当下企业的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争，在世界500强企业中，有60％的企业是靠商业模式创新做大的，中国企业只有建立起适合自己的商业模式，才能提升企业的核心竞争力，实现——用最低成本获取最大利润并持续盈利——这一终极目标。

吴东所著《M立方（寻找适合中国企业的最佳商业模式）》融入大量鲜活实战案例，帮助中国梦想家突破商业旧模式，设计企业新未来。

吴东所著的《M立方（寻找适合中国企业的最佳商业模式）》正是写给想要了解商业模式，和想要从中获得经验的企业家、学者，以及所有在商海中挣扎、奋斗不息的人，希望你在阅读了《M立方（寻找适合中国企业的最佳商业模式）》之后，对相关知识有所了解，并且运用到实际工作中。

序言 适合的才是最好的

Part1 商业模式时代来临

 第一章 商业模式的六大流派掠影

第一个流派：商业模式史前流派

第二个流派：浅尝辄止流派

第三个流派：中国的本土圈流派

第四个流派：A立方商业模式流派

第五个流派：发现利润区流派

第六个流派：M立方商业模式流派

Ｍ立方商道逻辑：没有问题就是最大问题

 第二章 偶然微利与持续暴利的商业秘密

投资做生意，你最关心什么

近在眼前的持续暴利商业模式

M立方：寻找适合中国企业的最佳商业模式

持续暴利的典型企业：周庄古镇vs五粮液

持续微利的典型企业：北京小毛驴市民农园

偶然暴利的典型企业：三株实业有限公司

偶然微利的典型企业：房产公司vsDM杂志

Ｍ立方商道逻辑：企业需要提高盈利能力和持久性

 第三章 未来的竞争是商业模式的竞争

企业为何越发展越“穷”

中国企业的困境与出路

有市场有钱赚就有商业模式

确定模式，发现未被满足的消费市场

唯有商业模式能让企业走得更远

巴菲特：未来的竞争是商业模式的竞争

Ｍ立方商道逻辑：打造模式，提供平台

 第四章 你是如何定义商业模式的

美国引领商业模式时代

不同版本的商业模式新解

商业模式是企业的盈利之道

30年前靠机会，30年后靠模式

中国的商业模式时代

商业模式迷思：别把模式当“真经”

Ｍ立方商道逻辑：重新定义，重塑未来

Part2 成功商业模式设计五步法

 第五章 模式创新，做规则的制定者而不是追随者

商业模式创新与成功原型分类

商业模式有好坏之分吗

机遇与竞争时代只有适者生存

打破固有模式，破旧才能立新

现在是谁，未来要成为谁

发现商机，激活未知的能量

Ｍ立方商道逻辑：制定规则，创造价值

 第六章 战略定位，发现更有价值的利润池

借鉴，不是生搬硬套，而是取长补短

定位同质化吓跑利润

定位不能小看机会主义

把握发展薄弱环节的脉搏

让企业利润看涨的十大利润池

Ｍ立方商道逻辑：紧随趋势，放眼未来

 第七章 发现优势，找到你的核心竞争力

乔布斯的苹果为什么比别人的贵

市场，被竞争吞噬的俘虏

两条腿走路：内外皆销路

企业防火墙：不是所有合作项目都好

做精做强，最后才做大

Ｍ立方商道逻辑：多维优势，多向营销

 第八章 盈利系统，价值最大化让企业持续盈利

品牌系统：口碑宣传体现价值

渠道系统：打通销路强化价值

服务系统：配套服务创造价值

客户关系系统：建立忠诚度反映价值

供应链系统：把握各个环节传递价值

Ｍ立方商道逻辑：提升能力，提高利润

 第九章 整合资源，打造保证利润额的价值系统

确定范围，资源重组

整合产业，重塑业务

找利润源，寻利益点

资源互利，利润共享

发现关键，实现控制

Ｍ立方商道逻辑：重塑资源，重构战场

 第十章 业务管理，内忧外患一起解决

及时转型，利用多渠道推进销售业务

借助他人之力完善业务系统

“取诚信”和“舍利益”的博弈之战

为你的狼群找一匹头狼

相互牵制，利润才能最大化

Ｍ立方商道逻辑：管理业务，解决问题

Part3 中国企业如何颠覆模式突破创新

 第十一章 颠覆传统模式突破创新的途径

定客户：他们是我的准客户吗

定需求：客户的需求到底是什么

定行业：未来发展是否被看好

定产品：红海蓝海，向左向右

M立方：寻找适合中国企业的最佳商业模式

定盈利模式：短期利润还是长期利润

定管理方式：自省现有方式是否高效

定自身位置和优势：我还能撑多久

Ｍ立方商道逻辑：颠覆传统，突破创新

 第十二章 中国企业商业模式，未来何去何从

透过中国商业模式的演化看未来变局

处处皆利润的商业模式结构从何而来

完美商业模式的设计口诀

在风浪尖口中重新定位

不断优化，丢掉失败的自己

Ｍ立方商道逻辑：变中求异，稳中取胜

后记

第五个流派：发现利润区流派

创办企业的核心任务是产生利润，无论在传统商业模式还是现代商业模式中，这都是亘古不变的。然而，如何让利润最大化，却是相关人员一直研究的课题，作为商业模式中的一个流派，“发现利润区”引起不少人的高度关注，而这里所说的“利润”，并不是平均利润，也不是同期变化的利润，更不是短时间内的利润，而是商家希望获得长期且保持高额的利润。企业的服务对象是客户，如果他们满意了，钱自然会流向商家，所以说，以客户为中心、为他们提供更优质的商品，成为现代商业模式中最值得关注的问题。

