《中层革命(打造企业高效能中层团队)》的宗旨在于帮助每一位阅读过此书的中层管理人员都能够在身边找到合适的人，用合适的方法，在合适的体制下，执行合适的策略管理。本书针对企业中层管理人员的实际工作需要，从如何进行有效沟通、如何管理时间、如何提高执行力、如何合理授权、如何进行有效激励、如何提高抗压能力等各个方面入手，为我国中层管理人员展示了更为广阔的思维空间、提供切实可行并行之有效的应对方法，为企业打造具有竞争力的中层管理团队提供实用方案。本书由孙旭宏编著。

《中层革命(打造企业高效能中层团队)》——教你成长为最优秀中层领导的自修书，打造高效能狼性中层团队指南！

《中层革命(打造企业高效能中层团队)》主要是写给那些处于大中型企业的中层管理者——他们乐于协同作战，善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

他们可能会升职做高管，可能回归小企业，也可能自己创业。他们将凭借自己的双手和智慧打造属于自己的未来。他们将会成为社会的脊梁。本书由孙旭宏编著。

绪论

第1章 中层人员管理的五维度

第一节 自我管理

一、改变形象，培养你的魅力

二、巧用时间，是效率的开始

三、从决策看你的水平

四、保持激情和热忱，不断提升自己

第二节 对上管理

一、了解上级需求

二、成功推销自己

三、做好自己分内的工作

第三节 对下管理

一、你的员工是上帝

二、善待下属，保证他们的利益

三、激发员工的归属感

第四节 横向管理

一、大雁法则

二、让对方说出真实想法

三、懂得和谐与制衡原则

第五节 对外管理

一、扩展你的人际关系圈

二、注重自身性格培养，进行人缘外交

三、谈判的技巧

第2章 沟通的强大力量

第一节 沟通与管理

一、管理从沟通开始

二、沟通的环节

三、达成沟通先了解冲突

四、文化对沟通的影响

第二节 克服有效人际沟通的障碍

一、倾听艺术

二、适当的提问

三、说话使用技巧

四、注意非语言的暗示

第三节 组织沟通

一、下对上沟通技巧

二、平行沟通技巧

三、上对下沟通技巧

第3章 跑在时间的前面

第一节 时间管理的误区及修正

一、缺乏时间观念

二、你真的有那么忙吗

第二节 时间管理的技巧

一、管理好你的日程表

二、面对时间的态度

三、围绕结果排列顺序

四、借助时间管理的有效工具

第4章 敢授权才有真实力

第一节 你真正认识授权吗

一、授权的流程

二、授权的作用和误区

第二节 授权的五个原则

一、权责对等

二、适度授权

三、建立约定

四、事项明确

五、相互协调

第三节 授权之道

一、该放手时就放手

二、用人不疑

三、人尽其才

第5章 让你的员工动起来

第一节 何为激励

一、真正认识激励

二、马斯洛的需求层次理论

三、赫茨伯格的双因子理论

四、麦克利兰的成就动机理论

五、弗罗姆的期望理论

六、亚当斯的公平理论

七、行为强化理论

第二节 正确使用激励措施

一、人性假设与激励方法的选择

二、物质激励不可或缺

三、精神激励尤为重要

四、职业生涯发展激励

五、知识型员工的激励

第6章 执行力决定结果

第一节 执行力是什么

一、执行力的本质

二、影响执行力的根源

第二节 打造团队执行力

一、高效执行创业团队具有的九个特征

二、如何提高执行力

第7章 让目标指明方向

第一节 了解目标和目标管理

一、为什么要进行目标管理

二、目标的SMART五大要素

三、目标管理的误区

第二节 目标管理的原则

一、行动与目标要一致

二、用目标激励员工

三、员工的职业规划与公司的目标一致

第8章 压力是前进的动力

第一节 认识员工的压力

一、压力是可以“传染”的

二、压力的来源

第二节 减轻压力的三副“药方”

一、消灭压力的源头

二、战胜压力五步曲

三、引导良性竞争

我们在日常工作中，因为不断地和别人接触，他人便会把与我们点滴的接触印象逐渐升华成形象。这个形象我们叫做职业形象，该形象将左右你的工作：良好的形象可以团结你周围的人，可以让工作事半功倍；不佳的形象会让同事与上下级和你离心，导致事倍功半。孔子在《论语·为政》篇中指出：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”意思是说，管理者只要实施以德，他就会像北极星那样，自己安居在其位置上，而众星就会环绕着它，形成强大的向心内聚力。

