陈立云、罗均丽所著的《跟我们学建流程体系》对流程管理方法论进行细化，力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指引操作的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。通过增加企业实践及咨询案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂。案例比理论及方法论可读性更强，更有带入感，能够更好地启发读者并引起共鸣

《跟我们学建流程体系》专门解决流程管理顶层设计的问题，包括流程架构规划、端到端流程管理模式及流程闭环运行治理机制设计三大部分，确保流程体系设计的高质量及可行性。

本书在《跟我们做流程管理》一书的基础上，根据作者陈立云、罗均丽的企业工作及咨询实践经验进行了总结细化和升级完善，丰富了大量标杆企业领先实践案例，保持了一贯的实战风格。通过大量案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂；力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指导实操的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。

第一章、把握流程规划的本质

 一、流程规划案例

案例1：美的与华为流程架构领先实践

案例2：流程架构破解会议管理难题

案例3：从流程架构层剖析制度建设问题

案例4：持续的管理源自稳定的架构

 二、企业流程架构管理主要痛点

（一）流程分类不合理、不充分

（二）流程未打通，铁路警察各管一段

（三）流程重复设计，未实现能力共享

（四）流程设计不系统，头痛医头

（五）流程管理未分层，高层难参与

 三、把握流程规划的本质

（一）什么是流程规划

（二）常见流程规划需求

（三）流程规划结果

 四、流程规划的六大价值

（一）战略落地

（二）系统管理

（三）分层管理

（四）集成共享

（五）结构优化

（六）落实责任

 五、流程规划六大原则

（一）战略导向

（二）端到端打通

（三）流程视角，而非职能视角

（四）不重复，不遗漏

（五）集成共享

（六）逻辑清晰

第二章、流程规划怎么做

 一、流程规划方法论

 二、流程规划项目组织

 三、流程规划培训

（一）培训内容

（二）培训讲师选择

 四、部门现状流程清单盘点

（一）基于职责的盘点流程清单

（二）基于对标的现状流程盘点

（三）基于流程文件的现状流程盘点

 五、公司现状流程清单整理

（一）部门现状流程清单评审

（二）总成公司现状流程清单

 六、流程架构标杆借鉴

（一）APQC架构分析

（二）ETOM分析

（三）标杆企业流程总架构分析

（四）一级流程标杆架构分析

 七、现状流程架构问题分析

（一）跨部门流程管理问题分析

（二）跨部门流程问题分析示例

 八、基于战略识别流程架构支撑需求

（一）解读公司战略

（二）分析战略落地需求

（三）战略导向的流程规划案例

 九、公司流程总架构规划

（一）流程规划POS法

（二）流程规划OES法

（三）流程规划POS法与OES法对比分析

（四）公司流程总架构规划操作程序

 十、一级流程架构规划

（一）流程的分级

（二）流程的分类

（三）一级流程架构规划常见方法

（四）一级流程架构规划的要求

（五）一级流程架构质量评价标准

（六）一级流程架构规划操作程序

 十一、流程架构文件表达

（一）流程架构总图

（二）一级流程架构图表达方式

（三）流程视图

（四）流程清单

 十二、流程架构的动态管理

（一）结构性调整

（二）非结构性调整

第三章、流程规划结果应用

 一、流程规划结果应用目的

 二、流程规划结果怎么用

 三、沿着架构建制度

（一）为什么要沿着架构建制度

（二）架构导向的制度体系

（三）如何沿着流程架构建制度

 四、沿着流程架构定职责

（一）为什么要沿着流程架构定职责

