德鲁克提出一个问题：“如果你未曾做过这个行业，今天你会进入吗？如果答案是否定的，你要怎么做？”他向通用电气的韦尔奇提出这些问题，促使韦尔奇实施了一项重要策略：找出公司在市场上不是第一或第二名的事业，调整、出售或关闭。德鲁克为通用电气的高层提供咨询有很长的历史，从20世纪50年代的首席执行官科迪纳开始。下图是他们给德鲁克的两封信：一封来自1967年成为首席执行官的博尔奇，另一封来自韦尔奇。

彼得兄：

日前你针对我们的特殊才能谈了一些看法，见解很独到。你的远见与坦诚对于从科迪纳到本人的历任首席执行官帮助都很大。我们今天的成绩很大部分要归功于你，非常感谢。

杰克敬上

德鲁克的另一个大粉丝是可口可乐前总裁唐纳德·基奥，他很欣赏德鲁克不断强调行动力的观念。“德鲁克能帮助我简化思想。每次会议之后他都会告诉我：‘不要说你和我谈得很愉快，告诉我下周一你会有什么不同的做法。’”右图是1g92年德鲁克为可口可乐所写的咨询报告，主题是全球品牌与营销挑战，背景是德鲁克的眼镜。

2）品牌挑战

可口可乐是世界上最知名的品牌，品牌当然是这家公司的重要资产。身为市场龙头，可口可乐在建立其他品牌方面格外成功，不论是其他可乐饮料、碳酸饮料或非碳酸果汁。销售渠道的改变可能严重影响品牌资产与品牌认知，这一点当然最值得关注。这种影响在美国已相当严重，在欧洲也开始显现。据我了解，在日本已出现初步征兆。

30年前，自有品牌只是偶尔出现的困扰，但不致构成威胁。在美国，只有两大零售商成功建立了自有品牌：西尔斯与梅西。在英国，唯一成功的自有品牌是马莎百货。在20世纪50年代与60年代，A&P尝试推出自有品牌以扭转颓势。但尽管他们的一些品牌（如咖啡）质量优异且价格富有吸引力，却只是加速了A＆P的衰败。

德鲁克写道：“一个成功的案例若不再适用，到后来会比失败的经验造成更大的伤害。”在下面的文件——1974年写给投资银行帝杰及2001年写给宝洁的备忘录里，德鲁克特别强调这一点。德鲁克告诉帝杰：“你们的问题在于你们已经达到原定的目标，从很多方面来看，这是最危险的状况。”同样，德鲁克也提醒宝洁：“也许就是因为宝洁的体制太完美，反而成为限制。”

理查德兄：

你要求我回想上周与你和你的同事合作的一天半，若想到任何未讨论到的事宜，就写信给你。我很仔细检查过笔记，我想你的重点都已讨论过了。但我想不妨再次将我的主要结论扼要整理，或许有所帮助。

1.你们必须确定公司在证券业务上的立场、方向与范围，我认为应对这个挑战绝对必要。你们的问题在于公司已实现原定的目标。你们——唐纳森与拉夫金——10年前成立公司的基本假设已成功地得到印证，也因而能达成原定的目标。但从很多方面来看，这也是最危险的状况。因为这会让人很容易相信，过去的做法既然证明很成功，当然可以或应该继续更加大力地维持下去。事实上，在这个阶段，继续过去证明很成功的做法通常都是错的：更加大力就是加倍的错。如果有一种做法现在几乎每个人都能做且都努力去做，那么，仅仅是做得比别人好一点绝对不够。如果有一种做法已经变成很普通的策略，那么，你只是做得比别人好一点，根本无法产生区分，却只会让成本越来越高，因此理论上这是错误的策略。

在这种情况下，需要的是拿出勇气面对一个艰难的问题：“如果我们未曾做过这个行业，我们现在会进入吗？如果要进入，什么样的策略才能符合明日的需求，让我们与竞争对手有所区分，甚至做到真正独一无二？”