三国时期，被誉为“凤雏”的庞统虽才高八斗，然而因为自己相貌丑陋且不修边幅、傲慢不羁，初入仕途，连续遭到孙权和刘备的轻视，只被安排做一个县令，后来终因个人能力突出以及诸葛亮等人的举荐，才得以成为刘备手下的重要谋士。哈佛商学院教授劳拉·摩根·罗伯茨(Laura Morgan Roberts)把职业形象定义为：为职场中的主要对象所感知的，用以展现本人能力和品性的一系列的素质和个性。这个定义说明：第一，我们工作中的所有一切行为都可能作为塑成形象的因素；第二，形象和本身实际情况有可能不相符合；第三，形象是可以改变的。

庞统未能清醒地认识到自己的外表形象占整个形象的比例，导致孙权、刘备认为他是个邋遢狂妄的人，从而不信任他。如果他能了解这一点，对外貌进行一些包装，对言行加些控制，或许他早就飞黄腾达了。

庞统的故事可以给我们一些启示：要获得更大的成功，不仅要注重自己的“内功”修养，提高自己能力和素质等方面的形象，还要注重自己的“外功”训练，也就是完善外表和举止等方面的形象。

心理学中有几个相近的名词恰恰说明了形象塑造的问题：第一印象、首因效应、晕轮效应。

第一印象是指两个不相识的人第一次见面时所形成的印象。

首因现象即人与人第一次交往中给人留下的印象，它在对方的头脑中形成并占据着主导地位。

晕轮效应(The Halo Effect)，又称“光环效应”，属于心理学范畴。晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

第一印象、首因效应、晕轮效应是客体对本体形象塑造的阶梯状程序。

我们仍然拿庞统的个案来分析说明整个流程。

庞统先和刘备交往，或许在交谈中庞统的智谋有所显露，庞统以为凭着自己不输于诸葛亮的IQ足以备受赏识，却没有料到刘备没意识到庞统的大才，却独独记住了庞统的邋遢不羁。

因为初期见面印象深刻，刘备就在心中给庞统下了定义：如此丑陋、如此邋遢的家伙不过是高谈阔论，想通过一些方式吸引我的注意罢了。结果给庞统安排官职时刘备就考虑：这个狂妄不羁的丑人实在是不招人欢喜，难堪重任，先让他做个县令，好好锻炼一下，如果功绩卓著再升官。于是庞统只能委屈地做县令了。

人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。在社会认知中，个体获得对方第一印象的认知线索往往成为以后认知与评价的重要根据。首因效应的影响作用可以在一定程度上得到控制。

人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，常常以偏概全。一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质。

心理学家曾做过一个实验：把被试者分为两组，同看一张照片。对甲组说，这是一位屡教不改的罪犯。对乙组说：这是位著名的科学家。看完后让被试者根据这个人的外貌来分析其性格特征。结果甲组说：深陷的眼睛藏着险恶，高耸的额头表明了他死不悔改的决心。乙组说：深沉的目光表明他思维深遂，高耸的额头说明了科学家探索的意志。

这个实验表明第一印象形成的肯定的心理定势，会使人在后继了解中多偏向发掘对方具有美好意义的品质；若第一印象形成的是否定的心理定势，则会使人在后继了解中多偏向于揭露对象令人厌恶的部分。形象的形成不但常表现在以貌取人上，而且还表现在以服装定地位、性格，以初次言谈定人的才能与品德等方面。在对不太熟悉的人进行评价时，这种过程体现得尤其明显。

前些年曾有本书叫《形象决定一切》，其中有两句话要送给读者：

“成功的最大障碍是没有人看见你的成就，多数人之所以失败并非因为没有才华或能力，问题是没有人知道。”

“形象法则强调的是，如果你无法让别人发现你的内涵，便注定要失败。”

当然，我们的形象管理，不光指的是我们对自己在他人心目中形象的管理，我们还要管理别人在自己心目中的形象，管理对象包括同事、客户、上级、下属等。俗语“知人为聪，知己为明”说的就是管理好两方面形象的巨大好处。

