许阳的《打造一流中层》内容涵盖中层管理者的自我管理、目标设定、流程管理、绩效管理、沟通管理、培训管理等关键版块。全书系统而不冗杂，细致而不烦琐。此外，管理是一门实践的艺术，知易行难，因此中层管理者们还必须将本书的理论和方式落到实地，贯彻到企业的经营管理当中。惟其如此，才能真正提升自己的管理水平，成为一流的中层经理人。

只有卓越的中层班子才能带出稳定的团队，只有稳定的员工队伍才能支撑起一个企业，因此带队伍的能力也就成了最考验中层管理者的一项能力。

想一想我们的企业，当员工有意见时，他会向谁第一个提出？

当员工有情绪时，谁能第一时间给他疏导？

当员工犯错误时，谁能第一时间发现并给予指导？

当员工表现出色时，谁能第一时间提出恰如其分的表扬？

当员工之间发生矛盾时，谁能第一时间解决？

……

上情下达、戮力同心，让老板满意，让员工敬佩，中层岗位好看不好做。

我觉得我已经用尽全部力气了，为什么领导还是不待见，员工还是不满意？

为什么别人的团队跟打了鸡血一样，我的员工却不推不动、推也不动？

为什么我努力照顾到所有人的利益，大家却都跟我抱怨不公平？

别人的员工进步神速，我也天天搞培训、辅导，效果却依旧这么差？

为什么我天天都在管理，天天都在救火，整个团队仍旧一团糟？

……

优秀的中层靠天赋，一流的中层靠修炼。汲取名家智慧，解决管理难题，实现自我的成长与突破，成为一流中层，从阅读许阳的《打造一流中层》本书开始……

序一 千年土墙——致中小企业老板们的一封信

序二 一群人，一个梦，一起行

第一章 中层经理的自我管理：在摆平团队之前，先摆平自己

 迷失的中层管理者

 维持现状就是最大的风险

 好中层三大标准：眼界、胸怀、超越预期

 企业中层的三重认知：替手、替身、替心

 伟大从自我管理开始

 中层经理需要具备的两种心态

第二章 设定目标：目标是一切管理的基础和开始

 每一项工作都必须为达到总目标而展开

 用目标管人而不是人管人

 树立目标是否真的有用

 成功目标管理的六个特征

 设定目标的七大步骤

 目标管理实施的两个关键

第三章 流程管理：没有规范流程，管理一切为零

 没有标准流程，规范管理就是一句空话

 只有标准方成流程，只有流程才可复制

 优化流程，才能让管理和执行更简单、更高效

 流程好坏的判断标准

 建立面向流程的考核体系

第四章 绩效考核：绩效是中层最大、最严肃的挑战

 没人会做你期望的，只做你检查的

 中层经理在绩效考核中的角色和作用

 制定科学合理的绩效标准

 绩效观察的五大障碍

 绩效打分中常见的四大误区

 绩效面谈的流程和步骤

 绩效考核结果的六种运用技巧

第五章 向上沟通：上司是你一生中最大的客户

 上司可以是你无法逾越的高山，也可以是给你最大支撑的坚墙

 与上司打交道的四原则：价值度、默契度、执行度、忠诚度

 不要议论上司的是非：合理地坚持，圆满地沟通

 补台而非拆台，永远不要抢上司的风头

 上司沟通三技巧之汇报：上司要的是结果

 上司沟通三技巧之建议：站在上司的立场思考

 上司沟通三技巧之请示：请上司做选择题

第六章 向下领导：不懂领导力，你就只能自己干到死

 贩卖梦想，传达目标

 推功揽过，以心换心

 你不是权威，别搞“一言堂”

 用奖赏激励人心

 如何与各种不同类型下属相处

第七章 培训辅导：成功就是复制无数个和你一样优秀的人

 用辅导强化领导：打造企业的骨干力量

 优秀的下属是培训的结果

 培训从确认需求开始

 培训总有益，但一定要“匹配”

 企业培训体系的建立

第八章 业绩修炼：中层管理知易行难，所有行为的结果就是完成业绩目标

 只有提升公司的业绩，才是真正的公心

 谁偷走了你的业绩：业绩不佳的五种坏习惯

 总有一部分付出是没有回报的

 超越细节，向管理要效益

 完美蜕变：中层管理者职业生涯的三次转型

第一章 中层经理的自我管理：在摆平团队之前，先摆平自己

所有伟大的管理者，都是伟大的自我管理者，这才是管理的最大真相。人与人之间最小的差距是智力，最大的差距是观念。中层首先要有这样一个观念，在摆平团队之前，首先摆平自己，惟其如此，才能让自己更加适应企业发展的需要，让整个管理更加有效率、有活力！

