胡八一编著的《人人成为经营者(中国式阿米巴实施指南)》系统介绍了由日本经营之圣稻盛和夫创造的阿米巴经营模式的前世今生，主要包括阿米巴经营哲学、阿米巴经营体制、阿米巴经营会计和中国式阿米巴的实施指南。书中的内容都是作者多年研究阿米巴的理论加上为150多家企业实施阿米巴、1000多家企业培训阿米巴的实践结合而来的，包括如何理解阿米巴经营的哲学理念、体系构建，如何掌握阿米巴经营模式的落地实操要领和主要技巧，还提供了阿米巴经营落地实操的思路、方法、技术与工具，最大限度减少“推行风险”和“摸索成本”，以利于公司成功搭建适合自身的个性化阿米巴经营体系！书中穿插了大量的实用型“工具，案例、观点”，重点突出了阿米巴经营落地实操所必须掌握的“关键技能”，使读者易于“用”，便于行，达到“知行合一，学以致用”的目的。

《人人成为经营者(中国式阿米巴实施指南)》作者胡八一是柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问、国内著名的管理咨询专家，从事企业管理咨询超过15年，被誉为阿米巴经营中国落地实践第一人。在多年研究和培训基础上，本书作者总结了大量的阿米巴导入思路、方法、技术与工具，能最大限度地减少“推行风险”和“摸索成本”，成就下一个世界500强！

序言 人人成为经营者

第一部分 无哲学，不经营

 第一章

经营哲学：基业长青的根本

你能让你的员工空着肚子谈哲学吗？

不懂哲学，何以搞经营？

经营哲学就是生产力

本章回顾

 第二章

阿米巴经营模式：424天拯救日航的法宝

阿米巴经营模式的魅力

阿米巴：他行，你也行

本章回顾

案例：员工普遍持股：华为式阿米巴经营

第二部分 阿米巴经营体制

 第三章

优员增效：阿米巴组织的划分

阿米巴组织的构建乃企业经营之本

责任细化更能激发企业能量

划分阿米巴组织的两大依据

只对利润负责让阿米巴组织更有效率

本章回顾

 第四章

阿米巴组织的裂变与整合

阿米巴组织的四种核算形态

划分阿米巴的四个维度

你的阿米巴组织划分正确吗？

唯有改变才是永恒，阿米巴组织也要灵活机变

任何部门都可以划分阿米巴

因“业”制宜：不同行业的阿米巴划分

本章回顾

 第五章

阿米巴组织划分的策略

五大原则

明确岗位性质与内部关系

你的阿米巴属于哪一种性质？

本章回顾

案例：“自主经营体”：海尔式的“人单合一”

