阿福先生编著的《好管理才有好陈列/卓越陈列师实战丛书》系统地梳理了陈列管理的脉络，从“陈列定位”到“管理到位”再到“销售出位”的顺势而为，对陈列中的各种错综复杂的问题和疑难杂症都进行了深入浅出的透彻分析，深入挖掘问题背后的原因，并针对陈列经理经常遇到的棘手问题给予了详细支招。着实解决了终端多店陈列难、管理难以及新品上市如何陈列管理及如何管理加盟商的陈列师等问题，真正做到了让陈列出彩，用艺术拉动生意。

作为品牌陈列经理，你是不是正面对各种千头万绪的工作？阿福先生编著的《好管理才有好陈列/卓越陈列师实战丛书》以通俗易懂的语言，仿佛老师面对面授课的方式讲述了陈列管理过程中最具代表性的 63个问题。这63个问题可以概括分为8个方面，即合理把握陈列部的定位和作用、陈列经理全国店铺的陈列管理方法、陈列经理的应急管理、陈列经理的常务管理、加盟商陈列负责人如何做好陈列管理、陈列经理对橱窗设计与推广的相关把控、陈列经理的源头把控、陈列经理的文宣工具——陈列手册。

高效的陈列管理可以把品牌的全国各地店铺销售潜能挖掘出来，成为品牌取得卓越销售业绩的非常重要的一环，因此，陈列管理将成为全国店铺销售增长点的关键因素之一。

引言 写给服装品牌老总

第一章 合理把握陈列部的定位和作用

问题 01 陈列部在公司应处在什么位置？

问题 02 陈列部应该放在哪个大部门之下？

 第二节 把握好陈列部的作用

问题 03 陈列部的核心作用是什么？

问题 04 陈列部要用什么样的陈列经理？

 第三节 明确陈列部的两个核心目的

问题 05 怎样让全国各地店铺陈列形象统一？

问题 06 陈列管理如何辅助全国店铺销售提升？

第二章 陈列经理全国店铺的陈列管理方法

 第一节 全国终端的陈列管理方法

问题 07 多店终端陈列应该如何管理？

问题 08 全国多店陈列维护如何管理？

 第二节 轻松管理加盟商的陈列

问题 09 如何管理加盟商的陈列师？

问题 10 如何管理代理商的陈列维护？

 第三节 提前做好特殊时间段的陈列管理

问题 11 新装上市，终端陈列如何管理？

问题 12 折扣期间全国终端陈列如何管理？

第三章 陈列经理的应急管理

 第一节 销售数据方面的应急管理

问题 13 全国新品销售不佳，陈列管理如何调整？

问题 14 滞销款，陈列管理上怎么支持？

 第二节 针对加盟商的应急管理

问题 15 代理商不重视陈列，不设陈列师怎么管理？

问题 16 加盟商嫌橱窗道具费用贵怎么办？

 第三节 陈列师与商品专员联动，让陈列效能最大化

问题 17 陈列师和商品专员在终端如何配合？

问题 18 陈列不下的货品要不要轮换陈列？

 第四节 让陈列师的调研和站店有方向感

问题 19 如何安排新陈列师站店？

问题 20 如何安排陈列调研？

第四章 陈列经理的常务管理

 第一节 其他陈列管理方式的可行性

问题 21 每个店铺是否要设立陈列小帮手？

问题 22 能否以回收陈列照片的方式做陈列管理？

问题 23 是否能用调整前后的销售数据来管理陈列师？

 第二节 利用好会议和培训传达陈列管理方向

问题 24 月度销售会议时，陈列经理需要做什么？

问题 25 月度销售会议的陈列培训怎么做？

问题 26 陈列师会议怎么开？

 第三节 陈列经理应对的工作变化

问题 27 可否将双件陈列改成单件陈列？

问题 28 新品牌的陈列主管应该怎么做？

问题 29 如何与陈列顾问合作？

 第四节 关注好陈列师薪资与晋升

