《管控力（第3版）》内容翔实，逻辑缜密，论证充分，表现出了很高的学术水准。对国内经理人的培养，具有很大的启发价值。

作者乔·欧文不仅构建了管控力的完整体系，更用真实的案例诠释管控力——企业管理新工具的魅力。本书亦可作为高校商学院、经管学院及相关专业的学习参考用书。

现在做管理者比以前更难了。管理者必须精明，人际交往能力出众，并且具有政治头脑。乔·欧文编著的《管控力（第3版）》将教你如何成为一名成功的管理者。本书结构清晰，内容实用，并且阐述了诸多关键的管理技巧。

本书可以帮你：

·避免陷阱

·选择奋起反抗或者让步妥协的时机

·培养你的人际交往能力

·在学术能力不出众的情况下成为精明的管理者

《管控力》使你免费接触大量有用的管理话题，例如，如何影响决策，如何解决问题，如何管理专业人员，如何分工和履行责任。

第一章 介绍与摘要：真实世界的真正管理者

 1.1 智商：理性管理

 1.2 情商：情绪管理

 1.3 政治商：政治管理

 1.4 管理商：管理商数

第二章 智商技巧：处理问题、任务和资金

 2.1 目标导向：重视结果

 2.2 做出成绩：业绩与洞察力

 2.3 做出决策：快速形成直觉

 2.4 解决问题：枷锁、框架与方法

 2.5 战略思维：现实、浪漫与经典

 2.6 财务知识

 2.7 制定预算：以业绩做筹码

 2.8 管理预算：年度例行事项

 2.9 管理成本：支出最小化

 2.10 善用电子表格：重设想而非运算

 2.11 运用数字：玩转数字游戏

第三章 情商技巧：处理人际关系

 3.1 激励技巧：建立忠实追随者队伍

 3.2 说服技巧：如何获得赞同

 3.3 指导技巧：远离培训

 3.4 委派授权：做得更少，做得更好

 3.5 处理冲突：排除恐惧，善于倾听

 3.6 非正式反馈：化负面为正面

 3.7 自我管理：个人情商

 3.8 高效利用时间：行动VS结果

 3.9 跑赢管理马拉松：旷日持久的比赛

 3.10 学习正确的行为方式：管理者真正必备的素质

第四章 政治商技巧：获取权力推动进展

 4.1 十大权力法则：提高政治商

 4.2 建立权力基础：七大权力来源

 4.3 获取权力：熟练使用暗黑艺术

 4.4 建立权力网络：让自己无可替代

 4.5 运用权力：设定日程

 4.6 非理性管理的艺术：冷酷严苛

 4.7 政治游戏：道德与生存

 4.8 掌控全局：善做规划

 4.9 管理变更：管人，而非管项目

 4.10 人员与变更：穿越死亡之谷

第五章 管理商技巧：管理生涯

 5.1 提高管理商：如何学会成功

 5.2 运用管理商：善用与滥用

 5.3 破译成功法则：完美结局

2.5.3 能玩转战略游戏

如果你申请加入战略咨询公司，就有机会参与战略游戏，也就是案例分析面试。这个游戏值得不断练习：它能使你更加深入地了解雇主的愿景，使你在和高级管理者的讨论中坚持自己的想法。

案例分析的目的看起来是为了回答一些难以弄清的商业问题，例如：“MegaBucks公司是否应该将其产品范围从摄影扩展到其他影像产品，例如复印机？”但案例分析的真正目的是为了了解你结构化思维和战略性思维的能力：真正的答案并不重要。愤世嫉俗的人可能会说战略咨询的本质也不过如此：只需要展示出你的聪明，不用太担心答案。

