2．1 物理成本vs比特成本——传统企业的几个“学不会”

以前许多人认为，互联网公司的成功在于营销，其实大错特错，互联网公司的成功是一个系统性的成功。以小米为例，它的供应链模式用的是期货模式，它的研发用的是众包模式，它的迭代是快速迭代，它做用户体验，做粉丝经济，而不是从知名度开始做起，每一招都比你先进。很多人看互联网公司，只看到了冰山的一个角。

移动互联网已经深入到企业的产品层面、组织层面和战略层面。“互联网+”是要传统企业照搬互联网的办法吗？不。这是个大坑、大陷阱。传统企业对互联网，可以说是有几个学不会。

1．免费跟补贴，你学不会

软件是互联网的重要组成部分，它的边际成本为零，而传统企业生产的实物产品则是有成本的，而且成本随数量递增。你怎么免费？

那么补贴呢？传统企业将产品交付给用户之后，与用户的连接就已经结束了，传统企业的客户和企业之间基本没有连接。但是，互联网产品交付给用户时，只是企业与用户建立连接的开始。比如你用滴滴打车，用美团吃饭和看电影，这都只是连接的开始。传统企业只能提供一次性的商品，互联网公司建立长期的连接；传统企业靠卖产品直接从用户身上挣钱，互联网公司“羊毛出在狗身上猪来买单”。怎么比？所以，免费跟补贴，、你学不会。

2．快速迭代，你学不会

互联网软件可以每周发布一个版本，以前传统软件都是按年发布版本的，如瑞星2004、金山2005等。互联网时代不是这样了，几乎都是每周一个版本，快速迭代。如果你是传统企业，比如生产服装的企业，你想每周发布一个版本行不行？告诉你，不行。

为什么？互联网软件通过云端发布，软件代码改好以后，在后台一次更新，可以在云端用服务器推送给所有的用户。你怎么发？你要生产、配货、物流，要运到全国各地的店里，还要做陈列，你怎么跟人家比？这就是原子世界与比特世界、现实世界与物理世界的差异。如果传统企业盲目地去免费、去补贴，去快速迭代，就会死得更快。

3．社交网络营销，你学不会

用社交网络做营销，你也学不会。为什么？比如钢铁、化工等2B行业，面向的是企业级用户，这些行业的属性决定了它的特点，如果你在微博上发了条娱乐消息，用户可能觉得你这个公司不够严肃，就可能不愿意和你做生意。所以不要忽视行业的属性，去盲目地跟随互联网。

深圳某健康药业，主要生产口服液，老板是非常优秀的民曹企业家。我记得很清楚，差不多三年前，有人问他：“你们的某个药品是不是用地沟油里提炼出来的某些材料生产的？”原本这种做法在化工业是正常的，但他不懂媒体传播，发微博说：“是地沟油怎么了？地沟油里也有这个对工业有用的东西，我们要为地沟油正名。”就这么一句话，股价应声跌停，因为他完全不了解社交网络的舆论威力，不了解民众的敏感点，最后被迫删除微博，退出社交网络。如果你没有网感，你也不懂得社交网络的规律，贸然去说话，可能会给企业带来重大的损失。

4．去KPI、取消考勤、弱化管理，你学不会

互联网企业现在很流行去KPI化、取消考勤、弱化管理等新的管理方式。深圳某传统企业，去年刚上市，学谷歌，上班不用打卡，可以带宠物上班，上班时间可以干私活，请五星级大厨。仅仅一个月后，他们的老板就冲进总裁的办公室里，说：“再这么玩，你就走人。”因为企业的效益和效率因此受到较大负面影响。很多互联网企业因为有先进的内部lT系统，信息是透明的，再加上有期权激励和行业职业素养都比较高，所以能行得通。这一点很多传统企业情况不_样，是行不通的。

