今天的项目比以往更复杂。项目经理面对项目重心的不断变化，项目中断，资金不足，干系人的各种期望等重重挑战，需要各种帮助确保项目成功。汤姆·肯德里克编著的《项目管理工具箱：有效完成项目的100个技巧（第3版）》定位为项目经理的工具书，旨在为各行业的项目经理提供项目实践中的窍门。内容包括checklist,范例和图表，“项目管理的工具箱”提供掌握任何项目挑战的100个实用、即时使用的技巧。

汤姆·肯德里克编著的《项目管理工具箱：有效完成项目的100个技巧（第3版）》是一本实用的项目经理的工具书，提供面对项目挑战的100个实用技巧和方法。内容涵盖《项目管理知识指南》（PMBOK指南）第5版中确定的所有工作。PMBOK重点是介绍“做什么”，而本书的重点是教给你“如何做”。

如果你是一名项目管理的“新兵”，本书将一步步教你了解未知领域；如果你已经是一名经验丰富的项目经理，本书可以用作流程检查表，确保你即使在管理不常见的复杂项目时，也不会忘记某个步骤。

1 活动的确定（PMBOK指南6.2）

2 活动持续时间的估算（PMBOK指南6.5）

3 活动所需资源的估算（PMBOK指南6.4）

4 活动的顺序（PMBOK指南6.3）

5 头脑风暴法

6 项目的取消

7 因果分析法

8 项目的收尾工作（PMBOK指南4.6）

9 开展指导和传帮带活动

10 非正式沟通

11 沟通控制（PMBOK指南10.3）

12 沟通管理（PMBOK指南10.2）

13 制定沟通计划（PMBOK指南10.1）

14 冲突的解决

15 争取大家赞同你的意见

16 约束条件的管理，优化计划

17 成本预算（PMBOK指南7.3）

18 成本控制（PMBOK指南7.4）

19 成本估算（PMBOK指南7.2）

20 制定成本计划（PMBOK指南7.1）

21 创新解决问题的方法

22 与客户座谈

23 决策

24 赋予责任

25 德尔菲（Delphi）技术

26 挣得值管理（earnedvalue management,EVM）

27 预测项目的完成情况

28 全球化团队

29 制定人力资源计划（PMBOK指南9.1）

30 无职权的影响力

31 半路接手一个项目

32 综合性变更控制（PMBOK指南4.5）

33 问题管理

34 领导

35 市场调研

36 矩阵型团队（跨部门团队）

37 开会

38 激励

39 多个从属性项目

40 多个独立性项目

41 合同的谈判

42 谈判项目变更问题

43 机构内的改革工作

44 项目管理工作的组织

45 员工表现问题的解决方法

46 大会报告

47 将问题上报

48 工作过程的改进

49 采购的收尾工作（PMBOK指南12.4）

50 签订采购合同（PMBOK指南12.2）

51 采购的控制（PMBOK指南12.3）

52 制定采购计划（PMBOK指南12.1）

53 项目基准线的设定

54 项目规划书（PMBOK指南4.1）

55 项目的基本框架

56 项目的启动

57 项目的生命周期

58 项目的度量尺度

59 项目的目标和优先等级

60 项目办公室

61 制定项目计划（PMBOK指南4.2）

62 项目计划的实施（PMBOK指南4.3）

63 项目的审议

64 项目偏差分析（PMBOK指南4.4）

65 项目愿景

66 风险的定性分析（PMBOK指南11.3）

67 质量保证（PMBOK指南8.2）

68 质量控制（PMBOK指南8.3）

69 制定质量计划（PMBOK指南8.1）

70 风险的定量分析（PMBOK指南11.4）

71 对所需技能的分析

72 收集用户需求（PMBOK指南5.2）

73 人力资源调配

74 责任分析

75 投资回报率（ROI）分析

76 奖励和表扬

77 风险的确定（PMBOK指南11.2）

78 制定风险管理计划（PMBOK指南11.1）

79 风险的监察和控制（PMBOK指南11.6）

80 制定风险响应计划（PMBOK指南11.5）

81 进度控制（PMBOK指南6.7）

82 进度的完善（PMBOK指南6.6）