迷失的中层管理者

如今，不管你接受与否，整个世界都正在以一种颠覆人们思维和观念的方式发生着巨变。而明显加快的商业步伐，使得整个竞争场面已和原始丛林类似，杀机满布、野兽横行，产品变革、企业更替往往就在一夕之间。特别是进入到21世纪的第二个十年，移动互联网和大数据强势出现，让无论是商家还是消费者的活动都出现了不同以往的变化。随之而来的必然是企业管理的革新和颠覆。

三五十年前，管理很简单，企业大多有一个英雄般的领导者，他们手中几乎掌握着企业全部的权力，运营管理、战略决策，他们的想法就是企业的最高“旨意”；跑马圈地、纵横捭阖，他们常常是企业中灵魂一般的存在！但如今，时势异也！由于商业步伐的加快，企业也随之在速度、灵活性、创新等方面展开了竞争。也因此，领导权、决策权、管理权必须下放。在这种变革中，中层越来越拥有提出想法、尝试决策、参与管理的自由和权力。本来这些都是积极的变化，但这丝毫不意味着公司管理更高效、更容易成功。为什么？总结一点，就是因为中层欠缺的企业家和管理者素质。

那么，这种企业家和管理者素质的缺失主要表现在哪几方面呢？

1．充当“民意代表”

在我接触过的所有企业中，企业中层管理者大多直接来源于基层普通员工，他们或者是企业技术骨干，或者是在企业时间长最了解企业情况，当然也有可能是老板或者上级的亲信。这些人有一个什么样的特点呢？那就是管理经验欠缺，或者说根本不具备管理素质，即便他们曾经是最优秀的员工。这些人，即便被提拔到了中层管理者的位置，很长一段时间也做不到从员工到管理者角色的转变。这会产生一个什么样的后果呢？

在如今的企业中，虽然我们经常强调，老板和员工是一条船上的，但真实的情况如何呢？我曾经听一个员工讲过：“都说婆媳是天敌，我看员工和老板才是天敌，反正他多了我们就少了，他不压榨我们压榨谁？”有这样想法的员工并不少见。如此一来，问题出现了。我们那些中层，从群众中来，到群众中去，自觉不自觉地把员工当成了天然同盟，建立了统一战线。对手是谁？就是我们的老板。因此，这些中层把自己放到了老板的对立面，充当起了员工的“意见领袖”、“民意代表”。

有家超市在北京有十几家分店，整体来看，效益不错，但各个分店的店长之间竞争很激烈，这和企业的激励制度——“后赏第一、严惩最后”不无关系。劲松店的店长是个二十多岁的小伙子，原本是店员，因为业绩突出受群众拥戴被选为店长。小伙子很实在，也很有点武侠小说中的“大哥情结”，这些店员帮过自己，自己无论如何也不能亏待他们。并且在业绩排名中，这个小伙子和店员们建立了越来越深厚的“革命情谊”，甚至业绩考核拿到的奖金自己一分不留全分给了大家。

业绩好了，腰杆硬了，自然问题就来了。店员们一看自己店的业绩最好，为老板创造的效益最高，为什么工资还和别的店一样？因此，大家一联合，找到了这个小伙子，让他去反映反映。小伙子一听，嗯，的确有道理，无论如何也不能让自己的人吃亏。

“老板，我们店的员工是不是该涨工资了？他们天天那么辛苦，创造的效益是他们工资的将近五倍。别的店，同样的工资，创造的效益和工作强度可比我们差多了。如果再不涨，恐怕说不过去了吧？”老板一听，有点不高兴，奖金不都发你们了吗？

小伙子见老板没答应，接着说道：“这事会影响到员工们的工作积极性和工作效率，您考虑一下。”老板一听，更不高兴了，我请你来不就是为了让你调动他们的工作积极性，提高工作效率的嘛！你到底是哪一边的？这是威胁我？最后自然不欢而散。

中层，是企业的中层，而不是员工的中层。你所有的一切都是基于这个平台的，是企业管理职能的体现。因此，你必须首先明白四点：

（1）你的职权基础是来自于上司的委托或任命；

（2）你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；

（3）服从执行上司的决定；

（4）在职权范围内做事。

中层需要上传下达，但任何一个老板，他之所以雇佣一个中层管理者，都不仅仅为了上传下达，更不是为了让他们充当“民意代表”，而是为了帮助自己解决问题，做好管理问题。当然，员工是企业的员工，企业也有服务好、照顾好员工利益的义务，只有这样，员工才能更好地服务我们的客户、服务我们的企业。在这一点上，中层管理者维护员工的利益是没有错的，但你必须站在企业的立场维护员工的利益，而不是贸贸然地充当“民意代表”。

