怎样量身定制团队文化？如何与下属良好沟通？

为什么执行总是不到位？为什么看好的人干不好？

为什么想留的人留不住？为什么你的命令总是打折扣？

如何选人、用人、留人、育人，人尽其才物尽其用？

如何在管理中突破元老关、亲人关、朋友关这道墙？

企业文化决定发展方向，管理方式决定团队成败。

成功没有偶然，尹剑峰、颜春龙、陈锦所著的《世界500强总经理管理笔记(精)》解密世界500强企业成功之道。

成功需要借鉴，学习世界500强企业管理理念。

破解管理瓶颈，向世界500强总经理借管理智慧。

管理者为什么会感到孤独？员工凭什么跟你混？这样的魅力，你有吗？企业管理，为什么会乱象丛生？好的公司，靠的是法治还是人治？如何打造高效的管理模式？如何让企业快速、倍增式发展？世界500强企业的崛起，无不依靠一个好的管理模式和管理团队。不会管理，管理者纵有三头六臂，只能培养出一群老油条，小绵羊；不会管理，管理者纵有三头六臂，也是自己累到死。《世界500强总经理管理笔记(精)》结合企业实际运营案例，作者尹剑峰、颜春龙、陈锦利用自己在一些成功企业里的多年实践经验，将这些企业的管理模式、人才运营、对外并购等成功经验总结出来，以作为众多企业管理者参考之用。

上篇：构筑“人才池”，打造企业的生力军

 第一章 领导，是要有魅力的

一、“老板”，为何会感到孤独？

二、好的领导人，必须是造梦大师

三、这样的魅力，你有吗？

四、“兵”不善战，“官”之过也

五、“这事我已经交代了”，行吗？

六、管理，要向“唐僧”取经

 第二章 做狮子，还是养“狼群”？

一、老板的困境：狮子和一群绵羊

二、诸葛亮的回天无力

三、建班子·定战略·带队伍

四、好老板背后，是一个好的团队

五、老板一越界，公司就乱了

六、无为而治——“抓权”与“放权”

 第三章 经营企业，实则经营人才

一、松下幸之助的成功真谛：造产品前先造人

二、人到底是成本，还是资源?

三、千里马是“相”出来的吗？

四、人才不是靠招来的

五、让企业具备“造血”功能

六、人才梯队·人才池·人才运营

 第四章 “人才磁场”，让企业狂“吸”人才

一、员工凭什么跟你“混”？

二、让“企业价值”与“员工价值”合二为一

三、防止关键性人才叛逃

四、“面子”与“票子”

五、给人才一个好的前途

六、关键人才激励与企业“人才磁场”

中篇：狠抓管理，锤炼完美的管理模式

 第五章 赋予管理的“灵魂”，企业才有生命

一、昙花一现，还是基业常青？

二、揭秘成功企业的生命力

三、企业，是要有“灵魂”的

四、赚钱，源自一个好的商业模式

五、做大做强，拼的是管理

六、基业长青，在于“服务社会”

 第六章 组织图，造就企业的管理蓝图

一、从企业的“龙骨”——组织图说起

二、“一字并肩王”造成的管理乱象

三、执行力，不是老板喊出来的

四、从“流程再造”，到“价值链管理”

五、把管理人员减到最低

六、管理扁平化，才能高效化

 第七章 好公司，是这样“管”出来的

一、好公司靠的是“法制”，而不是“人治”

二、“一抓就死”与“一放就乱”

三、世上没有“长了腿”的政策

四、如何做到“强迫坚持”

五、个人负责与共同责任

六、管理的本质：简单、透明

 第八章 打造高效的管理模式

一、从老板的办公室，看公司的管理模式

二、学习“瘦”的管理模式

三、“卫生”是“打扫”出来的吗？

四、让顾客满意，更要让员工满意

五、PDCA循环，让管理逐步完美化

六、信息化，管理走向自动化

 第九章 砍下成本，让企业轻装上阵

一、企业要生存，就得狂砍成本

二、老板的困惑：成本怎么就砍不下来

三、高成本的源头在哪里？

四、成本要往下走，工资却得往上走

五、制造成本，最需“减肥”的一块

六、砍断采购部的灰色利益链

 第十章 塑造文化，让管理走向自动化

一、所有管理，归结为文化的管理

二、海尔文化与“OEC管理”

三、“企业文化”，还是“老板文化”？

四、企业到底需要什么样的文化？

五、中国员工真的那么难管吗？

六、企业文化，让人力资源“自动化”

下篇：从优秀到卓越，借助并购实现跨越发展

 第十一章 “红海”竞争下的企业“撒手锏”

一、金融危机下，倒闭红潮中的商机

二、中国加工企业，到底败在哪里？

三、企业面临的“全方位”威胁

四、打造企业的“撒手锏”