经济学家叶檀曾经发过一条微博，大意是说，某企业从制造业转型，烧了两亿多转型互联网，从牙缝里省钱，但至今不见起色，甚至下滑到极点，老板的宝马变成了普通的车。关键是土气低落了，员工大批离职，包括元老也走了，新来的空降兵也走了。这就是现实，这就是不懂得如何正确地转型所造成的后果。转型转到坑里去，转型转翻车，越来越多的传统企业正遭受这样的经历。可以这么说，不转型是等死，瞎转型等于找死，天堂已定，就在于你如何找到正确的路。

P12-14

科技创新和业务模式创新对所有行业都有巨大影响，特别是“互联网+”的力量，可以说是被大大低估了。我们需要把脑袋里原有的东西放空，不墨守成规，积极拥抱、学习新事物。《重创新》研究了许多企业的转型实操经验，可供参考。

——柳传志　联想控股董事长

海尔2015年的发展主题是：人人创客，引爆引领。人人创客，是企业的组织变革；引爆，是引爆用户流量；引领，是变革行业。这本书提到转型需要打造生态组织、做入口级产品，与海尔的发展主题是一个道理，值得一读。

——张瑞敏　海尔集团董事局主席、首席执行官

向互联网转型之战，中国传统企业必须打、马上打。但转型犹如拐大弯，稍有不慎就会车毁人亡。冠雄从多家著名企业的转型实战中总结和思考，提出转型不必推倒重来，也不能止于小处改进，非常有意思，对大家的转型之战有参考意义。

——吴晓波 中国企业研究第一人、蓝狮子创始人

三年前，我们创办了滴滴。今天，滴滴已经成为全球最大的一站式移动出行平台。“重创新”提出移动互联网要做重，要做入口级产品，滴滴就是如此。滴滴从手机叫出租车切入，一路延伸到专车、快车、顺风车、巴士和代驾，多元化生态茁壮成长。冠雄是互联网老兵，这本书也是其对“互联网+产业”的实战总结和深度思考，值得一读。

——程维 滴滴创始人兼CEO

一切行业都在面临互联网化。无论从事什么行业，你一旦认为自己的行业跟互联网没有什么关系，再过一两年这个行业可能跟你就没关系了。《重创新》这本书提供了不少企业向移动互联网成功转型的案例，值得一读。

——王兴　美团网创始人兼CEO

今天向互联网转型已经不是问题，问题是怎么转。谈转型，理论派不接地气，实战派高度不够。冠雄，多家互联网巨头公司实战出身，又有极高的思想强度，他是第一个给“罗辑思维”估值的人。只恨王冠雄不把这书放在我们微店里卖！

——罗振宇　罗辑思维创始人

前言

第一篇 重创新，互联网+转型第一课

 第1章 互联网+改变中国

1.1 互联网是工具和方法论

1.2 互联网思维与TABLE

1.3 重启理想主义，用技术冲击社会顽疾

 第2章 互联网你学不会

2.1 物理成本vs比特成本——传统企业的几个“学不会”

2.2 表面化转型的陷阱

2.3 从二手车估值变革看互联网思维改变链条

2.4 乐视用连接颠覆传统电视

 第3章 “重创新”——互联网+的落地工具

3.1 重创新的“魔力三角”