第三部分 阿米巴经营会计

 第六章

阿米巴的历史数据收集与分析

历史不会重演，但能孕育未来

信息技术有助于数据收集

收入的界定及统计口径的确定

成本明细

费用明细

各巴固定资产、流动资金盘点

本章回顾

 第七章

阿米巴经营目标的制定

遵循五大目标制定原则

制定目标切记鼠目寸光：既看短期更重长远

用好历史数据

任何经营目标都要与企业战略一致

制定目标的方法

本章回顾

 第八章

如何科学分摊公共费用

公共费用分摊的重要性及基本程序

分摊原则

公共费用，这样分摊才科学

公共费用分摊数据表

本章回顾

 第九章

阿米巴的成本控制

确立每个阿米巴的核心原动力数据

控制成本, 改善经营管理

成本控制步骤

如何从机制上确保成本降低？

如何处理阿米巴的对外业务收入

本章回顾

 第十章

阿米巴经营会计

经营就是最大化销售额、最小化费用

单位时间核算表

数据反馈,及时应对市场变化

经营会计报表

经营会计报表是监管经营过程的利器

民营企业与阿米巴经营

本章回顾

 第十一章

阿米巴的内部定价

何谓阿米巴的内部定价

制定内部交易价格的原则

内部定价的四种方法

内部定价的作用和要求

界定阿米巴内部交易的结算标准

从战略角度考虑阿米巴内部定价

从“交付”到“交易”：内部定价的意义

实用表格

本章回顾

案例：基层员工普遍授权：阿里巴巴的未来之路

第四部分 中国式阿米巴的落地

 第十二章

阿米巴组织的运营管理

阿米巴运营体系的优化设计

组建阿米巴委员会

责任到人，责任到时

敢授权，才有真信任

没有监督的授权是不完整的

阿米巴内部审计机制

内控制度

本章回顾

 第十三章

阿米巴经营模式的推行

把握阿米巴经营的理念

经营实学：阿米巴经营成功推行的条件与关系

一口吃不成胖子，循序渐进才能稳扎稳打

阿米巴经营的实施目标与流程

推行阿米巴经营，宣传要先行

阿米巴运行，培训来帮忙

本章回顾

 第十四章

阿米巴人才梯队建设

人才倍出：阿米巴人才开发模式

没有人才，阿米巴组织就如无根之水

阿米巴领导人与普通管理者

金牌巴长是如何炼成的

阿米巴人才开发的四大条件

“6M 实效模型” ：快速复制巴长

本章回顾

 第十五章

团队激励

经济奖励一定有效吗？

多种激励机制并存

好的激励能让企业付出最少，员工满意度最高

收益与奖励预测

阿米巴领导人的激励机制

阿米巴团队激励机制的特点

合理引导阿米巴竞争

阿米巴的绩效考核

本章回顾

 第十六章

经营协议的设计与签订

如何设计阿米巴经营协议

具有激励作用的协议签订仪式

阿米巴组织的注册管理

本章回顾

案例：“小公司精神”：腾讯的组织架构变革

附录 某集团下属D公司阿米巴运作全案

唯有改变才是永恒，阿米巴组织也要灵活机变

阿米巴经营模式是一个能根据市场及时调整的组织模式。阿米巴组织作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的组织。阿米巴采取自主经营、独立核算制，当经济状况、市场、技术动向、竞争对手等发生急剧变化时，企业需要灵活地调整阿米巴组织，迅速做出应对。

科学设计阿米巴组织结构

阿米巴组织结构图是对阿米巴动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的，通常阿米巴组织确定以后，组织结构肯定要稳定一段时间。这时候要对阿米巴组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图标明管理层次组织结构图，作为阿米巴组织结构设计的一个规范化管理文件。阿米巴经营的组织结构呈现的是立体网状结构，结构内充满不同形态的阿米巴小组。

根据市场环境变化进行调整

企业身处的环境时刻在发生变化，企业可根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织结构。企业必须时刻检查本公司的发展战略和现在的阿米巴组织是否适应当前事业所处的环境。

市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰走向的首要条件。因此，企业要跟着市场变化，时刻调整阿米巴组织结构，也即企业要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地。

市场和客户改变了，阿米巴组织也要跟着变，而且这种改变要在市场变化之前完成。实践证明，企业要时刻根据市场变化调整阿米巴组织结构，才能获得长远发展。

K公司是一家大型科技企业，下设若干个阿米巴组织。该公司从2010年开始，就大规模地从制造业向服务业的战略转型。尽管该公司的制造业务仍然表现良好，产品阿米巴都能创造很高的利润，但市场上已经出现先兆，即提高硬件生产能力很容易，但是硬件生产的成功并不等于企业在未来市场上的成功。

当大多数企业的产品质量相差无几时，这时的竞争就会体现在服务上，服务的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量。在市场越来越向服务方面倾斜时，该公司注意到了这一点，因此，通过以客户为维度划分阿米巴组织，提升了客户服务品质，企业获得了长远的发展。

该公司领导者意识到服务导向比产品导向重要，于是重点从卖产品转变为向用户提供解决方案，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品，还要提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高客户生产率的各种高价值的解决方案。公司以此为基础，重新进行阿米巴组织划分。

几年以后，大部分生产制造企业都感到了压力和危机，被迫纷纷转型为服务性企业，而此时该公司已经先于他人走了三年，服务已成为公司取得持续性增长的重要原因，是公司高速发展的主发动机，公司有四分之三的利润来自于服务业。

该公司的成功正在于根据市场变化时刻调整阿米巴组织机构。没有对市场变化的适应性调整，没有大规模的战略转型，就没有公司的今天。

任何部门都可以划分阿米巴

企业的任何一个部门、单位都可以划分阿米巴组织。工厂、车间中的最小基层组织也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组都可以划分阿米巴组织。