正确或可能的答案不是我能置喙的，我个人的意见是……

保洁意见书的评论

概要：

你的意见书很有说服力地指出，宝洁过去一向把重点放在市场资本（亦即品牌）的优化上。你审慎建议，除了优化市场资本，应辅以智能资本的优化，亦即员工所拥有的信息、知识与热情。

引言：

过去几年宝洁的表现不佳，且早在美国经济走弱之前就已开始了。在消费繁荣时期，你们一些最重要的品牌市场份额其实已逐渐流失。这样的发展有三种可能的

解释：

1）员工没有能力。

2）公司运营的基本假设与策略已不再符合现实——市场、环境、人口结构或销售体系。

3）员工的知识、能力与动力未适当引导或充分利用。

第一种解释可以直接排除，今日拿不出成绩的这些人不久前还表现出色。我们没有理由相信，长期表现优异的大批人员会突然表现不佳。

第二种解释当然很有关系——但也遭到批评，而且是严厉的批评。宝洁正在重新思索基本的经营理论，并进行调整、改变与重新聚焦。事实上，宝洁已积极迈出步伐，依据人口结构的改变采用新的策略。例如收购Cfairol就很高明，虽然华尔街还未理解这一点。Clairol的顾客群可弥补帮宝适顾客群减少的部分。

你的意见书主要与第三种解释有关，报告中的政策结论可补充“运营理论”的政策结论。诚然，必须有正确的运营理论以及实践理论的策略，攸关人才与智慧资本的政策才可能有效果。反之，再高明的策略若没有适当的人才政策与策略支撑，也难以发挥效果。能带来成效的是人才，而不是策略。

再回到概要，你的报告指出，宝洁过去一向把重点放在优化市场资本（亦即品牌）上，将员工的信息、知识与热情视为“生产要素”（亦即传统经济学家所谓的“劳动力”，一种“成本”）。你的报告主张将员工具备的信息、知识与热情视为“智能资本”并善加利用，亦即视为整个公司的核心资源，而不只是某种专业、部门、产品或细分市场的投入要素，应视为可生产具体“经济租金”（rent）的资源，此租金远高于投入的成本，因此是主要的财富创造来源。

P57-63

前言/Introduction

移民/The Immigrant

作家/The Writer

老师/The Teacher

商业顾问/The Business Consultant

政府顾问/The Government Counsel

社会组织顾问/The Social-Sector Advisor

世事通达/A Man of the World

爱家惜友的棒球迷/Family Man, Friend, and Fan

影响/The Drucker Legacy

图片来源及参考文献/Photo Permissions and Credits

德鲁克生平/About Peter F.Drucker

德鲁克著作表/Books by Peter F.Drucker

德鲁克研究会简介/About the Drucker Institute

德鲁克一向喜欢以局外人自居～用他自己的话说是“旁观者”。

他写道：“旁观者没有自己的历史，虽站在舞台上却未参与演出，甚至也不是观众。戏剧演出与里面每个演员的成败取决于观众，但旁观者的反应只对自己有影响。站在舞台两侧的旁观者很像戏院里的消防员，看事情的角度却又不同于演员或观众。他会反射事物——像三棱镜而不像镜子——因而会改变事物。”

德鲁克拥有超凡的观察力，这一点应该没有人有异议。他自己的描述是：“能够望向窗外，看到可见但尚未被看见的事物。”在几乎还没有任何人发现之前，德鲁克便已观察到20世纪一些最重要的趋势与事件，包括：希特勒与斯大林的协议、日本的经济崛起、从制造向知识工作的转型、服务业的日益重要、苏联的解体等。哈佛大学的罗莎贝斯·莫斯·坎特曾赞叹：“德鲁克的眼睛里一定有水晶球。”