问题 30 陈列师要不要计提成？

问题 31 陈列部人员晋升通道如何设定？

问题 32 陈列师绩效如何考核？

第五章 加盟商陈列负责人如何做好陈列管理

 第一节 加盟商陈列负责人把握陈列定位

问题 33 国际二三线品牌在国内的陈列模式是否要改变？

问题 34 多品牌加盟商的陈列师是分品牌还是分区域管理陈列？

 第二节 加盟商陈列负责人的陈列管理

问题 35 代理商自己的店铺陈列怎么管理？

问题 36 日常陈列维护怎么管理？

 第三节 加盟商陈列负责人的应急管理

问题 37 加盟商货品上市不及时的情况陈列如何管理？

问题 38 如何计算店铺 SKU陈列量？

第六章 陈列经理对橱窗设计与推广的相关把控

 第一节 把握全年橱窗与氛围设计节奏

问题 39 年度橱窗计划如何制订？

问题 40 需要准备哪些节日氛围设计？

 第二节 橱窗设计过程管控

问题 41 橱窗设计全程如何把控？

问题 42 多橱窗方案如何设计？

 第三节 高效开发辅助工具

问题 43 模特姿势如何开发？

问题 44 饰品道具如何开发？

 第四节 橱窗设计应急管理

问题 45 全国橱窗硬件不完善时如何设计橱窗方案？

问题 46 如何让橱窗设计效果好且费用低？

问题 47 如何与橱窗道具公司合作？

问题 48 橱窗方案要不要让店长选订？

第七章 陈列经理的源头把控

 第一节 把握与空间规划部门沟通的尺度

问题 49 陈列部要不要参与店铺设计？

问题 50 店铺入口越多越好吗？

问题 51 店内竖高架是否越多越好？

 第二节 沟通好功能区域的效用

问题 52 收银台应该规划在财位吗？

问题 53 仓库应规划为多大面积？

问题 54 试衣间是否要设计在店铺的各个角落？

 第三节 把握与设计部的沟通节奏

问题 55 陈列部要不要参与服装设计？

问题 56 要不要让设计部设计些陈列款？

 第四节 发挥陈列部在订货会上的作用

问题 57 订货会陈列怎么做？

问题 58 订货会陈列培训怎么做？

第八章 陈列经理的文宣工具——陈列手册

 第一节 清楚陈列手册的有限作用

问题 59 陈列手册的作用是什么？

问题 60 陈列部要做哪些手册？

问题 61 陈列参考标准如何制定？

 第二节 合理规划陈列手册的内容和使用方法

问题 62 陈列手册包含哪些内容？

问题 63 陈列手册的制作和使用如何管控？

后记：陈列师的职业提升之路

 第一节 清楚陈列手册的有限作用

问题 59 陈列手册的作用是什么？

问题 60 陈列部要做哪些手册？

问题 61 陈列参考标准如何制定？

 第二节 合理规划陈列手册的内容和使用方法

问题 62 陈列手册包含哪些内容？

问题 63 陈列手册的制作和使用如何管控？

后记：陈列师的职业提升之路

有一个故事，发生在20世纪90年代，一个为数不多的服装品牌，初期经营两三家店，店铺在每次上货时，都由一个辅助销售的人A来整理，调整出样位置、出正挂、换模特甚至更换海报图片等，他们把这个工作叫作陈列，把A叫作陈列员。

由于经营得当，店铺数量一天比一天多起来，有的店铺，等A去到现场的时候，店铺人员仅仅是把新货挂到前面而已，很多地方乱得不成样子，且这种状况已经维持了多日，业绩也略有下滑，店铺店长和店员们还说A你怎么不早点来。

老总发现这个问题之后，决定让A再带两个徒弟，传授他们相关知识，并由A来分配工作，从而让每个店上新货时的陈列调整更及时，为的是尽可能地把销售业绩做好，从而多赚一点利润。

