江天编著的《部门经理工作实务手册》一书共11章，各章都是对部门经理工作能力和素质及工作事项的精确指导与实用分析，各章之间有内在的连贯性，便于读者系统有效地掌握。

本书中所选材料许多来源于国际前沿的部门经理管理理念，如管理者的五大心智模式、角色定位、逐级授权、部门经理责任制、幽默管理、人性化管理以及时间管理等。本书科学、严谨、系统、实用，每页的旁侧特别设置了“本页精粹”，不仅起到了导读的作用，而且还能为紧张繁忙的部门经理启迪心智，指点迷津。

部门经理作为公司的中层干部，虽然权力不大，职位一般，但却是整个公司系统良好运行的枢纽，起着上通下达的关键作用。因此，部门经理必须要有突出的工作能力和管理能力。

江天编著的《部门经理工作实务手册》这本书，是专门为企业部门经理及主管人员撰写的管理工作手册，兼具指导性和实用性。书中各章都是对部门经理工作能力、素质以及具体工作事项的精确指导和实用分析，既各有重点又相互联系。每页旁侧特别设置的“本页精粹”，不仅起到了导读的作用，还能为紧张繁忙的部门经理们启迪心智、指点迷津。

第1章 初识部门经理

 1.1 部门经理的角色定位

 1.2 盘点部门经理的五大职能

 1.3 部门经理的具体工作任务

 1.4 部门经理可用的六种资源

第2章 部门经理必备的个人素质

 2.1 管理者五大心智模式

 2.2 部门经理个性魅力

 2.3 边学习边领导

 2.4 学会解决“事”和“人”

 2.5 广纳创意创新局

第3章 制订部门工作计划

 3.1 了解自己的生存空间

 3.2 部门目标管理与决策

 3.3 制订部门年度工作计划

第4章 部门工作分配

 4.1 新部门如何进行组织设计

 4.2 老部门如何进行职能调整

 4.3 编制部门规章应注意的问题

 4.4 工作分配的原则有哪些

 4.5 学会逐级授权

 4.6 如何进行工作分析与分解

 4.7 如何编制职位说明书

 4.8 怎样制定工作标准

第5章 部门人员招聘与配置

 5.1 选择合适的甄选手段

 5.2 怎样制作应聘登记表

 5.3 把握好面试环节

第6章 部门员工培训

 6.1 培训需求分析的三大层次

 6.2 培训需求的三种方法

 6.3 培训需求的调查方式

 6.4 怎样设计培训规划

 6.5 针对组织变革的培训

 6.6 培训中的误区及克服方法

 6.7 部门经理在培训中的作用

第7章 部门绩效考核

 7.1 如何确定考核项目

 7.2 怎样制定考核标准

 7.3 考核的方法

 7.4 评价中心法的案例分析

 7.5 一套实用的绩效考评文件

第8章 将沟通进行到底

 8.1 部门沟通的作用与分类

 8.2 如何理顺部门职权关系

 8.3 上行沟通的艺术

 8.4 怎样与下属进行无缝沟通

 8.5 扫除水平沟通的障碍

 8.6 剔除影响协调的绊脚石

 8.7 激发“冲突”，巧用刺激

第9章 怎样建立高效率的团队

 9.1 激励员工的技巧

 9.2 让员工明确自己该干什么

 9.3 重视团队中的信息交流

 9.4 培养有能力的下属

 9.5 如何培养员工的团队意识

 9.6 赞美，最廉价的激励方式

第10章 部门经理如何获得晋升

 10.1 了解公司晋升制度

 10.2 为自己创造升迁的机会

 10.3 维系自身发展

第11章 如何减缓部门压力

 11.1 压力从哪里来

 11.2 “压迫感”的症状

 11.3 用关心为下属减压

 11.4 做压力的主人

 11.5 幽默管理和人性化管理

 11.6 不会休息，不是好经理

 11.7 为你的会议管理“号脉”

 11.8 管理好自己的时间

8.3 上行沟通的艺术

这里所说的上行沟通，主要是指部门经理如何与上司相处，从而有利于信息的传递。

8.3.1 高层次思考

在职业上取得成功的部门经理，一般都不是那种从常规角度去思考问题的人，而是能够站在公司的立场上，考虑各种问题。原地踏步、缺乏高瞻远瞩目光的人，不可能会有所成就。一般人认为，为比自己地位低的人设想，就容易谅解别人。然而，很少有人想到为上司设身处地地考虑，思考一下上司的难处。大言不惭的人经常会说一些自己升职后将如何如何的话，比如会做得更出色，不会刻薄下属等。可是，一旦他真的当上了高级职务，那副嘴脸便完全不同了，与他所宣称的有着天壤之别。实际上，这种人是很难获得升职的。因为他们根本不了解上司的一切，所以他就根本无法实现自己升职的目标。尝试上司式的思考，以上司的身份设想如何解决所面临的问题，是非常必要的。“如果我是上司，就调查某人，因为他太过主观。”这是一般下属的狭窄视物方式，这种人只容纳对自己有利的人。