83 制定进度计划（PMBOK指南6.1）

84 项目范围变更的控制（PMBOK指南5.6）

85 项目范围的确定（PMBOK指南5.3）

86 制定项目范围计划（PMBOK指南5.1）

87 项目范围的确认（PMBOK指南5.5）

88 用于项目管理的软件和技术工具

89 项目的发起

90 对利益相关人介入的控制（PMBOK指南13.4）

91 对利益相关人介入的管理（PMBOK 指南13.3）

92 利益相关人的确定（PMBOK 指南13.1）

93 制定利益相关人管理计划（PMBOK 指南13.2）

94 举办项目促进研讨会

95 收集情况

96 团队的组建（PMBOK 指南9.2）

97 团队的培养（PMBOK 指南9.3）

98 团队的管理（PMBOK 指南9.4）

99 转变成为项目领导人

100 工作细分结构（PMBOK 指南5.4）

项目的收尾工作（PMBoK 指南4.6）

内容：在一个项目或工作阶段结束时，完成相应的项目管理工作。

阶段：项目（或工作阶段）结束时。

结果：项目的完工文件，获得批准，以及记录所得到的教训。

获得正式验收

审核该项目的各项要求，以及所确定的范围项目和范围变更的各种记录，以验证符合提交要求。核实所有的测试结果都符合双方同意的具体参数要求。

与那些必须参加对你的项目结果进行评审的人一起合作，以完成对项目范围的验证。要正式认可所提交的项目已经符合项目所要达到的目标。如果没有问题，则项目的发起人必须签字，必要时，还应有客户或其他利益相关人的签字。如果所进行的项目需要付费，那么，要确保客户按照合同规定的条款及时而正确地付款了。

如果项目由于某些客观原因而无法提交，那么应当就已经提交的部分结果加以书面认可。即使是取消了该项目，也要将所有已经完成的工作记录在案。

做好项目文件

无论你的项目的最终结局如何，都要编写一份报告，来总结工作结果，并且向所有的参与者表示感谢。该报告在格式上类似于常规的沟通管理中的项目报告。通过该报告来通知每个人，该项目已经结束了（或者，在完成了项目一个阶段、一次循环工作的情况下，通知他们，你们将转入工作的下一阶段了）。

该报告的一开始，应当是一段高调的概括，其中包括最值得注意的成果。在该报告的余下部分，要强调项目团队取得的成绩，并且正式向作出特殊贡献的人士和集体给予表扬。还要包括该项目可追溯的各种测量数据以及其他性能信息。

结束各项合同和财务工作

完成所有与该项目有关的外包服务合同所要求的书面文件，批准支付所有到期的应付款。如果某个合同存在纠纷或问题，应当尽快地加以解决和向上级报告。对于已经执行完的合同，在终止采购的同时要支付掉所有的发票，以便结束该合同。

对该项目的成本控制工作以及财务信息加以总结，以确保项目的财务工作准确无误和及时地处理完了。

感谢团队成员并加以庆祝

作为你项目（或工作阶段）结束工作的一部分，要亲自并以书面形式向大家表示感谢。对于那些下级员工，还应当正式地就这些员工的工作向他们的主管经理表示感谢。对于那些项目有功人员，可以使用奖赏和表扬的方式加以积极鼓励。

在项目结束时，应当召开大会来庆祝成功。即使该项目还存在问题，也要找出成绩，承认这些成绩，并且采用一些积极的做法来结束该项目。庆祝活动要讲求实效，不必铺张奢华。对于全球性团队和分散在各处的团队，则应当为每一个地方组织类似的庆祝活动。

记录所得到的教训

要通过项目事后回顾分析来最终结束一个项目。要在项目或一个重要阶段完成后，紧接着就会见你的项目团队，找出那些做得好的地方，同时也要找出项目工作需要加以改进的地方。

为此，要在完成该项目（或者当你开始项目生命周期的下一个阶段，或者开始一个长时间项目的又一个循环过程）时，约定时间召开一次项目工作检讨会。要在大家对该项目依然记忆犹新的时候，安排足够的时间来收集有关信息。即使是一些小项目，也会产生许多的信息，值得花费半天的时间来召开项目回顾分析会。可以考虑在会前散发一张调查表，以促使大家思考哪些做法应当保持，哪些做法应当修正，或者建议作出哪些变更。

要落实出席该会议的团队成员和其他应当与会的人员，并且得到他们保证参加会议的承诺。最好的会议形式是面对面的会议，但是对于虚拟团队，则应当使用能够搞到手的最好的软件和技术工具。