2.充当同情者

铁打的营盘流水的兵，这句话形容军队合适，形容企业同样合适。我始终认为，企业中员工主要分为常态人和非常态人两种。其中，常态人又分为人财、人才、人材和人手，非常态人则包括人物、人在、人灾和人渣。看字面意思我们就知道，这八种人分别是什么样的人。那既然有划分，就得有区别对待；有优胜劣汰就得有升降去留。否则，企业便难以形成优胜劣汰的人才任用机制。并且，更糟糕的是，你不淘汰落后员工，落后员工就会反过来淘汰掉优秀员工，也就是西方管理学中所谓的“劣币驱逐良币”。这并不难理解，落后员工会降低企业整体水平，会带坏公司氛围，会削弱企业文化，同时也会让员工形成一个错觉，做好做坏一个样，做不做一个样，这样的公司，势必留不住真正的人才。所以，中层工作的一个内容就是淘汰掉企业中不合格的员工。但这个时候，一些中层管理者又会暴露出自己管理者素质缺失的一面，比如充当同情者。但看一看那些发展势头良好的企业，我们就会明白，在企业中，特别是在绩效考核中，来不得半点同情，必须靠业绩说话。

从纽约证交所成立至今，有无数曾经显赫一时、威震一时的大企业都已经黯然陨落，但有一家企业却伴随纽约证交所成立始终一直走到今天，它就是大发明家爱迪生创建的GE。

提到GE就必然绕不过韦尔奇。在GE的历史上，韦尔奇居功至伟。他上任后，不仅让GE从当时的世界500强企业排名第十跃居世界第一，还丰富和完善了GE的绩效考核和评估制度。比如，考核员工实行271法则——重用企业中的那20%的优秀员工，培养企业中那70%的合格及表现良好的员工，淘汰剩余10%不合格的员工。也正因为如此，GE才能不断淘汰那些不适合或者跟不上企业发展的人，才能永葆活力，培养出世界上无数世界500强企业的CEO。

其实不仅GE，很多世界500强企业都有非常明确的不合格员工淘汰机制，比如：一次旷工，就是严重警告，两次旷工，就已经到了开除的边缘；两次口头警告转化为一次书面警告，两次书面警告转化为一次严重警告，两次严重警告就开除等。

企业没有拼命的氛围就不会有拼命的人，一只羊永远带不出来狼，而员工要想与狼共舞，首先就必须把自己变成狼。中层管理者如果盲目同情，那你就只能把你的员工变成羊，把你的团队变成软绵绵的羊群。相反，如果你能有一些铁腕政策，那么在整个团队中就会形成一种紧迫感、一种你追我赶的拼命氛围。

前段时间有个经理朋友说了一段话，我觉得挺有意思，也挺有道理。他讲，他的部门员工分三类——鹰、牛、猪。毫无疑的，鹰就是那些有能力、有潜力的人；牛是指那些兢兢业业、勤勤恳恳，但效果不甚显著的；猪就是指那些没有什么作为、又看不出来任何发展潜能的人。这个经理说了，他的工作就是训鹰、喂牛、杀猪——训练培养鹰、喂饱牛、淘汰猪。

如果换成是你，你能做到吗？管理是种严肃的爱，姑息、纵容那些本应淘汰的员工，就是对企业的不负责任，就是对所有员工的不负责任。所以，作为中层，你必须管好，自己的“同情心”帮助企业形成一种“有能者上，无能者走”的人才机制，保证有能者上，并且上得理直气壮、顺理成章；保证无能者走，并且走得心服口服，同时刺激员工不断努力、向上。这样企业才能变成一池活水，才能在所有正能量员工的带动下奔腾发展、所向披靡。

……

P2-6

序二 一群人，一个梦，一起行

抓住心，牵住情，向着梦想，一起前行

——题记

2013年，为了更好地帮助老板朋友们进行销售管理，我写了《老板如何管销售》一书。在众多朋友的帮助和支持下，该书取得了不错的社会效益和经济效益，对此我深感荣幸。而后，很多有心的读者不断向我提出一个新的问题：许老师，老板毕竟是少数，一个企业就一个老板，而当企业确定了战略和方向之后，剩下的落实与执行靠的多是中层经理，而中层经理们却往往存在着这样那样各种困扰，您什么时候写一本中层如何修炼的书，让我们的中层迅速成长呢？