久而久之，A的徒弟越来越多了，A不用自己亲自去调整每一家店铺的陈列了，老总给A成立了一个部门，叫作陈列部，A就成了陈列部的经理。

又过了几年，外地一些省会城市的人，代理了这个品牌，而且店也越开越多，新上货陈列时人手不足，A作为品牌总部的陈列部经理，自然要帮助各省的代理商们做好陈列工作。A是这样做的，让各地的第一个陈列员(一般是代理商的亲戚)来总部跟着A和A的徒弟学习陈列，然后再让他们自己回去带人，就像A以前那样。

后来，总部在货品系列和装修上有些新变化，推出了新的产品系列和新装修风格，A为了让各省的陈列人员在陈列调整时有个参考，把总部做的新店铺陈列拍了下来，在图片旁边配上文字，做成电子文件发给各省的陈列人员，让他们参考，就是这个电子文件，后来被一些品牌演变成了印刷版的陈列手册。

故事讲到这里，我想问各位老总一个问题：故事中的老总为什么要给A故事成立陈列部?

很显然，老总是为了在店铺每次货品变动时，有人在店铺做陈列，让店铺不乱(或者叫让店铺有序)，同时对销售有辅助；而A做得不错，把这些好的办法也延伸到代理商那里。

而作为服装品牌老总的你呢?你成立陈列部的目的又是什么呢?

我见过成立陈列部的品牌公司有很多个，而目的也不尽相同，分别有几下以种。

这样的品牌外面一抓一大把，随便在招聘网站上搜索“陈列师”，十之八九都有制作陈列手册这一项。而这样的品牌，十之八九都是店铺陈列比较差的，他们以为陈列部是做陈列标准和陈列手册来管理店铺形象、要求店铺执行、让店铺形象统一的，殊不知，做陈列手册并不是目的，而是陈列管理中的方法之一，指望“之一”来解决所有的陈列管理问题，那是不现实的。

这绝对是很另类的一种目的，某服装品牌要在3年内上市，为了完善公司组织架构，就设立了陈列部，请我给他们推荐陈列经理，我问他想让陈列部做什么工作?他说招来的陈列经理应该会知道的，我们的战略目的就是为了上市而完善组织架构。我以没人为由推辞了，后来了解到该品牌招到的陈列经理为了不让部门员工看起来很闲，让员工大量参与订货会、做陈列手册、做搭配手册、展厅陈列等工作，店铺还是像以前一样乱而无章。

P1-2

终端店铺是品牌连接顾客与品牌的窗口，全球品牌那么多，大家都有“窗口”，市场那锅饭就那么大，你吃得多了，我就吃得少了，为了能多吃点，大家都在“窗口”上明着暗着地较劲儿。

1．从什么都能卖到服装设计和店铺设计的较量一位朋友是北京某女装公司的销售总监，为这个公司服务了十多年，他和我讲， 20世纪

90年代的时候，服装生意很好做，一些衣服从工厂送到店铺，马上就能卖掉，有时顾客买单后打开塑料包装袋，里面还雾气腾腾地往外冒热气儿，是刚熨烫好就送到顾客手上的，绝对是“新鲜出炉”。

到了21世纪初期，这种好事已经不复存在了，不少品牌在忙于出爆款、抄爆款，于是一个能出爆款的设计师就成了香饽饽；而短期内的好设计师就那么多，于是抢来抢去，缔造了设计师的幸福时刻。

21世纪初期，随着Ochirly新形象的出现以及Ochirly销售业绩的突出表现，让Ochirly式的店铺设计风格开始引领少淑女装店铺设计，各种“类似”的店铺装修迅速铺天盖地而来；紧接着几个成熟女装品牌店铺形象的改变，又带动大淑女装店铺形象改造的风潮；于是，空间设计公司的幸福生活到来了。

2．从服装设计到商品企划的转变2．从服装设计到商品企划的转变一位做老总的朋友做品牌多年，每年都有些爆款，也卖得不错，但公司增长率始终不高，自己的加盟店铺也很少，这是什么原因呢？

