沟通过程中困难重重？谈判时费尽口舌也无法说服对手？有没有想过问题可能出在“思考”上？

《麦肯锡教我的谈判武器（从逻辑思考到谈判技巧）》的作者高杉尚孝是曾在麦肯锡任职多年的资深咨询顾问，他从在麦肯锡多年的谈判实战经验出发，首次指出了“逻辑思考”对谈判、沟通的重要性，并为读者设置了一套科学有效的逻辑谈判技巧。这种独创的逻辑谈判术，能够帮你打通谈判的各个技术要点，带你全面进阶，让你也能成为谈判高手！

对手在核心议题上毫不让步，同事听不懂你的创意，要求加薪时上司问你凭什么，租房时中介对你漫天要价……你该怎么办？怎样把你的主张变成双方的共识？怎样提高谈判力、说服力？

在《麦肯锡教我的谈判武器（从逻辑思考到谈判技巧）》中，作者高杉尚孝既分享了卓越的逻辑方法，又以多年经验详解了众多谈判技巧。逻辑方面，你可以学到享誉世界的麦肯锡“逻辑金字塔”，以及MECE、SCOA等分析法，使你提炼观点、说理论证时既清晰又严密。技巧方面，作者分享了大量的经验，如BATNA、问答与让步技巧、需求分析等，还用详细的案例教你识破对手惯用的花招，使你在谈判时进退自如。

跟着这本书，学麦肯锡的谈判武器，你也能成为谈判、说服的高手。

前言

本书架构

第1章 什么是谈判

 1.1 谈判与交流的关系

 1.2 企业活动也是一种交流

 1.3 谈判也是让对方接受己方所期待行为的手段

 1.4 双方满意是良性谈判的条件

 1.5 把谈判视为一揽子交易

 1.6 欺骗对方的无德谈判战术

 1.7 完全不尊重对方利益的谈判是恶性谈判

 1.8 良性谈判的三个条件

 1.9 似是而非的辩论与谈判

 1.10 演示与谈判

 1.11 成功演示的条件

 总结

第2章 掌握逻辑思维力

 2.1 什么是“符合逻辑”

 2.2 根本在于“明确的主张”和“论据”

 2.3 “有逻辑性”的反面

 2.4 论据能否正确支持主张

 2.5 站在对方的立场上确认逻辑性

 2.6 缺乏逻辑性的日本人

 2.7 逻辑金字塔

 2.8 自下而上法与按主题分组

 2.9 自上而下法

 2.10 “不重叠、不遗漏”(=MECE)

 2.11 基于逻辑思维的问题解决流程

 总结

第3章 清晰表达的三个变量

 3.1 日本人是暖昧表达的高手

 3.2 清晰表达的三个变量

 3.3 明确主语和谓语

 3.4 使用逻辑连接词

 3.5 降低表达的抽象度

 总结

第4章 谈判力的源泉

 4.1 BATNA——谈判决裂时的次优策略

 4.2 可供选择的替代方案只有一个

 4.3 不要过于迷信BATNA

 4.4 信息力就是谈判力

 4.5 筛选出能够成为谈判力的要素

 总结

第5章 分析谈判对手的需求

 5.1 组织需求与个人需求

 5.2 个人需求和组织需求有时是对立的

 5.3 发掘对方需求的SCQA分析

 5.4 要注意A是不是Q的直接答案

 5.5 确认Q的优先顺序

 总结

第6章 保持平常心，不要轻易动摇

 6.1 什么是“坚韧”

 6.2 保持平常心

 6.3 良性思维与恶性思维

 6.4 有益的负面情绪

 6.5 符合逻辑且基于现实的“良性思维”

 6.6 积累“不愤怒、不畏惧、不沮丧”的练习

 6.7 采取低姿态，不无谓地刺激对方的竞争心和防卫本能

 总结

第7章 无德谈判战术的应对

 7.1 案例①对方提出“不能再降价了”

 7.2 案例②对方提出“半价!”，“半价不行的话，七折也行”

 7.3 案例③对方提出“需要继续完善”

 7.4 案例④对方提出“其他公司如何”

 7.5 案例⑤对方提出“这个当赠品吧”

 7.6 案例⑥对方提出“预算只有这些”

 7.7 案例⑦对方提出“消息已经公布，请务必同意”

 7.8 案例⑧对方打来电话，突然提出要求

 总结

第8章 谈判中的目标、让步、投资

 8.1 谈判要设定“高目标”

 8.2 “让步”并非妥协，而是战术

 8.3 “投资”对谈判的影响

 8.4 谈判应无视“沉没成本”