事实上，有些上司也会这样想。他会设法保留自己喜欢的人，或明或暗的排斥异己。但如果遇到矛盾的双方都是自己的得力助手时，他也会大感头痛。然而，上司考虑问题的出发点和处理方式，与那种狭窄视物的下属存在着质的不同。

做上司，除了可以使用权力之外，其实也不容易，上司也有自己难念的经。在你期望有机会升职前，应当把自己与上司换一个位置，先在思想上练习用上司的方式思考问题，以及处理问题。

以下几点建议，有助于你进行高层次的思考：

（1）了解公司目标

每家公司的最大目标和最终目标都是为了赚钱，这是毋庸置疑的。然而，在最终目标之下，还有着许多大大小小的目标。例如，在某一个年度内做成多少笔生意，吸纳多少个客户，或使某个项目盈利等。除此之外，还有需要采取哪些行动，以配合公司的发展。

如果你只是单纯地抱着做好自己分内的工作便万事大吉这一观念，那就大错特错了。在上司看来，你做好了自己的工作，只是为了个人的利益，而不是为了公司的总体利益。虽然你做到了最基本的工作，但离他的实际要求还很远。在实际工作过程中，你必须对公司的要求变化了如指掌。尤其当你遇到上司改变工作目标时，你就必须紧紧跟在他们后面走，以他们的目标为目标。

不明智的下属不了解这一诀窍，因而容易与上司争论目标的事，结果必然是自讨没趣。

（2）理解上司的决定

上司的每一个决定，都有他自己的理由。也许有的下属认为他的某一项决定是不明智的，但是他的决定是经过一番思考才做出的。在上司看来，希望获得一样东西，与放弃一项目标同样有他的意义。

所处的立场不同，看问题的角度就会明显不一样。因此，你对于上司的决定，不能想当然地持主观否定态度，而应尽量知道他之所以那样决定的原因。这不仅有助于你了解他的性格，而且也能逐步培养你的高层思考方式和处事方法。

（3）尊重成功者的奋斗史

某人建立了他职业的王国，这并不是轻而易举和一蹴而就的事情，他肯定经过了一番不懈的奋斗，也必有其过人之处。从成功者的奋斗史中，你会发觉有不少地方值得学习和仿效。在每一个转折点之前，都需要个人极大的能耐、智慧和精神支柱。比如，在经济上，他可能是以借贷方式开始自己事业的第一步，然而是否有足够的能力还债，则非要靠他自己努力不可。

尊重每一个成功者的奋斗过程，必须会使你降低自己过大的自尊，从别人走过的路中学会重新考虑如何攀登第一个高峰。上司都有一种“高处不胜寒”的叹息，他们认为没有人真正了解他们，理解他们的苦衷，尤其是下属，只是冲着利益而来。

P268－270

部门经理，有的公司称为部长，或是部门主管。从级别上来说，部门经理属于公司的中层干部；从权限上来说，部门经理从管二三人到几十人不等。部门经理虽然权力不大，职位一般，手下也就那么几个人，却是对上负责、对下发挥带动作用的关键岗位。

部门经理既是管理者，又是被管理者，这使他一方面要受总经理和分管经理的领导，当好他们的参谋，做他们决策的执行者；另一方面又是本部门的领导，负责本部门的运作和日常管理。同时，部门经理每天都要面对上司与下属，起到上通下达的作用。部门经理做得好与不好，除了业务水平之外，在管理艺术与人际关系上也是大有学问的。

因此，部门经理一是要当好上司的执行官。对待上司安排的工作不能有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做好。二是要做部门的先行官。做先行官并不是事必躬亲，而是要讲究领导艺术，充分调动下属的积极性、主动性，把自己手下的人带好。

本书就是专为企业的部门经理及主管人员撰写的管理工作手册。它兼具实用性和指导性，充分考虑了中国部门经理的实际状况和管理水平。以新鲜快速、权威准确、全面详尽、方便查找为特色，借鉴多位人力资源管理实务界与学术界权威人士的经验和理论，根据中国国情和中国人力资源特点，同时结合西方现代人力资源管理理论，为中国的部门经理量身打造了这套规范、科学、实用的工作规范管理模式。

本书中所选材料许多来源于国际前沿的部门经理管理理念，如管理者的五大心智模式、角色定位、逐级授权、部门经理责任制、幽默管理、人性化管理以及时间管理等。本书科学、严谨、系统、实用，每页的旁侧特别设置了“本页精粹”，不仅起到了导读的作用，而且还能为紧张繁忙的部门经理启迪心智，指点迷津。

全书共11章，各章都是对部门经理工作能力和素质及工作事项的精确指导与实用分析，各章之间有内在的连贯性，便于读者系统有效地掌握。