读者朋友们的这个问题，十分精准地切中我内心深处的深切渴望，也正是连云港国富十年来一直致力解决的问题：让一群人为一个梦想携手前行。这个梦想既是中国梦，也是企业梦，更是老板的梦，梦想着企业做大做强，百年长青；而这群人无疑正是为着共同梦想打拼的人们，是你，是我，也是每一个企业的中层管理者。

有梦方能行远，携手共创辉煌。每一个企业最缺乏的，每一个企业最需要的，无疑都是这样一群携手并肩、有梦共行的中层经理，他们毫无疑问才是企业真正的脊梁。

然而，在我们的很多中小企业中，甚至有些国企、外企都存在着中层缺失。能人辈出，却鲜有能够真正胜任中层管理岗位的人，缺少上情下达、戮力同心的中层经理。不可否认，在企业中，广大的中层经理们越来越拥有提出想法、尝试决策、参与管理的自由和权力。他们对上对下连接起老板和员工，支撑着整个企业的运转，他们是当之无愧的中坚力量、中流砥柱。本来这些都是令人欣喜的变化，但这丝毫不意味着公司管理更高效、更容易成功。为什么？我总结为一点，是因为中层欠缺应有的企业家和管理者素质。因此，就在所有人都羡慕他们统率众人的地位、一人之下万人之上的威势、杀伐决断的权力、普通人无法企及的高薪和福利待遇时，却很少有人知道他们也是满腹辛酸。

在培训中我了解到，很多中层经理都有一个共识，那就是他们是企业中一个很特殊、很尴尬的存在。说他们是企业的脊梁，或许手中还有那么几个点的股份，但是在董事会上却依旧没有发言权；员工觉得他们是管理者，可企业真正的管理者——老板，未必不拿他们当外人；老板们觉得他们是员工，但员工却始终心存芥蒂，觉得中层经理和老板一样都是挤压自己剩余价值的人。因此，所谓的中层，说好听点，他们是“中坚层”，说难听点，其实就是“夹心层”；处理得好，他们是“中流砥柱”“中坚力量”，处理不好，就是“两头受气”。

所以，在十几年如一日的培训和咨询中，我总是能听到很多中层苦恼和困惑的声音？  我觉得我已经用尽全部力气了，为什么领导还是不待见，员工还是不满意？

为什么别人的团队跟打了鸡血一样，我的员工却不推不动、推也不动？

为什么我努力照顾到所有人的利益，大家却都跟我抱怨不公平？

别人的员工进步神速，我也天天搞培训、辅导，效果却依旧这么差？

为什么我天天都在管理，天天都在救火，整个团队仍旧一团糟？

……

这些看似都是随处可见的小问题，但若透过现象回归管理本质，我们可以发现这些你我都可能遇到的问题其实有更深层次的根源，比如中层管理者的自我管理、目标设定、绩效考核、培训学习、流程再造等问题。

在多年研修并实地咨询、考察了多家企业后，我发现中层经理们的管理工作虽然没有定式却并非无章可循。同时，作为一位实战型培训师，我更深知中层管理工作是个系统工程，无论横向、还是纵向，只有有任何一个环节缺失或者做得不到位，那就都有可能导致整个管理工作的功败垂成。因此，我将本书的内容设定为涵盖中层管理者的自我管理、目标设定、流程管理、绩效管理、沟通管理、培训管理等关键版块。全书系统而不冗杂，细致而不繁琐。

当然，正如现代管理大师彼得??德鲁克所说——归根结底，管理就是一门实践的艺术，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。中层管理工作知易行难，讲究的知行合一、身体力行。事实上，不仅德鲁克，所有企业都在强调实践、强调行动。所以，中层管理者还必须将本书的理论和方式落到实地，贯彻到企业的经营管理当中。惟其如此，才能真正提升自己的管理水平，才能真正提升企业的业绩和利润。或许，只有那些历尽艰辛的中层经理们，才能深刻体会到个中三味。最后，仅代表培训界始终致力于提升中层管理者管理水平的同仁们，送给那些纵然遭遇千难万险，却始终不忘初心的中层朋友们一句话：一心向着目标行动的人，整个世界都会为他让路！

我衷心地希望，企业今天面临的中层难题，在明天能够得到妥善地处理与解决。我们的每一个中层管理者们能够携手并肩、群力群策，向着最初的梦想披荆斩棘、奋勇前行。这样，我们的企业才有希望，我们的实体经济才有希望，我们的国家才能屹立世界民族之林，实现最伟大的中国梦。

许阳

2014年6月于江苏连云港家中