 总结

第9章 谈判中的问答方法

 9.1 谈判就是连续的问答

 9.2 谈判中的提问分为“基础信息收集型”和“问题发现

 9.3 最后通过“详情发现型提问”展开攻势

 9.4 回答难题的方法

 总结

第10章 通过后勤拉开差距

 10.1 由哪一方制定议程？如何制定？

 10.2 谈判团队的编制

 10.3 谈判地点有三种选择

 总结

结语

出版后记

不要忘记一个事实——最终判断“论据能否正确支持主张”的人是对方。作为谈判代表，要从对方的角度来检验主张和论据的关系。

各位读者可能会想，既然是由对方最终判断有无逻辑性，那么只要对方没有百分之百地理解，就很难判断为“有逻辑性”。

从数字的角度来考虑确实如此：不是百分之百，就相当于百分之零。可是，我们完全没必要采取这种非黑即白的角度，而应该从模拟化的角度去考虑，也就是尽可能地站在对方的立场上，尝试确认自己的主张和论据之间的关系是否恰当。而且，对方越认可，我们的说服力就越大。

不过，站在对方的立场上检验己方的逻辑性，绝不是要根据对方的情况改变自己的主张，而只是在不改变原方向的前提下，尽量对轨道加以校正，使对方能够产生共鸣。下面看一个具体的例子。

看来今天要下雨（论据），请带上伞出门（主张）。

这句话中的主张和论据之间的关系很自然，一般情况下，这样说不会有错。

但请考虑一下，如果这样的主张和论据恰恰不适合用在对方身上呢？例如，对于“没有出门计划的人”来说，该主张和论据之间的关系恐怕就不是很合适了。因为没有出门的计划，根本不会出门。

对于“坐车的人、移动距离极短的人、通过地下通道就能走到目的地的人”来说也一样。因为没必要打伞，所以不想拿着伞走路。也就是说，对于那些即使下雨也不会被淋湿的人来说，这一主张和论据之间的关系并不恰当。

同样，对于‘‘被淋湿也无所谓的人”来说，该主张和论据之间的关系也不恰当。那应该怎么说？是不是只要改变主张，说“不拿伞也没关系”就可以了呢？

可是这样说的话，就不是谈判了。所谓站在对方的立场上，并不是指根据对方的情况改变自己的主张，而是要让对方认同主张和论据之间的关系。

因此，在这种情况下不必改变主张，对于“被淋湿也无所谓的人”，应该说“被雨淋湿容易感冒”“可能毁掉这身好看的衬衫”等等，展示其他的论据，说明被雨淋湿的后果有多么糟糕。追求所有人都认同的主张和论据之间的关系，是低效率的做法

有人说，“要想做到真正地有逻辑性，就必须追求普遍的、所有人都认同的主张和论据之间的关系”。我本人也认为，能做到这样是再好不过的。然而对于商务人士来说，经常要在有限的时间内得到结果，所以追求普遍的、所有人都认同的主张和论据之间的关系，并不是有效率的做法。

与其如此，不如设想一个特定的对象，把自己放在对方的立场上思考，这样在时间上的效率更高。况且一般的谈判，确定对方的身份很容易。  即使像大众消费品的广告宣传活动那样，存在非特定的、身份难以确定的多个对象，仍然可以基于该群体的共同属性——例如“忙于家务和育儿的三十岁出头的主妇”，或“有时间和经济能力的高龄男性”等等——把对方进行特定形象的拟人化。

综上所述，为了确保“论据能够正确支持主张”，需要设想对方的身份，站在对方的立场上，在不改变原方向的前提下，尽量对轨道加以校正，使对方能够产生共鸣。

P39－41

近年来，逻辑思维逐渐成为商务人士关注的一大技巧。事实上，高杉事务所曾为多家企业提供多种研修服务，其中有关逻辑思维力强化的研修委托呈现激增态势。

这说明，社会已经广泛认识到，逻辑思维是商务人士的重要能力，是所有业务的基础。

而且长期以来，一说到逻辑思维力，人们往往会产生“全凭感觉”“天生如此”“因人而异”等印象，并没有将其视为可以通过训练和研修而掌握的对象。但如今，“逻辑思维有其基础理论，只要加以学习，即使仍然存在个体差距，也能让所有人相应地提高自身的逻辑思维力”的认识正在逐渐普及。

就我个人的经历来说，在麦肯锡那样的战略性咨询公司里，逻辑思维力可以说是业务的根基所在。还有投资银行业务——尤其是我从事过的企业收购战略及财务体制改善战略的拟定——对基于讲道理的“基本逻辑”同样有着很高的要求。此外，无论是石油公司生产计划的拟定，还是危机管理公关战略的拟定，都要求具备坚实的逻辑思维力。就连我眼下正在从事的研究工作，除了要有热情之外，基于讲道理的说明也是最有说服力的。