3.2 美团的重创新

3.3 新希望六和的重创新

3.4 传统企业转型指数计算公式

第二篇 重度连接，打造入口级产品

 第4章 何谓入口级产品

4.1 搜索入口

4.2 移动入口

4.3 电视屏入口

4.4 有了入口，没有什么不能干

4.5 入口级产品革新传统行业

 第5章 做入口，先要找到真用户

5.1 真用户，就是那些会用你产品的人

5.2 被微软抛弃的XP用户就是真用户

5.3 留住真用户，最根本还是要体验好

 第6章 做入口，要解决真需求

6.1 需求就来自你我身边

6.2 解决真需求，要聚焦和注重用户体验

6.3 漠视用户需求，必死无疑

6.4 随手记：解决真需求的入口级产品

6.5 入口级产品的评测指数和行动工具

第三篇 重度垂直战略

 第7章 重度垂直才能构建壁垒

7.1 单品突破——产品重度垂直

7.2 领域细分——行业重度垂直

7.3 华为荣耀：穿互联网的鞋，走自己的路

 第8章 闭环决定胜败

8.1 交易闭环的魅力

8.2 线下、线上均可形成闭环

8.3 闭环的核心就是交易

 第9章 从重度垂直到产品生态

9.1 乐视：以内容为核心的生态打造

9.2 穷游：以产品为核心的生态打造

9.3 长虹：中国电视进入生态时代

9.4 58同城与赶集网：O2O时代的生态

9.5 线下商业生态可以这样打造

9.6 重度垂直战略测评工具和行动工具

第四篇 生态组织

 第10章 生态喜欢竞争

10.1 互联网企业的“并行开发”制

10.2 马化腾为什么左右互搏

10.3 车小微：海尔配送生态组织大变革

 第11章 组织需要失控

11.1 让野马出来干

11.2 给员工空间，去哪儿网启动内部创业

11.3 阿里巴巴的管理为什么能进入第三代

11.4 陆金所：平安生态组织种豆得瓜

11.5 雷神：海尔生态打造的游戏本品牌

11.6 生态组织评测表和行动工具

第五篇 势能营销

 第12章 互联网+营销，就是势能营销

12.1 势能需要断言、重复和传染

12.2 争议话题也是势能

12.3 “三情”是人性，可引爆势能

12.4 造节！势能营销的利器

12.5 雕爷牛腩的“互联网＋营销”

 第13章 势能需要“参与感”

13.1 话题，让每个人卷入

13.2 补贴，就是让消费者参与传播

13.3 一个红包背后，是一个系统的营销

13.4 强场景营销也需借势而为

 第14章 营销去边界化

14.1 预售模与手机合伙人模式

14.2 众筹——精英社群的合伙游戏

14.3 一个人玩儿不过一群人

14.4 势能营销的测评工具和行动工具

附录A 学员感言

附录B 加入重创新特训营

“重”是移动互联网最大的秘密，也是传统企业转型最靠谱的出路！

“某企业从传统制造业转型，为建互联网平台已经烧了2亿多，那都是从牙缝中省下来的血汗钱，但几年过去仍不见起色。员工工资下滑，士气日渐低落，成本节约到抠门的程度，老总自己开辆普通车接送客户。互联网上绝大多数人不赚钱，替人抬轿子。跟传统行业一样，互联网也要找对人，找对产品，找对方法！”

这不是段子，而是知名经济学者叶檀披露的一个真实案例。不幸的是，这种“宝马变捷达，转型转到坑里去”的故事，竟然几乎每天都在中国发生。2015年两会上，李克强总理首次正式提出，把“互联网+”作为中国传统企业互联网转型升级的战略。现在，已经不是要不要“互联网+”的问题，而是如何“互联网+”的问题。

传统企业转型的4个大坑

不转型等死，瞎转型找死！根据笔者十几年在5家上市互联网公司（阿里巴巴/电商、万达/O2O、360/客户端、搜狗/搜索、金蝶/软件）的实战经验，以及长期培训和诊断传统企业的调研，发现传统企业转型互联网，有4个大坑。

大坑之一：没有入口级产品，免费补贴你学不会。

互联网产品主要是由代码编写的，主要成本除了研发人员的工资外，就是购买电脑、服务器和带宽等产生的成本。而研发完成之后因有海量级用户，人均成本无限趋近于0。而传统企业的商品是实物，需要原材料、模具和生产线等成本，怎么免费？再说互联网，产品交付只是开始，是入口！后面连接的是收费的增值服务，所以它敢于补贴甚至免费。而传统企业交付产品时往往是销售的结束，没有连接，也根本没有入口。

