团队赢才是真正的冠军

冠军团队源自冠军主管

打造最有战斗力的冠军团队

赏罚分明，冠军团队才能所向披靡

臧龙松所著的《从冠军销售到冠军团队》就是告诉你，如何从冠军销售成长为冠军团队，用最短的时间打造最强的冠军团队。在销售这个没有硝烟的战场上，只有最大程度的获得集体利益才能得到最终的胜利。本书可供所有营销相关人士参考阅读。

臧龙松所著的《从冠军销售到冠军团队》是关于“冠军销售”作为一个个“优秀的个体”，如何随着自身经验的积累和能力的提高，在销售团队中发挥出自己更大的作用，激发出打造“冠军团队”的能量，变个人的力量为团队力量，书中通过大量生动实际的案例，说明能力出众、工作中可独当一面的“冠军销售”在与团队其他同事合作及客户拜访中遇到问题的原因和解决途径，凝聚了作者在打造冠军销售团队方面的宝贵经验和亲身感受，是对一线销售团队领导者及管理者极有裨益的一本实战书。

第一章 双拳难敌四手：销售呼唤大兵团作战

 猛虎架不住群狼，冠军销售更需要冠军团队

 给你的销售团队做个“x光”

 难管的80后、90后销售员

 人治PK法治

 冠军团队管理法则——sJPKz

 链接阅读：比流感传染速度更快的病

第二章 团队赢才是真正的冠军

 什么是冠军团队精神

 高度信任，打造冠军团队的超强凝聚力

 时刻保持冠军团队的高度激情

 用目标制造“痛苦”，让销售员自发奔跑

 合作是团队发展的内在要求

 让销售员为了共同的团队愿景奋斗

 链接阅读：“疯狂”工作，带笑回家

第三章 冠军团队源自冠军主管：只有狮王才能带出一群雄狮

 PODC：冠军团队销售主管的职责解析图

 聚众向心，成为冠军团队中当之无愧的“太阳”

 培育新人，留住骨干

 冠军主管的责任

 巧妙解压，告别“压力山大”

 链接阅读：下属的工作，主管的事业

第四章 高效沟通，将团队攥成攻无不克的铁拳

 冠军团队，胜在沟通

 跨越销售团队沟通障碍

 管理上司，调教下属

 告别文山会海，提升部门会议成效

 链接阅读：沟通的7C原则

第五章 超强执行力，打造最有战斗力的冠军团队

 重视行动，为过程买单

 没有执行力，就没有竞争力

 你需要的不是冠军销售，而是一百个冠军

 不让“差生”掉队

 冠军团队的自我管理

 激发潜能，冲击目标

 冠军团队的七大雷区

 链接阅读：胜则举杯相庆，败则拼死相救

第六章 做销售就是做客户：客户管理成就冠军团队

 谁是“关键先生”

 冠军团队离不开高品质拜访

 搞定老客户，成就销售冠军

 不当“猎手”当“农夫”

 告诉团队客户拒绝的是什么

 链接阅读：客户是唯一的老师和裁判

第七章 考核与激励：赏罚分明，冠军团队才能所向披靡

 绩效考核，打造无坚不摧的冠军团队

 绩效管理“三公”先行

 制定周密的绩效计划

 提高“四率”

 注重榜样的力量

 薪酬激励是打造冠军团队的关键一环

 惩罚也是一种激励

 链接阅读：销售团队要有“要性”、“血性”

这里所讲的“差生”就是指销售团队里业绩不好或者难管的销售员。销售团队目标的实现离不开销售员，随着销售团队的发展，销售团队的管理可能逐渐暴露出许多问题，其中，销售员难管就成了困扰团队发展的大问题。面对团队中那些“差生”，许多销售团队管理者是一筹莫展，能否不让这些“差生”掉队，减少人员流失率对整个团队的发展影响很大，也是所有销售团队管理者个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对销售主管们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。

不让“差生”掉队，管理好这些难管的销售员，首先就要分析这些“差生”之所以难管的原因是什么。

1．销售人员市场不成熟

从中国目前的状况来看，优秀销售人员还处在一个供不应求的状态，这主要是因为销售员不好招、不好管理、很难留住。无论是外企、国企、私企，都存在这样的问题。

2．销售职业自身的特点

销售员的工作是在企业之外进行的，这也增加了管理的难度。想要管理好销售员，就必须把目标管理与过程管理相结合，且偏向于过程管理。然而，在实际工作中，多数管理者把精力集中到了目标管理上。少数注重过程管理的管理者，对过程管理的方法和技能没有掌握透。