而且，业务本身自不待言，对“在异文化环境中开展工作”来说，基于逻辑思维的清晰明确的交流能力也是必不可缺的。

在独立创业以前，我在外资企业度过了二十年的职业生涯，而且长期居于海外。就我个人的体验而言，逻辑思维和交流能力确实是商务人士不可或缺的。

逻辑思维为何如此重要？一般来讲，原因在于经营环境正逐渐发生巨大变化。盲目地食古不化、照搬旧例，成功率只会一再地降低。

经营环境越来越明显地要求，所有工作人员至少能在自己的专业领域内有逻辑地归纳事物，并在界定问题的基础上提出解决方案。此外还要求工作人员向客户或在公司内部分享这一结果，由此创造价值。补充说明一句，这也相当于原来的知识管理。

例如，许多优秀企业为了培养下一代管理层人才，正在尝试集中研修。一般的模式是在研修后期设定公司课题，要求学员做出分析，并以演示的形式向高层管理者——社长（总经理）——提供建议。既然演示的对象是如此重量级的人物，所有学员自然都会付出相当多的劳力。然而遗憾的是，许多人并不具备逻辑思维和清晰表达的技巧，更没有商务演示的可视化交流能力，结果费尽心力做出的分析和建议不能顺利传达给社长，白白浪费了工作人员和社长的宝贵时间。

事实上，曾有一家知名企业就陷于这样的窘况，于是委托我提供研修服务，以改善员工的逻辑思维表达力和演示技巧。结果，研修结束后，学员们的演示品质普遍有了质的飞跃，社长的评价和学员的满意度也都很高。甚至我还听说，演示中的某些建议被切实地反映到了实际经营当中。

不过，锻炼逻辑思维技巧本身并不能创造多大价值，关键是要把逻辑思维技巧当作达成目的的手段，加以灵活运用。

现下出现了一种风潮，就是“不论张三李四，都要具备进行逻辑思维和批判性思维的能力”。当然，若能以此为目标努力学习，自然再好不过，但只靠空泛的了解——例如“我理解金字塔结构了”“我知道什么是MECE了”“我理解框架结构了”——并不能切实地提高工作质量。这种脱离实践的、纸上谈兵的“关键词症候群”——“逻辑思维”也包括在内——十分常见，要想避免陷入其中，最好的办法就是将其作为手段，加以实际应用。

本书是以谈判为主题的指南书。谈判也跟逻辑思维一样，是达成目的的手段。因此，谈判的最终目标必须由包括谈判代表在内的当事人自己决定。除此之外，也可以把谈判视为逻辑思维的重要应用。

毋庸置疑，提高谈判技巧本身也很重要，这不限于商务领域，在政治、外交、日常生活等场合莫不如此。

一般认为，日本人不擅长谈判。或许是因为日本人重视以和为贵，容易让步，于是普遍将谈判视为利己手段，避之唯恐不及。

但从更严谨的角度来说，日本人之所以讨厌谈判，应该是空谈和平的结果，而这种空谈是深深扎根于视平等为理所当然的豁达心态之上的。可在其他许多国家，谈判却被视为保障平等的主要手段。

不管喜不喜欢，全球化风潮正在日本国内迅速蔓延。我们应该改变观念，要把谈判视为确保平等的正当手段，而不是只为自己捞油水的卑劣行径。

本书不仅把谈判当作逻辑思维的实际应用，更进而视之为“通过解决双方问题来提高彼此满意度的交流过程”。只要抱着这样的观念，就能积极地面对谈判。

麦肯锡是商界人才的摇篮，麦肯锡的许多离职员工都成为全球500强公司的CEO。联想集团创始人柳传志也曾说，“我非常注意启用麦肯锡这样的顾问公司……他们的那套思路和方法，为我们开阔了眼界。”

如果你想提升自己的谈判力、说服力，可以向麦肯锡学习哪些方法呢？《麦肯锡教我的谈判武器》会是你的明智之选。

本书作者高杉尚孝是沃顿商学院MBA，曾在麦肯锡等全球知名企业任职多年，在逻辑思考、商务写作与谈判等领域经验丰富，著有《谈判的实践理论》《麦肯锡教我的写作武器》等多部专著。

《麦肯锡教我的谈判武器》围绕谈判力的提升，分享了来自麦肯锡的相关方法的同时，还分享了大量的实战技巧。可谓“一书在手，谈判不愁”。

此前，我们还引进了麦肯锡工作术的经典之作《麦肯锡教我的思考武器》《麦肯锡教我的写作武器》《麦肯锡人职培训第一课》，敬请关注。