想成功，你不需要知道正确答案，而需弄清正确的问题。有效的战略探讨需要从不同角度看待问题：

·我们具备哪些能力？这是哈墨和普拉哈拉德在《企业的核心竞争力》一文提出的。成像技术和摄影技术十分相似，佳能将两个市场连接了起来。

·市场前景如何？是否在成长？是否有利可图？价格趋势如何？要用批判的眼光来看，需要观察每个细分市场。服务上存在哪些不周到的地方？哪些需求没有得到满足？佳能发现，旧的复印功能只能用于批量复印，不能够满足秘书的需求，秘书一般只需要本地复印两张到三张。快速、廉价和不重质量的复印需求没有得到满足，复印数量并不重要。

·市场竞争如何？同样要寻找尚未饱和的细分市场。施乐公司规模庞大，看起来不可战胜，但却没有产品可以提供本地复印功能。

·从消费者的角度看，市场经济如何？比起令人头疼的大型复印机，秘书们会更乐意购买便宜的本地复印机。

·从生产商的角度看，市场经济如何？备用硒鼓市场前景广阔。这意味着关键是要把打印机放到秘书的办公桌上，该过程若出现损失，可以在供应链条上设法赚钱。这暗示着产品必须易于保养和和再次供应，且无须技术人员。反过来，这又导致了一种分配模式，更多面向大众市场，是通过中间商，而非传统的雇用推销员的B2B模式。

当你顺利通过了战略游戏，你头脑中还需要思考以下问题和观点：

·能力。

·市场前景分析：市场规模、增长潜力、盈利率和可市场周期。

·顾客需求分析：记住产品、价格和定位等问题。

·竞争能力分析：我们的价值定位是什么？是否有可持续的优势？进入市场是否有壁垒？

·了解与竞争相关的经济学，还要知己知彼。价值链是什么？价值链的规模效应是什么？

时刻思考这些问题直到你找到合适的答案，你常常会发现仅仅是一个关键直觉就可解决所有问题。在湿润接合剂供应的外部世界，经济的贡献仰仗一系列地方垄断的给予。它使得很多问题拥有简单成果。思考追问已设问题能帮你快速识别为什么微软是高利润的，且不论航线在哪里，都处于良性资本循环中。

2.5.4 理解战略的本质

了解战略知识大有裨益。谈及战略，一般可以分为两种：经典战略和后现代战略。

经典战略：

经典战略主要讨论因果关系，就好比把牛顿定律运用到商业领域：如果x发生，则结果是y。经典战略符合启蒙时期的传统：寻找普遍适用的万能法则。该领域的权威是迈克尔·波特（五力分析模型）和波士顿咨询公司（负责矩阵分析）。好消息是，这些公式能给人启示，引发深思，以应对复杂情况。

坏消息是，将战略公式化极其危险。如果每个人都使用同样的公式来分析问题，他们将得到同样的结果。这将导致盲从：“既然所有人都觉得这样做是对的，那我也该跟着这样做。”网站的爆炸增长便是典型的盲从行为。如果英国的电信公司都是用同样的分析方法，并且都出资数十亿英镑获取3G许可证，他们一定血本无归。如果多家银行为了追逐利润向次级用户借款，创造复杂的金融产品并增加资本杠杆作用的作用，这可能不是什么明智的行为。这些银行的计划难以成功，最终导致了全球经济危机。盲从行为十分危险。

后现代战略：

这种战略是由一群教授从C.K.普拉哈拉德（核心竞争力，战略意图）那里学来的。他的追随者包括加里·哈梅尔、金詹（Chan Kim价值创新）和文卡特·拉马斯瓦米（共同创造）。他们反对正统的经典学说。对他们而言，战略是发现的过程。在这个过程中，要创造未来，而非通过分析过去以解读现在。这是战略的过程导向观点，而不是分析观点。这种观点并不认为自己知道所有答案：它认为公司应接受挑战，去创造属于自己的答案。

这种方法的优点是能产生更多的创造性结果，使组织整体工作更加投入。这种方法的缺点是不够实用，因为该方法寻求根本性的战略变革，但大部分大公司并不需要战略方向的根本性转变，也无法实现这样的转变。

总的来说，经典战略最适合已经建立的公司。刚起步的公司往往会运用后现代战略，知识公司规模太小，他们自己都没有意识到他们正在运用这种战略。

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