要确定会议的议程，包括对以下内容分别安排一定的时间：

·好的方面：做的好的事情，以及可以重复使用的方法。

·希望作出改变的地方：那些需要改进或更换的做法。

·将大家提出的建议加以提炼、优化。

·所有出席会议者的最终意见。

在召开会议前，要收集准确的、最新的项目信息。包括所有最终的项目文件，还要设法让大家能接触到以下文件：

·该项目实际的，以及原先计划的进度信息。

·该项目实际的，以及原先计划的资源和成本信息。

·该项目综合性变更控制历史资料。

·该项目问题管理历史和问题解决历史资料。

·该项目的各种度量参数和性能报告。

在这种吸取教训座谈会的一开始，要向大家通告会议议程和开会的基本规则。要始终聚焦于议题本身上，避免进行人身攻击和相互指责。要挑选一个人担任记录员，记下大家所提的意见，如果最初那个记录员也曾经参与了本项目，那么可以让大家轮流担任记录，以便让每个人都能关注所讨论的议题，或至少应当能在会议的大部分时间内做到这一点。

首先要讨论本项目好的一面。要找出本项目那些成功的方面和好的具体工作方法，记下本项目特别值得骄傲的地方，找出今后能够继续使用或加以发扬光大的一些新做法。

当大多数好的方面已经得到确认时，就要把重点转向需要加以改变的地方。要找出那些需要加以改进的方面，以及应当加以简化或取消的工作。如果发生了争论，可以使用本项目的有关文件和度量数据对冲突加以解决。可以使用因果分析法来找出根本原因，以及使用头脑风暴法、创新解决问题方法和工作改善法等方法来找出解决措施。

在就要结束会议时，要借助于集体决策法来集中考虑如何改进工作，并且将那些最有意义的建议归纳总结出来。如果需要进一步的分析，则为该工作指定一个负责人，并确定完成的时间。

结束会议时要听取大家的反映。鼓励大家就今后打算如何以不同的方式进行工作的想法进行分享。

会议之后，要整理所收集到的信息，然后编写一份简短、明了的总结，记下会议的成果和关键的建议。将该总结散发给各位与会者，并将其中一份保存到该项目的信息档案中去。

要对主要的建议加以贯彻落实。在你的权限范围内，进行必要的改革。为了扩大这种改进的场合，可以编写一份商业文案，然后向你的上级管理部门提出建议。在对每项得到的教训加以分析后，挑选出某些需要改革的方面，并至少用来处理一个找出的问题。

对所开展的所有改革措施进行监督检查，以确保改革取得所期望的结果，而不是弄巧成拙，反而造成了不良后果。

P20-23

如果有一天，你有幸脱颖而出，能亲自负责领导一个项目，那么你会忙得不可开交。时间的压力、项目的复杂性，以及缺乏足够的资源等，会使得你的工作既富有挑战性，又困难重重。成功的项目管理方法能够使你的工作开展得既快又好，使得你哪怕经验不足也能应付自如。

与本书的前两版一样，《项目管理工具箱》的第3版汇集了一整套短小精悍、易于应用，并且被实践证明行之有效的项目管理实用方法。在本书中，这些方法按照阿拉伯字母的顺序加以排列和编号，为了便于查找，在每个方法中，关键字和短语都用斜体写出，而与该方法的相关类别则用粗黑体字在顶部标出。这些简洁概括出的方法和技巧，能帮助你的项目管理工作始终如一地更上一层楼，不管这些项目规模是大是小，时间是长是短，范围是“小溪”还是“江河”，或者是在这两者之间，都能大见成效。作为项目管理的新手，你可以将这些方法步骤作为路线图，知道在一个未曾涉足过的环境中必须做些什么；而对于经验老到的管理人员，则可以把这些方法步骤作为一张对照检查表或提示表，借以提醒他们不要遗漏任何关键事项，特别是当一个项目提出了异乎寻常的要求时更是如此。

《项目管理工具箱》建立在可靠和实用的概念之上，这些概念被众多成功的项目管理经理运用于许多领域内。本书还包含项目管理协会（Project Management Institute，PMI）PMBOK指南第5版（2013）中所列出的所有领域内的方法。本书中的“如何做”指南，包含了当前PMBOK版本的所有元素，以及对项目管理者有用的其他事项。作为一本典型的参考书，本书按照阿拉伯字母排列，以方便快速、随机地查阅有关方法。本书之所以对项目管理方法这么编写，是为了方便使用，简洁明了。

所有的项目各有千秋，因此毫无疑问，每个项目都需要超出本书范围以外的方法来处理独一无二的挑战，应对具体项目的独特之处。尽管不是每个项目都需要运用本书所介绍的所有方法，但是其中绝大多数都被证明是行之有效的，特别是在针对你的具体项目情况作出必要的微小调整后，就更是如此。