普希金狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此。

文豪普希金因为没有管理好爱人的形象酿成俄罗斯文学史上最壮烈的悲剧，的确令人惋惜。但是我们惋惜的同时，不禁要用批判的眼光审视：普希金的悲剧反映出他盲目的追逐，“情人眼里出西施”不也说的同样道理吗？

我们不是反对正当合理的爱情，只是要告诉读者：不要被眼前或记忆中的部分迷惑了双眼，因为不准确或不全面的信息会让你“一叶蔽目不见森林”。这不光指的是爱情，还有我们的工作和生活。P2-4

人类区别于动物很重要的一点就是群体生活，和睦相处，乃至共同创造，凝结成智慧，而后代代相传并改进，从而形成今天的社会。

英国有句古老的谚语说：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。”说的就是一个人的力量和众人的力量。用一句现代话说就是：团队的力量塑造世界。

这句谚语怎么理解呢？做生意的人只要自己出面和顾客沟通就可以了，这是小事情；开银行要一个人的决策和另一个人操办，分工协作已经体现，这是个不小的事情了；搞殖民地是个大事，就需要三方面：一个是宏观调控规划，一个是中间领导执行，还一个就是底层直接参与事物办理。

谚语中说的三种形式在经济体结构模式中都能找到参照：“一个人做生意”就是个体户，“两个人开银行”就是小型企业，“三个人搞殖民地”便是大中型企业。在当代社会，经济的主体必然是大中型企业，因为大中型企业是行业的火车头，引领市场的趋向，他们拥有着先进的技术，代表着前卫的思想，往往革新和改变都是从大中型企业先开始。同时大中型企业不断地为其他类型单位提供人才，先从事大中型企业后从事小型企业或个体户的大有人在，而他们带走的不仅仅是经验。

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败。因此对中层管理者的素质，要有更高层次的要求。

片面地谈“重赏之下，必有勇夫”的时代已经过去。

手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心。一方面，现在高管对中层的普遍要求不再是业绩等于一切那么简单，对“勇夫”还增添了许多人性化的内容，如诚信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中层考虑也更加全面，“重赏”除了薪酬福利，还有对企业文化认同性、职位升迁率、培训和利益分享机制等。

这场中层危机主要分为两个层次——缺失危机与管理危机。与我们以往关注较多的人才流动困境不同的是，对于高管来说，最突出的关键点在前者——中层管理者、团队的缺失断层，与高层、企业发展需要不符等不正常状况对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。

据前程无忧网2006～2009年统计调查，每一个中层管理职位的空缺，就有至少800～1000份简历前来应聘，但是依然有那么多单位挂上几个月甚至一年仍然虚位以待。虽然在供求比例上看可谓人才济济，但是就反馈看，符合具体企业需要的优秀中层经理的数量并不乐观。

“外部找不到人，内部也没有合适的人”，使高管陷入两难。

从外面挖人首要靠高薪，现在大部分国内民企、私企还不具备这方面的条件和竞争力，另外快速适应度、存活性也是挑战。两三年不跳一次槽变成了非正常现象，干上五六年就算“痴心情长剑”了。

另外，底层管理者因信息不畅、机会有限、能力不足都会造成中层断档。中国人讲究谦虚勤勉，因为没有足够的勇气与自信而错失机会者不在少数。何况不少高层平民意识淡漠，与一些底层管理者缺乏沟通，尤其是经常带着批评轻视、家长管教意识看下层，在升级规则上屡屡设限，就更没有人愿做“出头鸟”了。

“用不好人，留不住人”，虽看起来是老生常谈，却不可忽视。

来自企业内部中层与高管之间的管理抉择、工作方式、利益分配的矛盾，如企业战略转移、企业业绩滑坡，或高层更迭、待遇不理想时，中层团队的稳定性常常令人堪忧。中层因对高层个人风格、政策战略的不认同，对公司待遇的不满，很可能最后“挂靴”而去，甚至带走一大批底层员工，造成大面积断层。

本书主要是写给那些处于大中型企业的中层管理者：你们将会成为社会的脊梁；你们可能会升职做高管，可能回归小企业，也可能自己创业；你们将凭借自己的双手和智慧打造属于自己的未来。中层管理的现状危机已经展现，希望你们能化压力为动力，更好地塑造自己，以适应更好的明天。这也正是编者撰写本书的原因，希望本书阐述的道理和表明的观点能帮助你们更好地踏上征途。

编者