP实战案例（工具与方案双色珍藏版）》通过对海尔、TCL、飞利浦等案例的分析，深入浅出地解读了HRBP如何将自身切入组织价值链中，通过实现组织的价值来实现自我价值。

推荐序一 HR如何成为BP

推荐序二 HRBP带来的管理革命

自序 让我们为荣耀和价值而奋斗

第1章 互联网 ——HRBP如何应对新战略与转型

 1．目的

 2．目标

 3．关键能力

 4．案例：从海尔“创客”模式说开来

 5．案例分析与方案

 5.1 战略制定方法

 5.2 “互联网 ”时代战略实施策略

 5.3 战略落地运转

第2章 并购与组织进化——1+1>2的方法论

 1．目的

 2．目标

 3．关键能力

 4．案例：58与赶集、美团与大众点评的合并之路

 5．案例分析与方案

 5.1 关键人才识别与保留

 5.2 企业文化与业务整合

 5.3 人才体系与雇主品牌建设

第3章 跨文化管理——培养全球新领袖

 1．目的

 2．目标

 3．关键能力

 4．案例：TCL、吉利的跨文化管理

 5．案例分析与方案

 5.1 制定跨文化管理策略

 5.2 跨文化沟通

 5.3 跨文化整合

第4章 打造参与型组织——参与比学习更重要

 1．目的

 2．目标

 3．关键能力

 4．案例：“新产品”计划

 5．案例分析与方法

 5.1 学习型组织VS参与型组织

 5.2 参与型组织建设的好处

 5.3 参与型组织建设模型构建

 5.4 参与型组织发展路径设计

第5章 高潜力人才——重建人才结构

 1．目的

 2．目标

 3．关键能力

 4．案例：飞利浦高潜力人才培养战略

 5．案例分析与方案

 5.1 识别高潜力人才

 5.2 高潜力人才发展方案

 5.3 如何保留高潜力人才

第6章 领导力——从战略到领导力

 1．目的

 2．目标

 3．关键能力

 4．案例：干不了的朗姆酒

 5．案例分析与方案

 5.1 组织领导力发展

 5.2 发展与学习路径图

 5.3 个人领导力发展

第7章 职场新生代——引爆驱动力

 1．目的

 2．目标

 3．关键能力

 4．案例：从京东管培生到职场新生代

 5．案例分析与方案

 5.1 吸引挖掘新人才

 5.2 发展、训练引爆核心驱动力

第8章 直线经理矩阵——“王牌军团”及协同作战的艺术

 1．目的

 2．目标

 3．关键能力

 4．案例：三个与直线经理有关的故事

 5．案例分析与方案

 5.1 角色与定位

 5.2 注重绩效辅导

 5.3 直线经理能力打造方案

第9章 前沿探索

 1．目的

 2．目标

 3．关键能力

 4．案例

 5．案例分析与方案

 5.1 如何做到由外而内——竞技场在组织外

 5.2 HRBP的战略重任——提升员工参与度，发挥参与型组织建设优势

 5.3 创造与创新——大HRBP时代的到来

 5.4 再谈HR从业者的职业发展——自我颠覆才有未来

图表索引

参考文献

第2章并购与组织进化——1＋1＞2的方法论

58和赶集合并后相当长的时间里，将继续两个品牌的独立管理，各自满足用户的需求，并在定位上适当差异化。未来，我和赶集网CEO杨浩涌将担任联席CEO，以确保双方团队在更高层面进行更多互动和协调，共同将双方客户利益放在第一位来考虑，更好满足用户的需求。

我们合并将产生很多协同效应和好处：

1．将立即停止一些短期的市场行为，协调一致以提升整体的收入和利润水平。

2．将提高信息发布门槛和审核标准，促进整体网站的信息质量水平，更好保护用户利益。

3．将加大在创新产品和模式上的投入，更好地把握市场机会。

虽然这是件大事也是件好事，但我想说的是，没有一家公司可以单纯靠资本上的操作成为一家伟大的公司。只有优秀的团队、全心的投入、在正确道路上的不懈努力，才能让我们一步一步逼近我们的愿景：通过互联网让每个人的生活更简单。