五、企业最佳竞争战略的选择

六、核心竞争力是这样打造的

 第十二章 并购，企业跨越发展的捷径

一、“休克鱼理论”与海尔的倍增式发展

二、企业并购的两大动因

三、横向并购带来的垄断优势

四、纵向并购，实现一体化经营

五、混合并购，让企业走向多元化

六、企业并购的常用手法

第一章 领导，是要有魅力的

一个企业能不能形成强大的凝聚力和战斗力，关键取决于公司老板有没有强大的人格魅力。一个强大的企业背后，一定有一个富有魅力的老板，只有他才能引领员工朝一个事业方向奋力前进。那么，企业老板该如何打造自己的人格魅力呢？

一、“老板”，为何会感到孤独？

导言：毋庸置疑，老板很勤奋，只有勤奋，才能干出事业，才能当上老板。然而，当上老板后，需要面对的压力更多、更大，例如生产、经营和财务等，所以比创业之初干得还要勤奋。如果没有一帮跟得上自己脚步的人，老板就会孤独。为什么？值得我们探究。

中国有句古话叫：“高处不胜寒。”一个身处高位的人，表面是非常的风光，而内心往往相当的孤独。刚入职场时，我曾在深圳一家大型软件公司担任董事长助理，老板是一个70多岁的老先生，开会时有说有笑的，而在办公室时，常常阴沉着脸。记得，有一次，他把我叫进办公室，低沉地对我说：“我开这家公司近20年，可没有一个员工向我提过一条建议，你觉得正常吗？”其实，我也感觉到了公司管理的不对劲。开会时，往往都是老板一言堂，激情地讲上两三个小时，快结束时，老板例行地向在座的管理人员问一遍：“张总，你有什么要说的吗？”张总摇了摇头，又问“李总，你有什么意见？”李总也说没意见。于是老板最后总结一句：“散会！”

从这个案例中，其实我们能找到老板内心孤独的答案：过于集权，把自己放在最高的位置，而与员工严重脱节。这样自然让员工对老板敬而远之，既不会跟老板讲什么内心话，也不会给公司提建议。最后的结果就是，什么事都要老板来推动解决，什么事都要老板亲自插手。那么，公司所有的权力都收聚到了老板的手中。自然地，老板就会越来越累，越来越孤独。

曾经看过这样一个案例，让人深有感触。在做苏兰公司的CEO以前，罗伯克一直很受欢迎。他的职业态度、工作能力、奉献意识和创造力给公司管理层留下了深刻的印象。最终，他自然而然地当选为新一届的CEO，事业风生水起。

罗伯克上任不久，就采取一系列的措施，推动公司快速发展，由此受到了很多赞誉。然而，渐渐地，在最初的热情之后，他的很多老同事都说，罗伯克的性格变了，变得冷漠、傲慢和不好亲近了，以前广纳谏言的胸怀和参与管理的政策不见了。

由于罗伯克变得越来越独裁、没耐心、不顾别人的感受，导致与他意见相左的下属都受到排挤，甚至被解雇。于是，愿意对他说真话的人越来越少，唯唯诺诺的人便越来越多，罗伯克内心也就越来越孤独。

英明的领导一定要注意调整自己的心态，不能一副唯我独尊的样子，居高临下地俯视别人，而应该保持一颗平和的心，懂得尊重下属，拉近与下属的心理距离，以便赢得他们的真心爱戴，而在一起并肩作战。

我曾经所从事的企业是一家大型电器产品装配生产公司，而我所在的部门是生产零配件的，我的第一个上司就是这个部门的主管。他说，刚进入公司时，公司规模很小，产品种类不多，制造工艺也比较粗糙，多数操作都是通过手工完成的。后来，随着公司业务的发展、规模的扩大，部门产品的需求量也增大。这时公司老板对我上司也不敢奢求，因为他们几乎是共同成长，共同发展的。所以公司老板只能说：“由于公司的扩大，你可以出去独立办企业，你的产品我公司全部订购。”听老板这一说，我上司也毫不犹豫地回答：“我不会出去单干的，如果公司需要我，我就会留下来。”果然我上司在公司里工作生活超过40年。

这样的公司，这样的老板，赢得了我原上司的心。是什么在起作用？是尊重，甚至是尊敬。一个懂得尊重员工的老板，一定会深深赢得员工的敬意。

我曾经看过这么一则报道：2008年我国沿海爆发过一次严重的玩具行业危机，不少玩具企业受到了不同程度的创伤。其中，最有代表性的是佛山利达玩具有限公司，出口给美国的木制玩具因为铅含量超标，而被美国客户整体退回，这一下让利达玩具公司损失了几亿元，这对于一家中小型加工企业来说，无疑是致命的打击。于是公司老板因一时想不开选择上吊自杀了。但接下来出现了让许多人不解的一幕：正常来说，老板自杀了，那员工往往就会“树倒猢狲散”，甚至还会抢劫公司的财务，以充抵工资。但利达玩具公司却并没有出现混乱，员工们静静地等候在公司里，等待公司的进一步处理。