老总向一些经营多个品牌的加盟商打听原因，为什么选择别的品牌，而不选择我的？那个加盟商说：“你的品牌虽然每年都有爆款，但这些爆款，很多品牌也都有，而且价格还比你低，这些爆款在市场上并没有绝对的优势，而你的品牌除了这些爆款以外，滞销款居多，平销款很少。库存除了滞销款外，还有很多是爆款留下来的，很难做，而某某品牌，品类结构非常好，整体销售好，不只指望几个畅销款过日子。”

老总想起销售人员经常反映的问题 :“×总，今年夏天的小马夹一款都没有，常有顾客问起呢！”“×总，今年秋天的小棉衣没有呢，隔壁品牌店卖得很好呢！ ”“×总，今年冬天高单价的裘皮和皮衣都没有嘛！”“×总，今年春装的连衣裙款数太少了，顾客都不够选。 ”

×总品牌的抄款越来越多，但抄不好整盘货。于是，从国外某知名品牌的商品部请来一位中国人做品牌的商品企划工作，于是，商品企划和买手变得越来越盛行。

3．从店铺设计到空间规划的转变

模仿店铺货架的品牌越来越多，品牌 B就是其中一个，颜色也用白色和少量彩色，别人用“六边形”组合成货架背景，他们就用“椭圆形”，各种货架都很相似，结果如何呢？

店铺反映，“收银台的位置不好 ”“店铺有死角，出畅销款都不卖”“镜子不够用” “没有休息区，客人留不住”……

原来，店铺设计抄得了货架，却抄不来空间规划，于是市场上为数不多的几个优秀的服装店铺空间设计公司的春天就来了。

4．从硬件需求到软件

(陈列管理)需求的延伸到了 21世纪初，很多的品牌在商品企划上做得越来越好，货品结构越来越符合市场需求。同时，店铺空间规划上也有了很大程度

提升，越做越好的品牌也越来越多，于是比拼就越来越细化了。

曾经有个咨询师问我，服装品牌的店铺怎样才能看出好与不好？从顾客的角度看店铺，品牌店内可以看到的有人、货、装修。

“货”首先看到的不是单件产品的设计点，而是整盘货，也就是商品企划做出来的货品结构。“装修”不仅仅是看货架以及货架结构，更重要的是整个店铺的空间规划。

这里不管是商品企划出的整盘货，还是规划出来的整个店铺，都是硬件。硬件，很多品牌都做得不错，而如何把一盘货放到规划好的店铺空间里，则不尽相同，这是软件，也就是陈列。那么，看一家店铺，除了看货品、人员、空间规划之外，还要看陈列，管理好一家样板店的陈列不难，管好全国所有店铺的陈列，则是难上加难。

于是，陈列管理，就成了未来几年甚至十几年，品牌与品牌之间的又一个较量点。

2012年夏，《好陈列胜过好导购》上市之后，我开始了为期1年的自由讲师之路，在这一年的过程中，每月都有至少4～5天的课程量，这已经比作陈列部经理时的收入高出几倍，能够有着稳定的课程量，全靠朋友们的信任。

2012年秋，一个学习班的同学，介绍我认识了国内最大的咨询公司服装事业部的总经理，这个总经理又带我见了深圳一家女装公司的董事长和几个股东，并给他们做了几场培训，有机会和该公司的几个股东逐一沟通，该公司董事长邀请我出任一个我从来没有经历过的职位——零售总监。

2013年冬，离开深圳之前，在协会的另一名老师的介绍下，上海某女装品牌的总经理找到我，让我出任该品牌的相似岗位——直营总监。从此之后，找我出任营销总监或零售总监的品牌开始多了起来，此后赋闲在家1个月时间，接到了5个品牌的邀请。

短短2年时间，所经历的事情，根本不在计划之内，如果不是2011年的领导，我出不了《好陈列胜过好导购》那本书：如果没出那本书；我就接不到每月4～5天的培训，接不到稳定的课程量，就不可能1年时间不上班，更不可能有机会和某女装品牌的董事长及几个股东面谈，如果没有面谈，就不可能受邀出任零售总监一职，如果没干过零售总监这个岗位，就不可能有后面的5个品牌来找我担任相同岗位的事情。

为什么要讲这些呢?