（二）如何沿着流程架构定职责

 五、沿着流程架构管绩效

（一）为什么要沿着流程架构管绩效

（二）如何沿着流程架构管绩效

 六、沿流程架构调组织

（一）调整组织集中与分散方式

（二）调整组织外包策略

（三）设置项目专案经理

（四）设立专门部门

（五）调整部门职能职责

 七、根据流程架构做IT规划

 八、实施BPM，固化流程架构

（一）为什么需要实施BPM

（二）BPM系统实施价值

第四章、端到端流程管理模式

 一、为什么需要端到端流程管理

（一）驱动战略落地

（二）增进跨部门协同

（三）提升企业运作效率

 二、什么是端到端流程管理

（一）什么是端到端流程

（二）什么是端到端的流程管理

 三、如何实施端到端流程管理

（一）统一理念

（二）从操作层打通端到端流程

第五章、流程治理机制怎么建

 一、为什么需要流程治理机制

 二、什么是流程治理机制

 三、流程责任机制怎么建

（一）流程管理组织

（二）流程管理职责

（三）一级流程所有者任职资格

（四）流程管理岗位能力要求

（五）责任机制案例分析

 四、流程运作机制怎么建

（一）流程管理流程

（二）流程管理十大子流程

 五、流程激励机制怎么建

（一）什么是流程激励机制

（二）流程激励机制案例分析

（三）流程激励的关键内容

（四）流程激励的关键角色

（五）流程激励方案设计

 六、流程决策机制怎么建

（一）三级流程决策机制

（二）流程管理指导委

（三）领域流程管理委

（四）跨部门流程评审会

后记：变散钱为串钱

1．以客户为中心

以客户为中心或关注焦点是ISO9000质量管理体系建设的八大原则之首，以客户为中心，在说的层面几乎每个企业都做到了，但是在行为层面来看，真正把以客户为中心理念有效贯彻执行的企业凤毛麟角。

以列车乘车服务为例，通常在客户上车不久，都会广播列车服务人员组成及各自的分工与职责，比如列车长、乘警、乘务员等，内容介绍得非常详细，播音员的语言也很甜美温馨。但这种流程设计是不具备客户导向的，或者说客户体验是非常不好的。站在客户角度分析发现，这种流程设计对于客户来说是低价值的，不易于操作的，理由如下：

第一，乘客可能听不清，或者由于其他事情没有留意去听，即使客户认真听了，也记不住，当客户真正有服务需求的时候，早已经忘记找谁，如何联系。

第二，流程设计没有考虑客户需求，客户需要的是简单、方便、容易面向应用场景的，即在需要服务的时候能够容易的得到相关服务。如果遵从以客户为中心设计理念的话，对于以上列车乘车服务流程可以考虑优化如下：

将列车组服务人员姓名、职位、服务内容、联系方式制作成卡片，放在每一位客户容易看到的地方，方便旅客随时查询。

进一步将流程信息化，参照餐厅管理模式，在每一个列车座位边上设置一个应用终端，有需求时旅客只需一按相应的纽，服务人员快速来到现场提供服务。

资料阅读

笔者曾在某大型3C卖场购买了三台格力空调。由于售后安装的时候我不在家，售后服务人员按我太太的意见将空调装到了不恰当的位置。回家后我发现空调位置安装不合适，需要向外部移出40厘米。

在购机时，该3C卖场向我赠送了价值700元的服务金卡，其中就包括了免费移机服务一次。于是我拨通了该3C卖场服务热线，简要介绍了空调安装情况，并希望能够使用服务金卡来享受免费移机服务。

从客服受理电话中，我可以明显地感受到该3C卖场的处理导向：设置种种障碍，让客户知难而退，最终选择放弃免费移机服务。具体障碍如下：

第一，要求客户上店面办理金卡服务申请手续，而不能够通过热线电话的方式。

作为客户，我不理解为什么需要客户上店面办理?为什么不可以直接通过电话来申请?从流程的本质来看，只要能够有效验证或识别客户身份即可，从客户角度来看，客户往往不愿意上店面办理手续。

第二，用解释权来对免费服务项目进行解释，强调我提出的服务不在免费之列，而且在每一次沟通过程中，不同的人解释不一样。

作为客户，我不理解白纸黑字写的东西，为什么含义与服务人员解释的相去甚远?为什么不同人员解释不一?为什么在购机时，不对我进行解释?