为什么员工会对公司抱以这么高的忠诚？其原因就是老板身前对员工非常的尊重。据员工讲：老板经常自己开车，给员工买水果，发到各部门；哪位员工过生日，公司就会通过广播，在公司内给他播上生日祝福歌，并送上一份精美的礼品；老板经常找员工谈话，嘘寒问暖，让员工深受感动！这样的老板其实并不孤独，在他的身后，还有这么多人在支持他。

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大千世界，企业间的命运也各不一样，有的企业生命周期不过寥寥数载，而有的企业寿命却长达数百年，乃至基业常青；有的企业发展到一定规模之后，就会陷入瓶颈，以致逐渐萎缩、消亡，而有的企业却能一路跨越式发展，像滚雪球一样，越滚越大。那么，企业与企业之间的差别到底在哪里？企业又该采用什么样的经营之道？这是众多企业老板和管理者所常常焦虑的问题。

虽然企业寿命不是衡量企业价值的唯一标准，特别在互联网时代，企业的兴亡速度都更加快速。但成功的企业，背后一定有其成功的经营之道。联想集团总裁柳传志先生曾把管理分解成“三要素”，即建班子、定战略、带队伍。企业先建立好一个经营班子，打造好高层管理团队，然后共同制定一个完美的企业发展战略，塑造一个共同的愿景，最后再通过共同愿景和骨干队伍，把基层员工的人心带起来，形成一支战斗力强大的队伍，高效执行公司的发展战略，这是联想集团的成功之道！

柳传志先生的“管理三要素”论，把看似复杂的管理工作，化繁为简地概括为三要素，以便众多企业管理者仿效。其实，管理原本就是越简单越好，一个好的企业决不是通过厚厚的一堆制度“堆”出来的，而是通过一套有效的管理机制“管”出来的。本书作者在世界500强企业里跟随总经理从事高层管理工作多年，深入研究了这些企业的经营轨迹和成功秘诀。这些企业在短短的二三十年时间里，由原本一家中小型企业，跨越式地发展成年产值高达数千亿元的巨型集团公司，虽然现在企业发展已经进入了跨界竞争和非线性的发展时代，但企业经营的逻辑依然没有变。其经营之道也可以简单地概括为“三步”：

第一步，构建企业人才池，高效运营人才。许多企业把员工看成一种成本，于是拼命地缩减员工，压低工资，最后让企业人心涣散，造成大量人才流失，以致让企业陷入发展困境。其实，员工是一种战略资源，具有强大的潜能和创造力。老板们都知道：企业的竞争是人才的竞争。但真正懂得经营人才的企业却寥寥无几。成功的企业善于构建人才梯队，培养大量的后备人才，形成企业的“人才池”，有了这一资源之后，就有了对外扩张的基础。在全世界寻找与最优人才的深度连接，成为互联网时代的人才战略的主要实务。

第二步，狠抓管理，打造一个完美的管理模式。企业所有的问题都可以归结为管理的问题，管理是企业发展的基石。在企业处于小规模阶段时，老板往往采用家长式管理模式，一个人也能管过来；当企业发展上了一定规模之后，如果缺乏一套完善的管理机制，企业就会运转不开，就会带来一大堆管理问题：管理成本过高、执行力差、人才紧缺、人浮于事、员工间勾心斗角……最后让企业陷入发展的瓶颈，这是众多企业由兴转衰的根源所在。而成功的企业却是先打造好一个完美的管理模式，最典型的是“海尔管理模式”。只要打造出了一套高效的管理机制，公司再怎样扩张兼并，都可以用这套管理机制把它同化、运转开来。同时，管理模式是与时俱进的，海尔的最新的生态模式就是管理变革，这是和时代完美趋合的最佳例证。

第三步，复制管理模式，借助兼并对外扩张。企业的跨越式发展，往往都是通过对外兼并实现的。而对外兼并有两个前提，一是企业必须有一套自己的高效管理机制，因为被兼并的企业一般都是经营不善，濒临倒闭的企业，这些企业经营的失败主要在于管理的失败，如果没有一套好的管理机制去改造它们，那么企业对外兼并越多，背的包袱就越重，最后把自己也拖垮了；二是企业必须有丰富的后备管理人才，因为每并购一家企业，公司必须派出一支管理团队去接管它。所以，企业一旦把前两步工作做好了，就可以快速对外扩张了。把一些效益差的企业低价兼并过来之后，从公司的人才池中挑选出管理班子，快速接管被兼并公司，再把公司这套高效的管理机制贯彻下去，就可以快速把企业同化成自己的企业，它就可以开始赚钱了。海尔总裁张瑞敏将这一手法归纳为“休克鱼理论”。不仅如此，海尔也在逐步引入类似于投资银行的管理模式，在企业外部积极并购代表未来的趋势性团队和企业。这两手的结合，可以再造一个海尔。

本书正是结合企业实际运营案例，将这一手法展现出来。作者利用自己在一些成功企业里的多年实践经验，将这些企业的管理模式、人才运营、对外并购等成功经验总结出来，以作为众多企业管理者参考之用。