有些陈列师很迷茫，看不到陈列往后的发展空间，甚至长年都在陈列经理的岗位上混日子，于是有些陈列经理转换专业或行业，甚至有的陈列经理为了上位，把最好的几年时间都花在办公室政治上，浪费了巩固专业的最佳时间，这是非常可惜的。

我想用我的经历告诉大家，让别人相信你行，需要一个过程，未来会发生什么，我们无法预料，你只负责把你25～30岁的过程变得精彩，老天对你早有安排。

从陈列经理到零售总监，我的经历并不是个案，我身边不少朋友，在很多人认为他们已经没有发展空间的时候华丽转型，一个督导变成了商品部经理。一个HR出身的朋友，现在是个买手品牌的营运总监，全年销售近2个亿。一个服装公司财务出身的朋友，5年时间，现在是一个品牌的加盟负责人。一个人力资源总监，转型成了子公司的总经理。一个技术总监成了一个品牌的总经理。一个形象总监成了另一家公司的副总裁。

职业发展到一定程度，会呈现“T”字形横向发展，前提是你之前的本职工作要做得出色，别人才会相信你有做好其他工作的可能性，就好比我们招一个刚毕业的学生，首先让他做一些小事情，小事情做好了，再交给一些大点的事情，如果连小事情都做不好，谁还敢放心把大事情交给你来做呢?

所以，陈列经理以后还有没有发展空间?不是这个岗位有没有发展空间，而是某个人有没有发展空间。作为陈列经理，完全可以把眼界放在陈列之外和公司之外，先做公司内最优秀的陈列经理，再努力成为一个城市最优秀的陈列经理，然后成为一个地区(如长三角地区、珠三角地区、华北地区、华中地区)最优秀的陈列经理，最后成为全国最优秀的陈列经理。

当你在这条路上一步步前行时，你的眼界、你的格局、你的心胸自然会开阔。当你在追求的过程中散发光芒的时候，前路就会一片光明，各种资源被你吸引过来，陈列经理不断超越自我的经历，才是最重要的财富!

把握好现在，才能不畏将来!

陈列管理的目的是满足零售企业的业绩提升、视觉营销竞争的必然商业手段。这是一本解开疑惑，解决实战问题的好书，适合正在从事视觉陈列管理工作的从业者。

华之毅时尚集团EP雅莹陈列部经理张旭

如何管理好全国成百上千家店铺的陈列工作是很多品牌关注的焦点。这超出了普通陈列师的技能范畴，更应该是陈列管理者，甚至是品牌领导人重视的问题。阿福以实际案例展开浅显易懂的讲解，既能让更多的品牌获益，又能给服装陈列这个行业带来帮助，感谢阿福!

LANCY朗姿股份有限公司视觉总监段然(微信号kingd99)

阿福先生一直坚持从自身的实践经验中总结提炼，“接地气”“实用”一直是他秉承的原则。这本《好管理才有好陈列》汇集了阿福先生十余年来的陈列管理心得，运用“11130教学法”，即1个问题、1个实际案例、1个诊断和支招，结合问题现象，透析问题本质，《好管理才有好陈列》是最实用的“陈列经理操作手册”，你值得拥有!

Koradior珂莱蒂尔陈列部经理何东(微信号dorlgdong0303)

陈列管理是能让每个服装品牌门店了解自身，规划自身，从而有据可循，循序渐进，最终逐步提升品牌形象以及销售业绩的重要参照。这是一本契合实战的书，能让你对视觉陈列管理有更清晰的认识，能给企业视觉体系的建立以及提升提供重要帮助!

安正时尚集团视觉陈列营销中心高级经理蔡兴炜

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