大坑之二：没有生态型组织，自我进化你学不会。

互联网企业鼓励内部狼性，往往能完成组织内部的自我进化，也就是“变异”。举个例子，张小龙放着手机QQ不继续优化，自己偏偏去搞微信，放在传统企业看，简直是浪费资源，会被认为搞事、要夺旗斩将！但马化腾不但没有反对，反而一路扶持微信做大，甚至为此在内部削山头，放话“不要拒绝变化，抵抗是没有用的”。再看现在的马云，阿里巴巴内部提倡项目搞“赛马制”，这早就不是新闻了。所以，传统企业需要容忍一定的资源浪费，容忍异类，提倡赛马制，就像大自然一样，要建立一个生态型的组织。

大坑之三：没有势能营销，社交推广你学不会。

互联网公司往往非常善于利用社交网络，将产品高性价比地快速推向市场，这让传统企业羡慕不已。但传统企业学起来却总感觉不伦不类，因为他们不懂如何制造势能！势能是物体之间相互作用的能量总和，比方说，小米手机的营销势能，由小米公司、雇佣的广告和公关公司、米粉、米黑和围观者共同构成，其势能远远高于其他品牌。传统企业往往就是自己花钱做，当然没有势能，也就不会势如破竹、势不可挡！传统企业需要真正懂得势能营销。

大坑之四：没有重度垂直战略，闭环控局你学不会

互联网公司往往深耕一个垂直领域，站得非常稳，以此开始逐渐构建自己的商业服务体系，然后才开始扩张。比如美团深耕团购、滴滴深耕打车，包括百度、阿里、腾讯也都是深耕了十几年才开始逐渐扩大投资的。传统企业一说转型，恨不得马上多元化，有的还非常激进地用休克式疗法，视线下门店、地推人员为负资产要砍掉！殊不知互联网公司正大规模从线上走向线下，从鼠标走向水泥。传统企业应该对自己的行业优势有信心，线上变轻，通过平台型公司接入，快速线上线下融合形成闭环；同时保持和巩固强大的线下运营壁垒，从而保持对垂直产业链的关键点控局，战略重度垂直。

怎么破？答案是：重创新。

什么是重创新？

重创新是让“互联网+”落地的实战工具，传统企业的求生法门。

互联网发展到今天，开始呈现出一个至关重要的特征：重。首先是互联网企业与实体经济重度融合。纵观这些年发展势头迅猛的互联网企业，你就会发现，互联网产业已经不能再被简单地理解为信息模式，而必须走到线下与实体经济重度融合，切入交易环节。

就在人人高喊做轻公司、轻资产的时候，真相却是，这几年大火特火的互联网大黑马却都很重！据悉，美团今年（2015年）的员工规模会超过百度，达到2万人，而其中一大半的人在进行地面推广。京东商城的地面物流越来越重，也正因如此，京东撼动了以往被认为不可能被撼动的电商帝国——阿里巴巴。而河狸家等几家主打上门服务的互联网企业，它们的线下就更吃重了。

重创新是传统企业转型最靠谱的出路，“重”包含4个方面的含义：

第一，产品上的重度连接。

产品层面，这个时代的产品必须是爆品，因为一款爆品就可以横扫千军。但是爆品只是表象，它的本质其实是企业和用户重度连接的入口。“入口”是互联网时代的一个新名词，互联网企业正是以爆品为入口，构建企业完整的开发体系。

于腾讯，QQ是入口级产品；于百度，网页搜索是入口级产品；于阿里巴巴，淘宝是入口级产品；于360，安全卫士是入口级产品；于小米，手机是入口级产品；于美团，团购是入口级产品。

第二，营销上的重度参与。  营销层面，我们常说“势能营销”，就是让用户重度参与的营销。互联网其实是一个让用户发声，互相渲染的技术工具。那些善于使用这个工具的人，能让用户快速参与到营销中来，例如小米、雕爷。