德鲁克自称只是旁观者，其实一点都不正确：他绝不只是站在舞台两侧而已。70年来他参与了很多演出，而且常常是主角、导演、编剧或编导演一体。

本书所收录图片，大多由克莱蒙特大学德鲁克研究会的德鲁克档案室提供，突显了德鲁克一生中扮演的各种角色，包括：20世纪30年代逃离纳粹而移民，老师，作家（《大西洋月刊》的资深编辑杰克·贝蒂认为，他的丰富著作“产生的正面影响”在过去50年里可能无人能超越），为世界各地的企业、非营利组织、政府机构提供服务的顾问，体贴的丈夫、慈爱的父亲与忠实的朋友。

我尽力为每幅图片提供解说，呈现德鲁克一生中最重要的主题与事件。另外，书中还穿插了德鲁克多年来受访的内容节选。

德鲁克也很喜欢对别人提出问题，其中最有洞察力的当然是这句：“你希望别人如何记得你？”如同本书清楚显示的，世人将一直记得德鲁克为组织管理带来正向深远的影响，从而影响了社会的塑造。

但本书并不是要用图片撰写权威性的传记。德鲁克档案室的收藏不够完整，根本不可能做这样的尝试。这主要得怪德鲁克本人，简单来说，他不是那种什么东西都要保留的人。

我不知道德鲁克为什么不多保留一些信件和文件，想想当他丢弃与传奇的通用汽车董事长斯隆、发明家兼哲学家富勒或传播理论家麦克卢汉的往来书信时，不知有多少丰富的历史跟着流失了！他与这三人（以及更多人）都有密切往来。

德鲁克不太执着于保留岁月的痕迹，我猜想有两个原因。第一，他虽然善于向历史借鉴，但也很坚持放眼未来。他曾为企业建言：“若不先抛开过去，就不可能创造未来。”第二，为后代保留过去的纪录有种虚荣的成分，而德鲁克绝对不是自我意识强烈的人。

不过，德鲁克档案室还是有很多材料可以为这个了不起的人物留下精彩的注解——超过一万份文件、相片、影片、奖项和实物教材。德鲁克档案室于德鲁克95岁去世前7年（1998年）正式成立，但非正式成立在更早之前，德鲁克的好友班福德（现任德鲁克研究会荣誉主席）做了一项很有智慧的投资：他买了一些硬纸盒，将德鲁克车库里的东西找出来，以免发霉或“被老鼠咬坏”。近年来，德鲁克的遗孀多莉丝继续将家里发现的东西交给档案室。

最重要的，近来档案室积极地在美国乃至全世界其他地方寻找德鲁克的遗物——其中不少新发现都收录在本书中。这要归功于我们的档案管理人劳勒（本书作者之一）的聪明和热情，她于2009年夏天加入德鲁克研究会，与笔者一起整理这本书。

我们的写作团队另一位成员是安妮·费希宾，她的精彩摄影为本书增色不少。她的才能无庸置疑，许多机构曾经收藏或展示她的作品，如芝加哥艺术学会、洛杉矶郡艺术博物馆、纽约现代艺术博物馆、旧金山美术博物馆等。

我们三人在撰写本书时都非常乐在其中。在这一过程中，德鲁克再度让我们学会从新的角度思考自己的工作与生活，我们相信读者也会有同样的收获。

瑞克·沃兹曼

加利福尼亚州克菜蒙特

德鲁克自称只是旁观者，其实一点都不正确；他绝不只是站在舞台两侧而已。70年来，他参与过很多演出，并且常常是主角、导演、编剧，或者编导演一体。

瑞克·沃兹曼、布里奇特·劳勒编著的《旁观德鲁克：一位智者的人生影像》让我们旁观德鲁克，体会大师的五味人生。

瑞克·沃兹曼、布里奇特·劳勒编著的《旁观德鲁克：一位智者的人生影像》包含100多幅照片，包括国际法博士论文、韦尔奇手信、德鲁克的打字机、拐杖和录音资料、FBI对德鲁克记录的档案，以及其他草稿、个人信函等。所收录大部分由克莱蒙特大学德鲁克研究院的德鲁克档案室提供，展现德鲁克一生中扮演的各种角色，呈现德鲁克一生中最重要的主题与事件。

本书告诉你一个真实的德鲁克！