传统商业模式通常以“市场份额”为导向，这种导向越来越无法适应现代商业发展，不少企业家认为，“市场份额”已经过时了。事实并非如此，发现利润区流派指出，应该改变传统观念，从客户的需求出发，将单纯的“数量增长”变成“价值增长”。简单地讲，就是要通过提升商品质量，来增加品牌的力度，从而使企业保持较高的利润。

谁能够为企业带来利润？“客户”这一流派认为，只有把客户当成中心，才能设计出合理的方案。传统做法是，根据市场调研的结果，研究客户的满意度，长期依赖于这种“向后看”的调查方式，会令企业陷入被动，无法形成完善的商业模式，如果可以直接同客户接触，肯定会提高利润。

如果把更多时间用于“外部”，通过了解客户的需求，提升商品的价值，就有可能在低成本的状态下进行商业运作，举个例子：你生产的商品都是客户需要的，很少出现积压或是销路不畅的情况，这不正是为企业提高了利润吗？

那么，在发现利润区商业模式流派中，商家应当做出哪些改变，才能保持较高的利润流呢？

首先，长期、忠诚地与客户交换意见能为企业增加利润。你越了解客户，越能够为客户提供喜爱的商品和服务，可以通过客户情绪、购买准则、系统经济、功能需求、购买时机等方面，对其进行跟踪式调查，如果这个行为是持续性的，就有可能保持利润的高额增长，当然，这也是具备前瞻性的举动，防止后知后觉带来的成本升高。

定期进行市场调查不过为“事后诸葛亮”，不如直接与客户沟通来得直接，当然，在沟通前，应先对客户进行分类，对方越“重要”，你应当越“重视”。

其次，改变盈利模式能获得更多利润。首先要发现利润区，通过梳理产业链上的利润分布，找到利润较为丰厚的区域，然后进入这个区域，并且重视这个范围里的客户。这时候，你可以在这里“大做文章”，如将服务向下延伸，不仅要完善原有的服务，还得根据客户不断提出的新要求，加入新元素，让服务随着客户的需求而变化，对方就一直会选择你的品牌。  之前说到“利润丰厚的区域”，其中还能再进行细分，将其分得越细，就越能够“各个击破”，当然，还得在其中建立“重点区域”，通过扩大产品组合形成更好利润。

如果某种商品在某区域的销售业绩良好，就得考虑其衍生产品的开发，这也是被发现的某个“利润区”。

P18－P19

适合的才是最好的

1979年，当可口可乐公司以“试探性”的姿态进入中国市场的时候，它万万没想到现在平均每个中国人每年会喝掉20瓶可口可乐。

2008年，北京奥运会前夕，当一向对中国市场倨傲不逊的苹果公司开始向中国发力的时候，连苹果公司的CEO库克都惊呼“中国市场的确让我们大吃一惊，中国市场的增长幅度远超过其他地区。”

这就是“中国市场”的魔力！

有人不服气地说：“凭什么外国企业都来中国圈钱？为什么人家的商业模式就能让企业赚得钵满盆满？”

也有企业不甘示弱：“我一定要为我的企业找到最好的商业模式。”

那么请问，何为“最好”？最好的就一定适合你的企业吗？

放眼未来发展，让企业赢利、为企业创富，是所有企业家的使命。但是，商业模式的选择比盲目地努力更重要。在世界500强企业中，有60％的企业是靠商业模式创新做大的。但创新的前提在于，企业建立了适合自己的商业模式。

什么是商业模式？

商业模式第一次出现是在20世纪50年代末期，到了90年代才开始被广泛传播和使用。随着我国经济的飞速发展，这个词在当今社会出现的频率也相当高。被大众广泛接受和认可的定义是：“商业模式，即一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现创造、推销和交付这一价值，并产生可持续盈利收入的要素。”

商业模式作为“舶来品”，国内企业对它的了解和运用都较少。一位全球著名的管理大师曾说：“当下的企业竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”特别是在经历2000年互联网泡沫破裂之后，更多企业希望通过建立商业模式来获得更多利润。

如今，在美国60％以上的企业已经建立了商业模式，不少人将其看成是一个值得深入研究的新课题。一个适合企业自身发展的商业模式是“推动更好交易的结构”，它是一种“模型”。当其中的各个环节保持正常运行的时候，企业就会朝着更好的方向发展，继而获得更多利润。