信息海量和传统媒体渠道的崩溃，让营销越来越强调势能。参与感，其实是势能的一部分。势能，首先是一种位置能量，高举高打。势能，其次是一种作用能量，譬如小米手机的势能等于小米公司、广告公司、公关公司、米粉、米黑和围观者的总和。

第三，战略上的重度垂直。

我们常常可以看到BAT争先恐后地入股或并购高德地图、大众点评网这类企业的新闻。这些企业虽然在量级上无法与BAT相提并论，但是他们能在自己的领域内达到绝对深入，不仅线上线下兼备，而且拥有坚固的运营壁垒，即便强大如BAT也无法撼动他们的地位，所以只能选择或者说不得不入股做二股东，以保证在该行业内的影响力。

反之，如果在战略上无法做到重度垂直，那么在这个垄断的时代，面对互联网巨头们几亿级别的用户量，你是毫无竞争力的。

第四，组织（文化）上的重度竞争。

重度竞争，意味着企业内部必须允许一定程度的资源浪费，才能保证其进化的可能性。在2015年4月深圳转型大课上，淘宝营销中心总经理刘博曾说过，淘宝内部创新的存活率不超过10%，这个数据背后是大量的“资源浪费”，这往往是传统企业老板无法接受的。然而，想要实现基因突变，就必须依赖生态的重度竞争，来保证生命体得以延续。因此，百度呼唤狼性，阿里内部搞“赛马制”，腾讯QQ也没想到自己会被同一公司的微信干掉。所以，重度竞争的生态组织，是当下企业呈现出的又一个重要特征。

上述这4个方面可分为道和术两个层面，战略和组织属于道，产品和营销属于术，它们共同构成了重创新的“魔力三角”。

重创新致力于解决4个问题

“重创新”能很好地回答传统企业“互联网+”转型的4个致命问题：

问题一：传统企业生意如何与移动互联网结合，并重塑竞争力？

问题二：如何利用社交网络，把产品低成本地快速推向市场？

问题三：如何打造一个爆款产品，成为整个生意链的强入口？

问题四：如何打造企业的互联网DNA，保持组织的创新活力？

转型必须立足于3个“根据”

人要有立足之地，企业转型同样如此。

第一，要立足于行业属性去转型。首先要确认自己到底是企业级（B）还是消费者（C）。如果你做的是化工、钢铁、安防这些企业级客户的生意，你就不要去瞎学互联网，因为互联网现在大部分做的都是C级的生意，与B级还是有很多不一样的地方的。

第二，要根据商业链条的逻辑去转型。包括线下链条的比重、被互联网取代的可能性、客单价、决策模式、决策周期等。比如说房地产业，其线下链条太长了而且很难网络操作，决策模式太重了，客单价太高了，这就很难被互联网取代，相反零售、餐饮、电影这些就会。

第三个，要根据企业的DNA去转型。百人百性，企业如人，各有各的DNA。有的企业执行力强，有的企业研发力强，有的企业渠道好，每个企业都要根据自己不同的DNA去选择不同的转型模式。那些执行力超强的企业，一声令下排山倒海，其实更应谨慎试错。

人不能拔着自己的头发离开地球，也不能用传统行业的短处去PK互联网的长处。这样无视原子世界（实体经济）和比特世界（网络经济）的区别，无异于自寻死路。用“互联网＋”武装头脑，用自己的腿走路——这就是重创新。

转型不要推倒重来，也不止于小不改进

自从开始讲“重创新”以来，经常有人问我重创新与微创新、颠覆式创新的关系。还有人讽刺说：李善友老师、金错刀老师、王冠雄老师是创新三杰和三大忽悠。

首先，善友、错刀都做得非常好，观点也很有价值，与之并列我很荣幸。其次，重创新与微创新、颠覆式创新，只是“创新”这一永恒而伟大命题下的不同分支，互相兼容，并不冲突。微创新强调微小的创新改变世界，小步快跑。颠覆式创新强调新技术和新模式对传统商业的破坏性，完全推倒。