在企业中，每人都从属于自己的阿米巴组织，每个阿米巴组织根据工作内容分配的不同而规划阿米巴组织的人数。每个阿米巴组织都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样进行生产、经营活动。虽然发展战略需要经过上级领导的同意，但是经营计划、业绩管理、人力资源管理等所有经营活动都由他们自行运作。每个阿米巴组织都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴组织之间能够根据市场需求进行组建与解体，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴组织因为独立核算、自主经营，需要进行成本管理，阿米巴领导人千方百计地降低成本，以最少费用完成订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴组织成为一个不断挑战最佳业绩的创业团队。

在传统的企业成本管理体系中，其主角是产品，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最低成本换取最大利润的阿米巴经营团队，焦点在于阿米巴组织创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式，使各个阿米巴组织甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴经营目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在工作当中实现自我价值。公司会按月公布各阿米巴组织每单位时间内的附加价值，各个阿米巴组织当月的经营状况、每个组员所创造的利润及其占公司总利润的百分比等，都一目了然。

因“业”制宜：不同行业的阿米巴划分

中国企业导入阿米巴经营并且成功落地实施，离不开科学的阿米巴组织划分。阿米巴组织划分需要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施，这是阿米巴组织划分的立足点。也就是说企业可以根据服务种类、工作职能、产品类别、地域、工序等差异，把企业从整体上划分为许多个能够进行独立核算的阿米巴组织。

下面，我们从三种行业中各选一个部门进行举例，让大家更加了解阿米巴组织划分原则。

某品牌手机营销部门进行阿米巴组织划分

某手机营销部主要负责品牌手机的销售工作，他们要制定手机营销计划并实现这个计划以把手机销售出去。因此，根据阿米巴组织划分原则，从工作职能的角度划分为策划部、销售部、客户部、推广部、合约部。

策划部主要负责制定品牌手机定位推广方案，主要有文案及图案两方面，于是又可以把策划部分成文案小组与平面小组两个阿米巴；而销售部主要根据策划部制定的手机品牌推广方案进行销售，1个项目通常由3～4个小组负责，但是每个项目的销售人员最好不要超过12个，这样可以精简人员，发挥每个人的销售潜能。分工明确能够激发让员工各司其职，发挥专长，从而把手机销售出去。其他客户部、推广部、合约部均可实现独立完成一道工序且有市场价值衡量，因此可以根据公司实际情况各自划分为独立的阿米巴，自负盈亏，从而实现“人人成为经营者”这一目的。

服装生产部门进行阿米巴组织划分

服装生产部门主要根据工序的不同进行组织划分，服装生产的基本工序流程包括：排料→裁剪→缝制→锁眼钉扣→整烫五道工序。根据阿米巴经营理念中的组织划分原则，这五道工序都可以独立完成一道工序并且能够创造市场价值，因此，我们可以将它们划分成为五个阿米巴，每个阿米巴都有一个管理者，这个管理者根据每天制定的“单位时间核算表”来核算部门内部的盈亏情况，当市场发生变化时，这个管理者可以及时做出应对措施。

服装生产部门经过组织划分后可以更加明确每道工序的职责，而且不同工序之间进行买卖以取得销售收入，也更加能够提高员工的工作积极性与参与度，从而为企业培养优秀的管理人才，可谓一举多得。

机动车制造车间进行阿米巴组织划分

机动车制造业中有四大核心技术：冲压工艺、焊装工艺、涂装工艺、总装工艺，每道工序又可以细分，比如冲压工序可以分成冲裁、弯曲、拉深、局部成形四个基本工序；涂装工序有漆前预处理和底漆、喷漆、烘干三个工序。

那么我们该如何对机动车制造车间进行阿米巴经营组织划分呢？可以从工序入手，首先把制造车间分成四个阿米巴：冲压阿米巴、焊装阿米巴、涂装阿米巴、总装阿米巴，由于冲压部门由四道工序组成且每道工序皆可独立核算，那我们又可以把冲压阿米巴划分成为冲裁、歪曲、拉深、局部成形四个小组，以此类推，把制造车间划分成一个个阿米巴组织，明确各自职能，提高员工工作积极性与主人翁意识，自觉为企业创造财富。

⊙阿米巴经营划分是指将企业划分为许多个阿米巴组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”的经营方式。