3．销售人员的薪资结构

中国企业中销售人员的薪资结构是“低底薪+高提成”。销售人员创造业绩多是依靠自身的能力，而不是企业的销售系统，同时，企业不注重培养自己的销售团队，而是用高薪从别的企业“挖”优秀人员。其实，从其他公司挖来的人员跳槽会更频繁。

针对上面列举的销售员难管的原因，销售主管在具体工作中就要做好下面几件事情：

1．做好基础管理工作

销售员每天都在与形形色色的人交往，这就需要他们有很强的应变能力，才能完成工作。因此，在管理销售员的时候，也不可能是使用一套固定的模式，但是这并不是说销售员管理工作就无法施展。

其实，销售市场越大，越应该加强销售员管理的基础工作。比如，制定管理销售员的制度，对销售员定期培训、授权；在产品推销方面，建立合同制度、汇报制度；在信息沟通上，建立重要客户的档案制度、信息的反馈制度、售后服务制度等。

2．合理分派销售任务

通常企业分配销售员采用的是如下两种方法：一是按地区进行分配，也就是企业在某一个区域的所有产品都由这一地区的销售员负责。这种方法虽然费用低，销售员也熟悉该地的市场，但是销售员对每样产品不可能都很了解，因此推销的效果不是很好；二是按照产品的种类分配销售员，也就是说一个销售员负责一种产品，无论这种产品的推销区域在哪，范围有多大。这种方法是销售员对产品很了解，推销的效果也很好，但是费用比较高，销售员需要奔波于全国各地，甚至还需要走出国门。

企业在分配销售员任务的时候，应该从企业的具体情况出发。比如，企业产品的种类比较单一，或者虽有多个产品，但是功能性、技术性很相似，那就按地区分配销售员；如果企业产品种类比较多，且它们之间又没有太大的相关性，那就按品种分派销售员；如果企业的产品种类很多，可以分为几大类，大类之间没有什么联系，但是各大类内部之间的相似性比较强，那各大类按品种分派销售员，类别内按区域分派销售员，这样两种兼用的方法能为企业带来最佳的经济效益。

3．从具体情况管理销售员

对销售员管理应该根据销售员目前所做的具体业务环节采取相应的措施，也就是市场信息、产品推销情况等使用相应的管理方法，让各个环节都得以顺利进行。目前，多数企业使用的是联销计酬的奖励机制，但也有很多销售主管在这方面有着各种问题，我也曾在培训课堂上多次向我的学员们阐述我的个人观点：

(1)保底工资是否需要

销售员的工资实行联销计酬，且上不封顶，对此人们都赞同，可是下限是否需要保底呢?如果不保底，一个销售员要是在某个月没有推销出一件产品，也没有联系到任何的有效信息，那么他这月的收入就为零；如果保底，那么一个销售员的业绩很差，只要他努力了，就能拿到最低的生活保障。

要知道，良好的销售业绩是销售员长期努力的结果，而且销售业绩不可能是平均分布的。因此，我一贯认为企业应该有保底工资。如果没有保底工资，很容易伤害销售员的积极性，致使销售员辞职或者做出其他更严重的事情来，会给企业带来很大的损失。企业在实行联销计酬的时候，可以以季度或者年为单位，既让员工之间的收入有区别，又让每个人有了相对稳定的月收入，这样的效果会很好。

(2)是否坚持“上不封顶”的原则

当销售员超额完成工作，并达到了一定的指标后，企业给予的激励是递增还是递减?很多企业采用的是递减方法，他们担心销售员之间收入差距太大，会导致销售员之间产生矛盾，或者对企业有看法，那些收入较少的销售员不能全心投人工作。

其实不然，这种做法正好与企业追求利润最大化相反，销售员的奖励额度越高，企业的利润肯定越大。企业如果采用超额越大，激励递减的方法，会带给销售员一种错误的信息，即完成任务后，不用再投入太多的精力。一个聪明的管理者，绝不会使用这种策略。

冠军级别的销售精英，自然需要冠军级别的管理水平，那是否意味着一些销售“差生”就不必看重和管理了昵?我的答案是否定的。作为管理者千万不能有歧视弱势的想法，因为“差生”也是团队中的一员，要想让团队有最佳的业绩，成为真正的冠军团队，就必须有孔老夫子“有教无类”的思想，甚至应该多关注、多帮助这些“差生”，不让他们掉队，这样才能将你的销售团队打造为一支竞争力极强的冠军团队。

P129-P132

2009年11月，我出版了《冠军销售：10天成为销售冠军》一书。原本没抱太大的畅销幻想，只是希望能够将自己在销售方面的感悟告诉广大销售同行们，让他们少走些弯路，尽快实现自己的创富梦想。没想到，拙作竟然在业界引起了不小的反响，出版社的编辑多次联系我，告知此书在各大书店、商城多次断货并一再加印。成绩是可喜的，让我在感到欣慰的同时，也略微感到不安，我不是最专业的学者，深恐我浅拙的文字不能带给大家最大的帮助。