重创新，就是指在微创新的基础之上，由量变、突变开始，最终导致质变，分阶段推进。通过可验证的创新，实现企业的自我进化，从原有的模式逐渐蜕变为一种全新的模式和全新的价值链！

估计有许多人会大喝一声：那重创新不是中庸骑墙派吗？其实，许多人根本不懂得老祖宗的宝贝，中乃正道，庸乃常识。重创新就是正道，就是常识。我讲的传统企业转型，就是要把各种各样的包装外衣脱掉，回归本质：探索互联网作为一种技术、一种方法论、一种价值观是怎样去重塑整个中国商业形态的。

转型是一个系统工程

一部分传统企业老板对互联网的理解比较片面。我举个例子，经常有人说雷军做小米不就是花钱找水军炒作起来的吗？他们看到的只是冰山一角。其实，小米的每一步都走在前面，他们对用户，做的是粉丝经济；他们做营销，走的是社会化传播；他们做供应链，用的是期货模式；他们做渠道，玩的是电商。事实上，小米的成功是一个系统的成功。

很多传统行业的管理者，囿于过去的成功经验和自己当前的困境，往往只看到一个方面。大家常常只看到了大象的一只脚、一个鼻子就想说大象是怎样的。我想要告诉大家的是互联网+、转型的全貌。

我从不把互联网描绘成一个很吓人的东西，而是实打实地从操作层面讲具体该怎么做。比如说，怎么做流量，怎么做转化，怎么做复购，再到接入支付、社交分享等，讲的是每一个环节具体怎么做。

没有永远的企业，只有时代的企业

没有永远的企业，只有时代的企业。转型，就是传统企业的生死拐弯。

“拐大弯”是柳传志先生创造的一个词语，这些年他总是频频提起这个词。在我看来，互联网+转型就是一个高速运转的弯道，转型的路径无非两种——U形转弯或L形转弯。当企业开始呈现下滑的颓势，其若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去了，成为一个上扬的曲线；其若是拐得不好，就直接掉下悬崖——翻车了。

转型和重创新，现在、立刻、马上。重创新，也将是我一生的事业！

衷心祝您转型成功！

王冠雄

王冠雄、刘恒涛所著的《重创新(转型不必推倒重来)》讲述柳传志、张瑞敏、吴晓波、程维、王兴、罗振宇一致推荐的转型方法论。

“互联网+”时代，不转型等死，瞎转型找死。什么样的战略才是正确的？什么样的方法才是实用和接地气的？大量成功和失败的案例都告诉我们一个事实：“互联网+”转型不需要颠覆，更不需要革命，而是要融合，要重度创新。这是“重创新”理论的精神内核。“重创新”认为：重是内力，轻是外功，转型不能扬短避长，更不必推倒重来！实践“重创新”，实现“U型”转弯。

“重创新”是一套极具创新性的“互联网+”转型方法论，植根于深厚的互联网土壤，形成于华为、海尔等传统巨头“互联网+”转型的成功经验，以及乐视、滴滴、美团等互联网新贵“+互联网”的创新思维和方法。这套方法论系统、实用、接地气，它首先从观念层面指出了传统企业转型极易被忽视的3个立足点（依据），然后从执行层面总结了具体转型过程中必须做的4个维度的创新，最后从结果层面给出了检验企业转型成果的5个可量化的科学工具。

3大依据、4大创新和5大实战工具！

破译“互联网+“转型的最大秘密！

王冠雄、刘恒涛所著的《重创新(转型不必推倒重来)》讲述迄今具有系统性、实操性和创新性的“互联网+”转型方法论。

联想控股董事长柳传志、海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏、蓝狮子创始人吴晓波、罗辑思维创始人罗振宇等鼎力推荐！