⊙阿米巴组织划分非常关键，是决定阿米巴经营推行成败的关键步骤。

⊙阿米巴组织可划分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织的四种形态适用于不同的部门。

⊙对于阿米巴组织划分，企业需要牢记非常重要的两个要点，第一是战略思考；第二是组织变革。

⊙我们可根据企业的特性，按照价值链、产品、区域、客户四个维度划分阿米巴组织，根据总部与阿米巴组织的价值定位，确立相应职责和权力。

⊙不同的行业有不同的市场背景与挑战，需要具体分析以做到准确合理的组织划分，但是，始终都要坚持“能够独立完成一道工序并能创造市场价值”这一原则，这是阿米巴组织划分的立足点。第五章阿米巴组织划分的策略

阿米巴组织划分需要遵循五大原则：实现企业发展战略、最大限度地划小经营单位、划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织、划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位、充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益。

在阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同划分为五大岗位，而各阿米巴组织之间的关系界定为三种关系。本章主要详解阿米巴组织划分的具体方法。

人人成为经营者

企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样思考！人人成为经营者！

在目前的经济环境下，最受考验的当数大中型企业，资本紧缺、汇率上涨导致的出口困难、人才缺乏等问题无时无刻不在困扰着企业的老板们，其中，尤为突出的是人才战略的问题。这跟稻盛和夫当年在日本京瓷公司面临的困境是一样的，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。可以说，粗放经济已成历史，成本竞争时代来临！

“阿米巴”这个名字，是变形虫“Amoeba”的中文译音。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

所谓阿米巴经营，是日本著名企业家稻盛和夫创造的一套组织管理机制。稻盛和夫所领导的京瓷公司靠着阿米巴经营经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且持续发展。京瓷公司的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，故得此名：阿米巴经营。

阿米巴经营的一个重要思想是“人人成为经营者”，通过阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分和阿米巴经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切问题才能从根本上得到解决，各大中型企业才能突破现时的发展瓶颈。以阿米巴为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。所以，我认为阿米巴经营目前在国内推行正是恰当的时机。

在阿米巴经营的落地实践课程上，众企业家纷纷向我提出各种阿米巴经营的问题，比如“阿米巴经营落地的可行性”，特别是“中国的大中型企业是否具有实施阿米巴经营的可能”。

对此，我的回答是：稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到！

1．经营需要哲学，经营哲学支撑着上层建筑

经营哲学，即用什么理念经营企业。阿米巴经营的理论根基即经营哲学的落地。

就像人具备人格一样，企业也有企业的品格。经营哲学就可以赋予企业一种优秀的品格、一种魅力。阿米巴经营重视经营哲学，因为它是企业的根本所在。

当然，经营哲学在很多人的印象里是较为抽象的。我在阿米巴经营的落地实践课程上分享了许多实战案例，把经营哲学具体化。

“经营需要哲学”是稻盛和夫不断强调的思想，也是目前中国企业最为欠缺的“灵魂”，为此，中国企业需要寻回那失落的“灵魂”。

我从管理咨询实践中发现，一些企业重硬件（即导入工具）而忽视软件（即经营哲学），重表面形式而忽视实际。在经营上本末倒置，太着眼于经营的手段、工具以及效益，这是众多企业出现发展瓶颈的主要原因。

国内企业要导入阿米巴经营，就一定要理解阿米巴的“软件部分”，即经营哲学。软件理解之后再行导入，有助于硬件的有条不紊。所以，还是需要按步骤来导入阿米巴经营，不能跳过经营哲学。经营哲学赋予企业的是灵魂，人若没了灵魂，就如行尸走肉，企业如果缺少灵魂，又怎能焕发生机呢？理解了经营哲学之后，再软硬兼施，双管齐下，将阿米巴经营哲学与科学管理工具相结合，使经营哲学转化为生产力。

下面与大家分享我对阿米巴经营哲学的几个见解：

如何让哲学与员工职责串联落地

作为人，何谓正确？这是阿米巴经营的原点所在。同理，它也能通用于其他任何角色，以此来分解哲学落地难这一难题。如：作为总经理，何谓正确？作为采购经理，何谓正确？作为销售，何谓正确？作为保安，何谓正确？如果每个人都能够按照“作为……何谓正确”这个模式发自内心地省视自己，总结出自己所处职位该做的事情，企业再加以浓缩总结，就可以得出企业经营哲学的精髓。由于总结出的经营哲学是每一位员工发自内心的想法，他们自然就会遵循自己内心的想法去工作，也就是说经营哲学会深入员工内心，指引着他们的行为。