时间过得很快，一晃《冠军销售：10天成为销售冠军》已经出版四年多了。在这四年多的时间里，我接到过很多读者的电话，这其中有刚刚参加工作不久的小伙子，他们说，是这本书为他们指点了迷津，让他们快速掌握了一些销售行业内的金科玉律，帮助他们在残酷的销售市场竞争中脱颖而出；有从事销售行业多年、经验丰富的销售高手，他们说，是这本书让他们更懂得销售的内涵，帮助他们提升了自己的销售技巧，从而在各自的销售领域更上一层楼；还有一些高级管理人员，他们说，这本书对他们管理团队大有裨益，并建议我再写一本管理销售队伍方面的书。

对于同行的谬赞，我只是一笑置之。作为销售行业的先行者，把我的一些经验和心得分享给大家，于我来讲是乐趣，在我自得其乐的同时能够帮到大家，已是意外之喜。

所以，面对一些管理人员的提议，我虽然心动，却因时机不够成熟未敢贸然动笔。因为，做为一名资深的销售行业内人士，我深知管理好一支销售团队的困难，也深知一名优秀的销售人员易得，但一支优秀的销售队伍却是极其难求的。

在业内，一直流传着这样一种说法：没有完美的个人，只有完美的团队。一只木桶盛水量的多少不是由最长的那块木板决定，而是由最短的那块木板决定。木桶理论同样也适用于我们的销售团队，决定一支队伍优秀与否的关键因素，不在最优秀的那一个，而在最欠缺的那一个。

一个人的力量毕竟是有限的，哪怕他再优秀，若是队伍中有人扯后腿，那么想要这个队伍出业绩也是非常困难的事情。

可是，现实的情况却是很多优秀的个人认识不到这个现实，或者说不肯承认这个现实，总觉得自己能力出众，总想独当一面。这样做到底是否明智？

队伍本身平庸与否，我们姑且不论，单看个人英雄主义会给我们的团队带来什么影响。

我就曾认识这样一个小伙子，他年轻有活力，各方面能力也都很出众，按理说，这么出色的人才，理应受到重用才对，可结果呢？他在原单位工作不到半年就被辞退了！

为什么会出现这样的结果？全是优秀惹的祸。

据他的上司讲，这个小伙子做事总是独来独往，不能和同事融洽相处，当同事需要他帮忙时，他不是拒绝就是敷衍，而他也很少向其他同事求助。

遗憾的是，一直到被辞退，这个小伙子都没有认识到自己的问题，反而认为自己明珠暗投，过人的才华却没有得到老板的足够重视。

老板辞退一个能力出众的人不会觉得遗憾吗？当然会！可是，如果因为这个人而伤害到整个团队，那么，作为一个全局的掌控者，即便是遗憾也不得不为之。

作为一个管理人员，谁都不愿意看到自己的团队出现短板，谁都不愿意把优秀的人才拒之门外。可是不愿意归不愿意，一旦自己的队伍中出现了这样那样的情况，作为一个领头人，我们又该怎么做呢？

自《冠军销售：10天成为销售冠军》出版以来，我一直在思考一些问题：如何把一支销售团队打造成冠军团队，让不优秀的人迅速跟上团队的脚步，实现人人都是销售冠军的目标？如何让我们的销售冠军摆脱个人英雄主义的枷锁，与队伍同心协力，打造出冠军团队的梦想？如何成为一个合格的冠军队伍领头人？

也正是基于这些思考，才有了《从冠军销售到冠军团队》这本书的问世。在本书中，我将会详细地告诉大家如何带领好一个销售队伍，使之成为滴水不漏的铁桶，从而固若金汤，战无不胜，我将会详细地告诉大家如何实现团队和个人的双赢。

今天的市场、消费者、销售员已经发生了天翻地覆的变化，在变化中如何适应？如何引领？皆需要企业家、管理者去探索研究并采取行动。如果你是公司管理层的一员，用好这本书，你将为公司打造出一支又一支的尖刀销售团队；如果你是一名销售团队的领头人，用好这本书，你将拥有战无不胜攻无不克的冠军队伍；如果你是一名销售人员，用好这本书，你将更好地融人你的团队，创造团队合作的奇迹。

这本书也是我以极大的诚意历时四年的思想探索，我将自己在打造冠军销售团队方面的宝贵经验和感受，甚至包括血的教训，一一分享给大家，希望能以此书敬献给在一线销售团队管理岗位上的企业家和管理者们，并期待你们的批评指正。