第三，办理服务申请手续的时候，要求提供身份证原件与复印件，当我们提供原件的时候，以没有复印件为由拒绝办理服务。

作为客户，我不理解商场有复印机，为什么不能够提供复印服务，还需要客户提前准备好身份证复印件，更不理解提供复印件的价值是什么?为什么公司内部的要求要让客户来埋单?

第四，以不能专程上门为由，要等到我所在小区有人购买空调时才上门服务，而且不能告知我什么时候会来我们小区，让客户陷入无期的等待中。

作为客户，我不理解，为什么不能够快速地提供服务?为什么享受一个免费服务如此复杂，难以操作?

第五，每一次与客服电话沟通时都需要将事情重新说一遍，根本没有将我的服务内容记录在案。

作为客户，我不理解我说过的话为什么要重复说很多遍?面对如此复杂的沟通与服务申请过程，我宁愿花钱找人移机了，最终放弃了该服务申请，同时对这家3C卖场也放弃了。

在出现问题的时候，企业是否有责任感?是否能够信守承诺?是否能够站在客户角度思考?这才是最重要的。虽然过程中，该3C卖场投诉流程也很规范，服务态度也很友好，但在我的眼里，这些都是一文不值的．因为他连做企业基本的诚信都没有。

要做到诚信，对企业与个人而言都不容易，更何况在企业不需要负任何责任的时候，企业能够勇于分担则是更高的追求。如果企业能够做到让客户感觉是有责任感的企业，客户的满意度、忠诚度一定会非常高。

以客户为中心或关注焦点，是端到端流程管理最重要的原则，客户是端到端流程管理的中心，端到端流程设计要求是客户需求触发的，以客户满意为端到端流程设置的目的，端到端流程内的所有设置都要服务于客户满意这一主题。

为了将以客户为中心理念及管理原则有效落地，企业可以考虑从以下几个方面人手：

(1)理念层的宣贯

要将以客户为中心作为公司的核心文化价值观与经营理念，确立它的核心地位。高度重视对此理念的宣贯，确保宣贯效果。

笔者曾服务过的一家公司，8天的入职培训主要就解决一个问题：“企业核心价值观宣贯”，从宣贯时长来看，几乎一条价值观花了一天的时间．从宣贯的形式上来看，有讲解、有游戏、有辩论、有视频、有榜样现身说法；从宣传效果来说，这七条核心价值观已经深入我的骨髓，让我非常容易理解公司出台的相关政策，也有效地指导了我与同事的合作。

(2)制度层的保障

选人制度，以客户为中心的理念是否体现在员工招聘流程中，体现在对人职员工的选择原则或标准上。从人员的人口就应当要招聘具有良好客户服务意识的员工，如果一个人过于自我为中心怎么可能做到以客户为中心，尤其是对于关键岗位人员的选取上。

P194-P196

四年前，本着“总结提炼，共享交流”的原则，我和金国华先生共同完成了《跟我们做流程管理》一书的编著。图书出版之后，我没有向任何熟人推销此书，甚至没提起过这件事情，因为担心该书的理论高度不够，方法论的先进性与实用性不足，抱着让读者自由选择的心态接受市场的检验。然而，我没有想到该书发行之后成为畅销书，并得到了广大读者的积极反响与好评，甚至在很多公司内部成为流程管理的培训教材。

《跟我们做流程管理》的出版改变了我对写书的看法，一是：一本好书的价值意义重大，如果能够成功启发一个人，也许一句话也会带来一个企业流程管理水平的全面提升，也许将一个经验成功应用于流程管理项目中，就会给企业带来十万、百万、千万甚至上亿元的收益。二是：要继续坚持实战分享的定位，不必强求理论严密性与先进性，更多地分享实践，分享感悟，分享从实践总结出来的方法论，这是当前国内企业流程管理工作最需要的。

《跟我们做流程管理》上市已经四年了，在这四年间，笔者一直没有离开流程管理的领域，其中积累了华为公司流程管理工作实战及AMT流程管理咨询工作经验。在这期间笔者对于流程管理有了新的理解与认识，有了更为丰富与广泛的实践，思考更加深入，对于流程管理方法论也有了长足的进步与完善。