对于中国的企业（尤其是中小企业）来说，打造“适合自己”的独特商业模式，是提升企业市场竞争力的关键。在我国，不少企业没有核心竞争力，业务往往“散”、“乱”、“杂”，没有形成自己的商业模式。而在建立商业模式的过程中，不少企业家单纯地复制国外或其他企业的模式，将其应用到自己的企业后，不仅出现了各种各样的问题，还渐渐偏离了原有的发展轨迹，最终也只能是邯郸学步。  真正适合我们中国企业的，才是好的商业模式。这样的模式有利于企业确立发展战略，聚集资源，传播品牌，使企业逐渐形成核心竞争力。道理很简单，好比你看见别人吃酸橘很享受的样子，于是你也吃一瓣，结果酸得牙疼。这时你才发现，原来酸橘并不适合你的味蕾，唯有吃了甜橘你才会觉得那是人间美味。所以，企业打造商业模式，一定要适合自己。不管是原创还是借鉴，企业都应该根据自己的实际情况，准确定位并不断提升、优化。检验一种商业模式是否真正适合自己，简单来说，就是看这种模式是否能提升企业的赢利能力、核心竞争力和持续发展能力。

在选择、建立商业模式前，企业必须考虑如下问题：

第一，你的“利益相关者”有哪些？

第二，这些人能够拿什么同你交换？

第三，大家要如何设计维持共赢的交易结构？

中国的商业模式，最早是从互联网企业发展过来的。随着行业变迁和时代的发展，商业模式与企业联系到了一起。企业的目标是：用最低的成本获取最大的价值，并且持续盈利。

《M立方：寻找适合中国企业的最佳商业模式》是写给想要全面了解商业模式，从中汲取经验，寻找适合自己企业商业模式的企业家，也包括一切在竞争激烈的商界苦苦打拼、奋斗不息的人们。

《M立方：寻找适合中国企业的最佳商业模式》介绍的“M立方商业模式”具有相当稳定的特性，它的目标是服务于超级企业，如大型展会、奥运会，最终将企业核心力塑造成一个强大的“立方体”。

《M立方：寻找适合中国企业的最佳商业模式》第一部分介绍了商业模式的时代背景、现状以及面临的问题。

第二部分为企业指明了未来发展方向，提出了成功商业模式设计的五步法。

第三部分专门针对中国企业存在的问题，探讨了如何突破创新、寻找适合中国企业的商业模式问题

《M立方：寻找适合中国企业的最佳商业模式》融入了大量实战案例，列举出商业模式带给企业的“神奇”效果，让读者有较为深刻的认识；也展示出企业通过建立适合自己的模式，成为业界领导者，希望能给读者以智慧的启迪。

在普通人眼中，商业模式似乎是一个难懂的术语。本书则是以浅显的分析诠释了商业模式的真谛，语言通俗易懂，案例贴近现实，本书为您呈现了一幅可用、实用、好用的“商业版图”。

卓越的企业必定是优秀企业家的“杰作”，适合企业发展的模式也会深深烙上企业家的印记。企业家的战略决策和思想境界决定着企业未来的成败。我们相信，中国的企业家经过不断地思考、努力和创新，一定会找到适合自身发展的最佳商业模式！

经过多年的研究与无数个日夜的苦心创作，伴着亲朋好友及企业人、学员的期许，《M立方：寻找适合中国企业的最佳商业模式》一书终于得以顺利出版。很遗憾，一转眼就到了本书的尾声。之所以说遗憾，是因为舍不得画上最后一笔句号。

比起不得不结束创作，我更期待本书能够尽快出版，为中国企业人找到属于自己的最佳商业模式尽一份绵薄之力。

完成《M立方：寻找适合中国企业的最佳商业模式》以后，我就在思考另一个问题：究竟如何才能把中国企业的模式更加深入地、长期地进行研究，如何才能更高效、更系统地帮助中国企业顺利定模式，定天下呢？

从这个意义上说，我的研究并非真的结束了，而是刚刚开始。

相信此刻的你已经将我总结出的精华内容吸收腹中。而你，也会带着这种满足感自信地开启新的旅程。

最后我要补充一点，寻找商业模式的过程是企业定位、再定位，最终找到盈利点的过程。定位为企业指明了方向，做企业，方向比努力更重要。之所以再定位，是由于企业定位找到蓝海之后，会因为新竞争者的加入以及消费者喜好的转变，市场重新出现危机，此时就要再定位，寻找更准确的市场。从某种程度上来说，定位指的是细分市场，而再定位指的是微分市场。

至于找到盈利点，则是一个事关企业成败的大问题。现在很多成功企业的盈利点，都藏在风光的表面背后，如麦当劳不是靠卖汉堡赚钱，而是靠地产发家；国美不是靠卖电器赚钱，而是靠房产和其他金融方式发家；沃尔玛也不是靠零售赚钱，而是靠关税发家……

我国的企业，尤其是创业型企业的失败，50％是由于没有准确定位，没有找到能够持续盈利的商业模式。

在未来十年内，我国的企业要想发展，必定是依托商业模式定位的成功。这也是我国企业在不久的将来成功登陆西方发达国家资本市场的最有力的支点和杠杆！

最后，衷心祝愿各位能在不远的将来，站在商业模式的最高峰挥舞胜利的旗帜！