企业在让员工提出作为一名好员工的标准之后，经营者还要承诺自己的标准，然后兑现标准，做到以身作则，有据可依。如果单纯讲哲学，势必会枯燥，但分析了具体的运用方法之后，哲学就会变得具体而实用。

企业如何实现哲学共有

怎样抓住员工的思想，建立备受认同的经营理念和企业文化呢？我们同是中国人，喝同样的水，使用同一种的文字，有着共同的民族传统文化。所以我们要好好利用传统文化的精髓，抓住中国人的“孝”文化，把“孝”文化运用到企业中。

那如何形成这种“孝”文化呢？我认为，要用“悌”和“友”来连接员工的孝心，企业员工之间相互关心，形成一种互敬互爱的氛围，企业老板不要只在乎员工的工作表现，还要关心员工的家人和家庭状况，帮助员工解决家庭困难。员工感受到这份关怀，自然就会把家庭和公司联系在一起，公司上下就会形成同一种文化，也就实现了哲学共有。

如何实现员工与企业的双赢

公司应该先让员工实现自己的目标，在实现自己目标的时候，“顺便”实现公司的目标。在员工有需要的时候，公司要给予帮助，让员工感受到真正的关爱，他才会心甘情愿地为公司尽心尽力。

很多企业学员一开始都认为阿米巴经营哲学很虚很深奥，其实说白了，与做人的道理相差无几。做企业与做人一样，想要取得成功，首先要从自己出发：即作为人，何谓正确。你自己做到了吗？你自己做好了吗？

企业从来都不是单枪匹马，每位员工在做好自己的本职工作之外，也要关爱他人，因为帮忙是互相的。没有一家企业的成功是仅因为一个人，企业上下齐心协力才能赢，而且是双赢！

2．组织划分为员工提供参与经营的平台

除了阿米巴经营哲学，阿米巴组织划分也是企业导入阿米巴经营的重点与难点。那么，如何划分阿米巴组织才正确？如何才能避免利益冲突？

在解答这几个问题之前，我先讲一个我的客户案例。

2010年，我接触到从事消费类电子产品研究、生产和销售一体化的广东某集团，该企业规模最大时员工达1万多名，后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。经过深入企业，我了解到：在企业管理方面，由于该集团的老板是销售出身，不善于管理，对管理也不够重视。同时，这位老板对许多事情亲力亲为，不能安心放权。另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间浪费了成本。在了解其实际运作情况后，经过反复研究，我认为该企业可以通过导入阿米巴经营来扭转困境。在导入阿米巴经营的过程中，按产品维度划分一级阿米巴和二级阿米巴，保留必要的共性部分，实行部门间跨阿米巴的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，同时，业务流程大大简化，使各部门能灵活应对。该集团从导入阿米巴经营项目到顺利落地运行，历时6个月，取得了明显的改善，利润率逐步增长。

从如上案例中我们不难看出阿米巴组织划分在阿米巴经营中的重要性。阿米巴经营不仅是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养人才的有效体系。阿米巴经营最大的利益点就是，为企业孕育更多具有经营意识的人才。

作为阿米巴的经营者，必须要掌握本单位的工作进展、财务情况等。这就要求公司诚恳公布相关数据以及公司的计划、目标和困惑。在这样的情况下，阿米巴小组的经营者和成员很容易就自觉参与经营，并在整个公司形成“人人都是经营者”的氛围。

（1）划分阿米巴组织的依据主要有：能否形成阿米巴经营会计报表；能否选出阿米巴领导人。

其中，阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，经营意识是指阿米巴领导人通过付出不亚于任何人的努力只对经营结果负责；经营能力指能够将一个抽象目标逐渐分解到日常的工作行为中。

（2）阿米巴组织划分可以分为四种形态：成本型、利润型、资本型、预算型。

阿米巴组织的划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质，划分阿米巴组织。一个大阿米巴可以包含不同形态的小阿米巴，具体根据工作性质划分。不要误认为一家公司或一个阿米巴一定要一种统一的形态。

（3）阿米巴可划分为四个维度：产品、地域、客户、价值链。这四个维度有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。