在为企业提供流程管理咨询服务的过程中，我们深刻感受到流程管理得到越来越多企业的重视，并且快速地在国内企业推广开来。同时也发现，企业推行流程管理工作迫切需要更加专业、更加丰富、更加深入的方法论进行指导。《跟我们做流程管理》已经无法满足企业流程管理深化推行的要求，读者普遍的感受是内容不够深入，工具不够丰富，案例不够充足。

在读者的期盼下，在博瑞森公司张总的支持下，我决定与同事罗均丽女士共同对《跟我们做流程管理》一书进行升级。针对重点章节进行充分展开，深入阐述，力图达到把理论讲透，把方法与工具细化到可以指导操作。《跟我们做流程管理》一书升级后，将会成为系列丛书。《跟我们学建流程体系》是《跟我们做流程管理》系列丛书的第一本，对应原书的章节是“流程规划”及“流程治理机制建设”，这是企业开展流程管理体系最难也是最重要的部分。本书重点解决企业如何构建科学有效的流程体系，如何规划战略导向、先进的流程架构模式，如何建立以客户为中心的流程型组织。

与上一版《跟我们做流程管理》对比主要有以下3个特点：

1．根据最近四年的实践与总结，对流程管理的方法论进行修改与完善，重点丰富笔者所接触的流程管理最佳实践。修改后的流程管理方法论将会更关注落地，更关注如何与业务紧密结合，更关注操作层的工具与方法。  2．对流程管理方法论进行细化，力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指引操作的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。

3．通过增加企业实践及咨询案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂。案例比理论及方法论可读性更强，更有带入感，能够更好地启发读者并引起共鸣。

本书主要面向的读者群体包括以下三类人员：

l．企业的各级管理者

万科总裁郁亮说，管理者首要任务是管事，然后才是管人。企业规模越大，市场竞争越激烈，管理复杂度越高的情况下，对于管理者管理能力要求越高。

在传统的职能管理环境下，管理者只要具备充分的专业能力，就能够把所在职能领域的事情管好。然而在卖方经济、网络经济、客户体验经济时代，要把事情管好，管理者面对的不再是单个职能领域，而是多个职能领域，是一条跨部门的价值链条。因此，管理者核心能力已经不在于专业能力本身，而在于系统管理能力，万科集团曾经提倡类似的能力：整合资源能力。

笔者认为，企业运营管理系统的构建应当是以流程为主线，集成各类管理要素形成的一体化流程体系。而系统管理能力的核心是流程体系管理能力，而流程体系管理能力的核心是如何构建流程体系架构，如何建立流程体系有效运行，以及持续改进的长效机制，我们称之为：流程架构规划能力及流程治理机制设计能力。

本书旨在帮助企业中高层管理者在面对由多个流程组成的复杂管理系统时，如何为流程体系构建一套稳定、卓越、可持续的流程架构，确保流程体系结构上的先进性；如何构建一套有效驱动这个流程体系高效运营的治理机制，确保流程体系能够有效运行，并产生预期的高绩效。笔者认为，管理者的流程架构规划能力及流程治理机制设计能力越强，管理者对于管理体系的驾驭能力就会越强，就能够找到“韩信点兵，多多益善”的感觉，面对再大、再复杂的系统都能够掌控，实现从将才到帅才的转变。

2．管理咨询顾问

每当笔者看到咨询顾问输出的流程缺乏架构支撑，是职能导向而不是流程导向，是控制导向而不是客户导向的时候，就会为客户感到痛心，这种违背流程管理本质的架构是很难满足企业需求的，也注定会以失败而告终。

流程管理类的咨询项目是管理咨询业务中占比非常大的一块，所以，几乎管理咨询顾问都会涉及流程管理咨询项目。同时几乎任何管理咨询项目都会涉及流程，而且相关流程的设计是决定管理咨询方案能否成功落地的关键，所以流程管理咨询能力是管理咨询顾问必备的核心能力之一。