本书所介绍的方法按照下述说明加以分类。编号为4～13的各类方法包含了PMI PMBOK的知识范围。而头4类方法包含有PMBOK知识范围4项目一体化管理（project integration management）的方法，以及其他更加一般性的项目管理方法。第5～13类方法则直接指向PMBOK@指南中其余编号的知识范围，并且按照通常加以使用的顺序，将有关的具体做法和概念汇集在一起列出。此外，编号为56、61和62的方法还提供了流程图和相关说明，以显示这些方法是如何彼此相互关联的。

1.项目总体工作的方法技巧

44 项目管理工作的组织  57 项目的生命周期

60 项目办公室

59 项目的目标和优先等级

65 项目愿景

54 项目规划书（PMBOK 4.1）

55 项目的基本框架

88 用于项目管理的软件和技术工具

61 制定项目计划（PMBOK 4.2）

62 项目计划的实施 （PMBOK 4.3）

31 半路接手一个项目

6 项目的取消

89 项目的发起

2.领导工作的方法技巧

99 转变成为项目领导人

34 领导

94 举办项目促进研讨会

24 赋予责任

30 无职权的影响力

9 开展指导和传帮带活动

38 激励

43 机构内的改革工作

76 奖励和表扬

3.团队工作的方法技巧

23 决策

14 冲突的解决

5 头脑风暴法

21 创新解决问题的方法

15 争取大家赞同你的意见

25 德尔菲（Delphi）技术

28 全球化团队

36 矩阵型团队（跨部门团队）

4.控制工作的方法技巧

56 项目的启动

32 综合性变更控制（PMBOK 4.5）

58 项目的度量尺度

26 挣得值管理（earnedvalue management,EVM）

42 谈判项目变更问题

53 项目基准线的设定

64 项目偏差分析（PMBOK 4.4）

33 问题管理

7 因果分析法

47 将问题上报

27 预测项目的完成情况

63 项目的审议

8 项目的收尾工作（PMBOK 4.6）

5.项目范围管理的方法技巧

86 制定项目范围计划（PMBOK 5.1）

72 收集用户要求（PMBOK 5.2）

22 与客户座谈  35 市场调研

85 项目范围的确定（PMBOK 5.3）

100 工作细分结构（PMBOK 5.4）

84 项目范围变更的控制（PMBOK 5.6）

87 项目范围的确认（PMBOK 5.5）

6.进度管理的方法技巧

83 制定进度计划（PMBOK 6.1）

1 活动的确定（PMBOK 6.2）

2 活动持续时间的估算（PMBOK 6.5）

4 活动的顺序（PMBOK 6.3）

3 活动所需资源的估算（PMBOK 6.4）

16 约束条件的管理，优化计划

39 多个从属性项目

82 进度的完善（PMBOK 6.6）

81 进度控制（PMBOK 6.7）

7.成本管理的方法技巧

20 制定成本计划（PMBOK 7.1）

19 成本估算（PMBOK 7.2）

17 成本预算（PMBOK 7.3）

75 投资回报率（ROI）分析

40 多个独立性项目

18 成本控制（PMBOK 7.4）

8.质量管理的方法技巧

69 制定质量计划（PMBOK 8.1）

67 质量保证（PMBOK 8.2）

68 质量控制（PMBOK 8.3）

48 工作过程的改进

9.人力资源管理的方法技巧

29 制定人力资源计划（PMBOK 9.1）

71 对所需技能的分析

96 团队的组建（PMBOK 9.2）

74 责任分析

73 人力资源调配

97 团队的培养（PMBOK 9.3）

98 团队的管理（PMBOK 9.4）

45 员工表现问题的解决方法

10.项目沟通工作的方法技巧

13 制定沟通计划（PMBOK 10.1）

37 开会

10 非正式沟通

12 沟通管理（PMBOK 10.2）

95 收集情况

46 大会报告

11 沟通控制（PMBOK 10.3）

11.风险管理的方法技巧

78 制定风险管理计划（PMBOK 11.1）

77 风险的确定（PMBOK 11.2）

66 风险的定性分析（PMBOK 11.3）

70 风险的定量分析（PMBOK 11.4）

80 制定风险响应计划（PMBOK 11.5）  79 风险的监察和控制（PMBOK 11.6）

12.采购工作的方法技巧

52 制定采购计划（PMBOK 12.1）

50 签订采购合同（PMBOK 12.2）

41 合同的谈判

51 采购的控制（PMBOK 12.3）

49 采购的收尾工作（PMBOK 12.4）

13.利益相关人管理的方法技巧

92 利益相关人的确定（PMBOK 13.1）

93 制定利益相关人管理计划（PMBOK 13.2）

91 对利益相关人介入的管理（PMBOK 13.3）

90 对利益相关人介入的控制（PMBOK 13.4）