现在开始，大家用更加开放的心态来欣赏彼此、憧憬未来。下个十年一定会更加精彩！

姚劲波

赶集网杨浩涌内部信全体赶集同学：

北京从黄沙漫天到今天的万里晴空，中间只隔了一场狂风。

赶集就站在这场风口上。就在今天，为了这个风口，我们选择了和老对手58同城合并，顺便也结束了十年激战。

十年里，赶集与58在不断地过招中，相互锤炼，迅速长大，形成了今天双巨头的格局，我们其实要感谢彼此，更要感谢过往的竞争。甚至可以说，没有过去的竞争，就没有两家公司今天的规模。与此同时，我想大家也和我一样，发现身边很多本该属于分类信息的机会，太多太多，双方因为竞争而无暇顾及，这些机会在悄悄地流逝，非常的可惜。

因此，合并对于赶集、58和整个行业，都是当下更好的决定：

1．减少营销成本——分类信息行业正在从纯信息模式向服务和交易模式升级，持续的过度竞争显然不利于双方在招聘、汽车、房产和生活服务领域的深度布局，合并后，可以最大限度避免不必要的资源损耗。

2．扩大平台优势——在分类信息领域，新公司将成为行业内占据了绝对竞争优势的大平台。新公司将拥有国内绝大部分的蓝领招聘和二手车流量，房产和生活服务频道的流量也将成为行业绝对的老大。

3．资源优势互补——赶集在招聘和汽车方面的优势，与58在房产和生活服务领域的优势相结合后，将会迅速产生协同效应。更重要的一点，在我们投资和孵化的创新领域，比如赶集好车，比如蓝领招聘的下沉服务，大家会发现，我们将获得两倍的流量支持，成功的速度和概率将大大提高。

还有，合并给了大家一个更大的舞台，我们期待着未来在分类信息的各个品类，看到大家更多的创新，公司也会提供更多的资源和激励，帮助每一个人实现自己的价值。

赶集与58同城合并后，在资本层面，两家将组成新的公司——58赶集有限公司。我与姚劲波将出任新公司的联合CEO，并同时担任联席董事长。我和姚劲波共同向董事会汇报，并共同拥有新公司重大事项的决策权。

在新公司的业务层面，我和姚劲波将负责不同的板块，以便将我们各自的优势发挥到极致。新公司将采取双品牌战略，赶集与58保持独立运营，各自的管理体系和员工体系基本保持不变。

在过去几年，赶集在产品技术方面的创新推动了分类信息行业的良性发展。同时，赶集的渠道销售模式也被证明是分类信息领域最有效的模式。这些优势都将在新公司中继续得到发挥，新公司也将为全体同事提供更大的平台，一起推动行业的变革。

去除58同城的对外投资，两家公司此次的合并将采用约5：5换股的形式进行。根据最新的股价，合并后新公司的市值将超过100亿美元，并进入美股市场中国互联网公司前五的名列。今后十年是属于分类信息和O2O的十年，我希望各位赶集人继续与我并肩战斗！

尘埃落定，新的征程刚刚开始，太多太多的机会在等着我们！

杨浩涌P36－8

HR如何成为BP

HRBP成了一个热词。在当今人力资源管理学术与实践领域，这个词出现的频率越来越高，似乎昭示着人力资源管理的重新定位和再次转型。回顾人力资源管理发展的历史，不难看出其变化的轨迹：随着社会经济的变化、科学技术的进步，企业对人的认识与管理的理念和方法也在不断转变。当企业外部环境变化较慢、企业问竞争比较平缓时，企业内部的人力资源管理模式也比较稳定；而当企业外部环境变化急速、企业间竞争加剧时，企业内部的人力资源管理理念也会迅速变化，管理模式也会频繁调整。如传统的人事管理发端于18世纪开始的工业革命，从人事管理到人力资源管理的出现，经过了一百余年的时间，而在人力资源管理概念提出至今四十多年的时间里，人力资本管理、人才管理等新理论此起彼伏。如今HRBP的概念走向前台，原有的人力资源管理也将变为传统概念。这好像是一个螺旋式上升的轮回，人力管理从最初的人事管理、管具体的行政事务、管最底层的事，到把人视为最宝贵的资源、倡导对人的管理，再到HRBP强调人力资源管理应成为业务伙伴，管战略的事、管高端的事，把人和战略很好地匹配，人力资源管理一直在寻找着更准确的定位和方向。