本书对于如何开展流程规划及流程治理机制建设给出的方法论、工具、模板，大都来源于实践，而且描述深入细节、具体详实，都可以拿来即用，可以直接指导咨询项目实施。如能够结合管理咨询顾问自身的个人经验进行适当修改，应用效果更佳。

3．企业流程管理专业人员

企业流程管理专业人员担负着公司流程体系建设、推行与持续改进的职责。然而如何开展流程架构规划，如何构建有效的流程治理机制，往往是企业流程管理专业人员面临的最大挑战。一方面由于这两块工作相对有高度，另一方面可借鉴的理念、方法及案例不多。本书将笔者从事多年企业流程管理实践及流程管理咨询工作的经验与感悟进行了系统的梳理与提炼，相信对于企业流程管理专业人员开展流程体系管理有一定的参考价值。

本书一如既往地保持实战风格，对于在阅读本书过程中或在流程管理实际工作中存在的困惑、意见及建议，欢迎大家及时沟通、联系、批评与指正。期待本书能够帮助读者突破流程体系建设的瓶颈，如果真地做到了，则是本书最大的价值，也是对我们最好的激励与肯定。

某电子加工企业委托咨询公司为其设计了一套客户满意度管理体系，在咨询顾问离厂后，内部成立了承接项目组负责后续的推行工作。在一次内部客户满意管理体系宣贯中，一位资深的质量管理经理深有感触地说：“其实顾问给我们提供的这套方案，大部分内容对我而言没有亮点，我自己也知道怎么做，真正对我有启发的就是一个点，对客户期望的闭环管理”。

了解到这个案例的时候，笔者不禁在想，果真如这位质量管理经理所言，咨询顾问的方案没有太多价值吗?那为何咨询公司还会有生存的市场，为何近十年来，咨询行业还呈现出高速的发展，企业对引入咨询顾问热情高涨并乐在其中?

这位质量经理的感受是真实的也是准确的。但我们不妨换一个角度去思考几个问题：

(1)如果不请咨询顾问，该电子企业是否也能够设计出如此高质量的解决方案?

(2)能够看懂一个解决方案并认为没有有创新点，是否代表你也能够设计出这样一个方案?

(3)解决方案的价值是在于理论的先进性或创新性，还是在于它的实用性?

笔者相信大家会与我们有同样的答案，咨询顾问的价值还是该企业无法替代的。那为什么该质量经理具备了客户满意度管理的基本知识与能力，却设计不出如咨询公司做出的一样的方案呢?企业内部管理者与专业咨询顾问的差距在哪里?

打一个形象的比喻来说明：企业内部管理者与专业咨询顾问掌握的知识与经验是相当的，在数量级上没有差异。差异不在数量上而是在结构上。把知识与经验比成铜钱的话，企业内部管理者拥有的是一堆散钱，这些散钱不是放在一起，有的在抽屉里，有的在口袋里，有的在背包中等，而专业咨询顾问拥有的是一串钱，它们是有序的排列，比内部人员多了一条主线。

抽象地说就是企业内部管理者往往缺乏知识体系与方法论，虽然掌握了很多的点，但却无法组成一个面；咨询顾问则通常有系统的知识体系与方法论，他们有钱串子，他们的知识表现为一个面，收获了新知识经验点之后就快速地被串联到面上。

如何像咨询顾问一样去获得那个钱串子呢?