3．阿米巴经营会计让经营变得玻璃般透明

阿米巴经营会计是阿米巴经营的重要落地工具，其原则是通过经营报表反映经营状况，使经营者对经营状况看得一清二楚，这就是所谓的“玻璃般透明的经营”。

阿米巴经营会计也可协助员工经营阿米巴。作为阿米巴经营者，必须要会看经营会计报表，但专业的财务报表不是外行人能轻易看懂的，于是稻盛和夫经过研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”，其对盈利的理解就是“销售额的最大化和经费的最小化”。如此一来，阿米巴领导人利用经营会计报表就能及时、清楚地了解阿米巴的具体情况，由被动地工作转变为主动地为本单位创造利润。这样就培养了一批为给成员支付报酬而无论如何也要保持阿米巴盈利目标的、具备经营意识的人才。

运筹阿米巴经营会计之法，我重点分享如下几方面的内容：

历史数据收集与分析

阿米巴组织根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，帮助经营者即时作出决策。我们要提出过去一年的历史数据，数据取样不难，难的是组织变革。以前是销售中心、研发中心、制造中心，现在有的以产品为中心、有的以客户为中心串起来了，这样，数据获取的难度就大一些了。如果是这样的话，就需要重新组合数据。

成本、费用控制

通过成本费用控制，可以提高阿米巴的竞争力。控制的内容包括材料消耗成本控制、人力成本控制、费用成本控制。通过有效的成本控制，可以降低阿米巴的成本水平，提高阿米巴在竞争激烈的市场中尤其是在残酷的价格战中的竞争力。

经营核算表

经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具，经营核算表的设计需要切合企业产品的特性，确保核算表记录的数据的精确性，才能从数据中真实地反映经营情况。同时，还要普及经营核算表的学习，让全体员工都能看懂和填制。这一步走好了，阿米巴导入的成效很快就凸显了。

阿米巴内部定价法

划分阿米巴之后该如何定价才能协调好各方面的利益关系呢？我总结了内部定价的四大方法：

（1）成本推算法，是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价；

（2）利润逆算法，即已经决定了利润的多少，其他定价根据各自需要自行解决；

（3）面议法，内部定价按双方面议确定；

（4）市场参照法，参照市价，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格去定价。

4．阿米巴运营体系与激励体系

阿米巴经营是一套庞大的体系，很多企业只抓住其中一两个部分就想落地，这样的效果是很有限的。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并将之传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心、为了自己阿米巴的利益而损害其他阿米巴利益的情况，也有可能会因为压力过大，而导致员工心理疲劳。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，还是一套极其合理的、完整的管理体系，是一种全员参与型的经营体系。

阿米巴结构不同于行政结构，阿米巴结构是以客户为导向的。因此，我认为推行阿米巴经营要经历四个主要的步骤：

第一步，先成立阿米巴运行委员会负责推进以及协调，包括负责阿米巴经营外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取各个阿米巴的领导人，代表公司跟阿米巴领导人签署协议等事项；而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责；秘书长负责组织日常会议。

第二步，界定阿米巴之间的对接事项。一件事情可能几个部门都可以去做，比如车间员工之间发生斗殴事件时，人事部和生产部两个部门都可以完成，到底归谁负责需要事先界定好。比如，当车间员工发生斗殴事件时，可以由生产部处理，人事部提供协助、配合调查等。诸如此类的细小问题，在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制定相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。

第三步，确定阿米巴领导人的权限（决策权）——如人事组织权限、财务权限、业务权限等。

第四步，循序渐进地推行阿米巴经营。

在导入阿米巴经营的过程中，通过成立阿米巴运行委员会，在厘清阿米巴构架以后，再进行全员参与的阿米巴学习，然后在成功率高的部门试行阿米巴，接着再在其他部门陆续推广。

阿米巴经营体系是一个巨大、严密的思想体系，导入需要循序渐进。阿米巴经营哲学打开了人的思维，拉近了经营者与员工的距离。一个企业只有上下理念一致、追求一致，才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低了经营成本、提高效益。

至此，我已将本书内容做了精要提炼。要将阿米巴经营顺利在中国落地，除了要熟知阿米巴经营的精髓，同样要了解中国文化背景下的企业经营情况，两者有机地结合，才能发挥效益。

企业家们要认识到，阿米巴经营模式是中国中小型企业应对金融危机时的必然选择，是战胜金融危机、打造百年老店的必经之路。

是为序。