HRBP的理念源自于戴维·尤里奇（Dave Ulrich）1997年提出的人力资源管理三大支柱的理论。为了应对各方面对人力资源管理部门的责难，解决如何为业务创造价值的问题，戴维·尤里奇提出将传统人力资源部门分为业务伙伴（HRBP）、专家中心（COE）和共享服务中心（SSC）三个模块，并通过战略执行伙伴、变革推动者、员工后盾、行政专家四种角色完成人力资源管理的转型。这个理论得到人力资源管理实践领域的响应，一些大型企业开始将其付诸实践，但HR的转型是系统性工作，不可能一蹴而就。综观国内的情况，真正完成人力资源管理转型，并取得预期效果的企业还是凤毛麟角。事实上，不是所有的企业都具备将人力资源部一分为三的条件和必要，人力资源管理的变革会受到行业发展、业务需求、企业性质和规模、管理基础和条件等多种因素的制约。实践中最可贵的是量体裁衣，既不削足适履，也不拔苗助长。但是，发挥人力资源部门业务伙伴的作用是人力资源管理未来发展的方向。HRBP可以是一种理念，可以是人力资源部的整体职能，也可以是一个部门或职位的具体职责。理念需要落地，职能需要行动，职责需要履行。不论何种情况，在HRBP引领企业人力资源管理变革的过程中，理论的探讨、方法的引领、案例分析、经验分享都是十分必要的。

徐升华先生毕业于香港浸会大学人力资源管理专业，又有着15年跨国公司人力资源管理的实践和丰富的培训经验，他创造性地提出HRBP价值模型，结合当前HRBP在组织中操作的具体案例，以及自己从事HRBP管理的工具方法，写成了《解密HRBP发展与体系构建》一书，这本书将全面告诉你HR如何成为BP，他的真知灼见一定会助力HRBP的实践。

周文霞

中国人民大学劳动人事学院教授

在学习尤里奇的HR胜任力模型过程中，很多中国的HR都有一个疑问：该如何将这套理论应用于实践？徐升华老师的这本书帮助解答了这个问题。本书通过对海尔、TCL、飞利浦等案例的分析，深入浅出地解读了HRBP如何将自身切入组织价值链中，通过实现组织的价值来实现自我价值。

——沃尔沃亚太区人力资源总监范柯

人力资源伙伴是尤里奇在其代表作《人力资源转型》中提出的，但尤里奇只是前瞻性地提出了这一概念，对于这一概念如何落地并没有具体的描述。理论界也基本上没有专门的著作系统地介绍人力资源伙伴的理论和实践，给推广和实施人力资源伙伴带来了很大的困难。徐升华老师的这两本专著填补了这一领域的空白，从理论和实践的角度，给人力资源工作者践行人力资源伙伴概念提供了有力的帮助和适用的工具。相信它们的出版发行一定会对国内人力资源管理水平的提高有极大的助益。

——中国南山地产集团人力资源总经理任千里

优秀的HRBP很难从传统的HR中出现，这是移动互联网时代给HR带来的改变。HRBP之路绝非一日之功，需要在实践中不断探索、磨炼和提升。本书凝聚了国内外HRBP的最佳实践，值得HR同行学习和思考，用心感知变化的未来，帮助HRBP创造更多价值。

——广州白云电器设备股份有限公司－白云商学院执行院长谢文鸿

本书作为《解密HRBP发展与体系构建》的姊妹篇，从体系构建到价值发挥，从角色定位到价值实现，从工具方法到价值创新，两书犹如红日白雪，交相辉映、相得益彰，是拓展HRBP视野和思维模式的不可多得的好书。

——TCL－华星光电HRBP倪荣华

多年前我们强调HR的专业性，现在我们更需要HR们具备高度洞察力与敏感度，为组织创造价值。《精解HRBP实战案例？工具与方案》是现在市面上少有的较系统讲解HRBP角色、职责与实操的一本书，其中丰富的案例可以给正在做HR能力提升的读者带来直接的借鉴与延伸思考。

——深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司人力资源总监杨淯婷

Daniel通过敏锐精准的洞察和判断，抓住了HR领域的发展趋势，对HR提出了用发展的眼光看问题和发自内心改变自我的要求。这本书非常好地将趋势变化转化成具体可实践的内容和解决方案。

——麦当劳（中国）快速增长市场人力资源总监林梅