第一。要有自己的知识体系与方法论。

知识体系与方法论通常不用你自己去重新设计，可以直接借鉴。比如职业经理人需要掌握哪些知识，其实MBA教育就已经给了我们清楚的答案：经济、管理(战略、市场营销、HR、财务、运营、IT等)、法律、税务、沟通、运筹等。方法论也是一样的，例如对于流程管理，AMT有他们的一套方法论，杰成咨询也有一套方法论。

第二。从众多的知识体系与方法论中选取一套适合自己的。  如果从形式上看，不论哪个领域都会有不同的知识体系与方法论，但万法归宗，从本质上来看是大同小异的，当然会有优劣之分。你不可能也不需要掌握全部的派系，掌握一个就好，你需要选择一个适合你的。何谓适合，与你的背景知识经验最匹配的，你感觉最亲切，最容易理解与掌握的。

第三。持续地优化自己的知识体系与方法论，而不是推倒重来。

知识体系与方法论还是会有优劣之分的，你当初的选择虽然是最适合的，但不一定是最优秀的，可能存在缺陷与不足。没有关系，你在今后的经历中可以不断地根据你获得新的知识与经验去修正它。从另外一个角度去看，当你的能力提升的时候，你可以掌握驾驭更先进的知识与方法论。在此要特别强调不要推倒重来，实践证明这是不经济的，也是没有必要的。

第四。在实践中不断地应用你所掌握的知识体系与方法论。

假如你掌握了波特的SWOT分析或者是五力分析，那你千万不要仅挂在嘴上，而要拿在手上，碰到需要使用的场景就拿出来用，千万不要用的时候就不记得这方法论了。

只有与实践相结合，你才能检验知识体系与方法论的先进性与实用性，才有机会去修正与完善它。

一旦你掌握了先进、实用的知识体系与方法论，你的能力会有一个全面的提升：你可以像孙悟空拔毫毛可以变化出无数个同样孙悟空；你也可以做到以不变应万变，得心应手的应对各种不同的环境。因为你的知识是一个面，是可以复制的，是系统的，是没有明显漏洞的。

也许这样说还是比较抽象，在此举一个具体案例来说明如下：

前年，李经理带领团队要去尝试开展流程绩效评估，他主动将这项工作列为部门年度重点工作，并接受公司的考核，但这项工作对于我们是“大姑娘上轿头一回“。如何是好?虽然心里没底，但他并不担心，因为他有一套解决问题的项目管理的方法论。

(1)明确项目的目的(把项目的价值想清楚)；

(2)确定项目的目标(把交付物与验收标准想清楚)；

(3)确定项目的策略与原则；

(4)确定项目的关键点；

(5)确定项目实施的线路图与计划。

对于(1)——(3)李经理和他的团队经过讨论基本有了思路，但对于(4)和(5)李经理没有一点概念，于是李经理又调用了管理最朴素的方法论PDCA，将流程绩效评估工作分解成以下五个部分：

(1)完成流程绩效评估思路、方法及方案的计划；

(2)以某流程为试点执行流程绩效评估方案；

(3)对流程绩效评估结果进行反思：  (4)完善流程绩效评估方案并推广评估范围；

(5)相对成熟后将流程绩效评估方法进行固化。

对于如何制订流程绩效评估方案李经理最最没有底的，但他还是采取了最朴素的解决问题方法论(发现问题、分析问题与解决问题)，将计划拆分成如下：

(1)为学习“流程绩效评估”知识，借鉴学习五角星的模型，分别从客户、从外部顾问、从竞争对手、对供应商及内部员工去发现学习的机会。他们主要采取了向书本、同行、外部顾问及内部员工学习，在内部员工学习方面主，要是向财务学习管理成本评估的方法。

(2)将学来的知识与方法与企业做匹配，重点关注外来方法的可行性与可接受度。

(3)评估方案可行性，让今后需要参与到流程绩效评估的部门加入进来。

(4)确定最终的方案。

经过一年的努力，流程绩效评估尝试基本达到了预期，尤其在流程周期与客户满意度评估方面取得了较好的成效，促进了流程持续优化。

大前研一有个习惯，做过项目都会总结成可以复制的经验(操作指导书)，再遇到类似的项目就交给其他的同事去做，他则是不断挑战新的项目。我相信如果我们日常善于管理好自己的知识面，而不是知识点，我们也可以向大前研一接近。

对于流程体系来说，结构化思维，结构的搭建同样至关重关，这项工作用专业术语来说就是“流程规划”。