有的家族企业老板不信任职业经理人，在重要岗位的人事任命上，往往选择家族成员或亲信。这使得外来人才感到升职无望，前途渺茫。家族成员自我感觉是“自己人”，是创业功臣，常常带头违反公司制度和纪律。管理层难以做到秉公办事，就会使外来员工受到不公平待遇，致使企业内部人心涣散，管理层丧失威信。家族成员之间形成各自的“利益圈”，最后只能导致内讧。
案例
派系之争让员工手足无措
与柏明顿合作的客户中，有一家电器公司。唐先生是这家电器公司的总经理，公司的资产实际上是唐先生一人所有，但公司的经营权却是由唐先生的家族成员控制的。他的弟弟作为副总经理分管生产；他的妹妹掌管财务；他的堂弟是营销部的主管；他的妻子在公司中没有明确的职务，但主管销售，并对其他事项都有发言权和管理权。特别是唐先生不在公司时，他的妻子就负起全面的管理责任。在公司里，员工对这几位家族管理人员，一般都以“二哥”、“三姐”、“李姐”等来称呼，而不以职务相称。
尽管管理者都是亲戚关系，但唐先生的妻子与他弟弟之间似乎有些不协调，唐先生在财务支配上有时也受到家族成员的一些制约。这几位都是家族成员，在外来员工眼中都是老板，他们的指示都必须执行。但有时这些“老板”的指示自相矛盾，让员工们感到手足无措。
当然，各个部门的员工还是最重视唐先生的指示，他的权威是绝对的，但他经常出差在外，对公司各部门的信息不可能都掌握得很清楚。不同部门的员工一般听本部门“老板”的指示，对别的“老板”的指示可能会打些折扣，甚至阳奉阴违。员工们往往追随着各自的“老板”，时间长短不一，关系密切的程度也有差异，自然会形成一个个小圈子。各个圈子的头头自然要维护自己手下人的利益。于是，圈子就像看不见的围墙，妨碍着部门之间的信息沟通和有效协调。
专家点拨
在公司创业初期，家族成员紧密协作，能够促使公司迅速整合资源，得到快速发展。但公司发展壮大以后，家族成员之间在经营权、管理权、股权分配上不可避免会产生分歧。而且家族成员之间微妙的复杂关系，会导致企业内部形成各自的小圈子，使得各部门各自为政。 三、企业老板独断专行，管理层缺乏监督约束
家族企业老板在创业的过程中，都是在商场上一路拼搏才创下今天的事业。所以，有些创业型老板过于盲目自信，容易沿用过去成功的经验决策方式，在企业重要决策上主观随意，从不咨询下属员工的意见。粗糙随意的决策不仅会给企业带来经济损失，丧失商机，在企业的长期发展中，还会给家族企业带来一系列隐患，甚至带来灭顶之灾。
在家族企业中，家族管理层有着“至高无上”的管理特权，又缺乏有效的监督机制。因此，企业不是靠科学的制度进行管理，而是凭老板主观的经验和常识，依靠简单的信任和亲情去约束人。许多外来人才往往担负着很多责任，却没有参与决策的权力，大事小事都是老板一个人说了算，这些压抑的管理和决策模式，将导致外来员工与家族成员在管理理念上不断发生冲突，很多有识之士忍受不了这种工作环境，不得已选择跳槽，逃离家族企业这块“是非之地”。
案例
外来人才为何感到寒心
A公司是一家从事室内装修设计的家族企业，老板王先生把能力平庸的表弟安排为设计部门正职，而被王先生挖来的资深设计师小赵，被任命为副职。在给予小赵优厚待遇的同时，王先生对小赵说：“我表弟的职位，只是名义上的，目的是让公司的股东(家族中的其他成员)满意，人人都知道，我这个表弟也明白，你才是部门负责人。你直接向我汇报工作，不用去理会别人，包括我的这位表弟。”
小赵听了，果真不太把王先生的“正职”表弟当回事，王先生的表弟觉得自己有名无实，满怀愤怒和嫉妒，而有实无名的小赵也同样愤怒，心想：你什么都没有做，却拿着高工资，还胡乱指手画脚的，凭什么？
小赵和王先生的表弟明争暗斗，根本就不去想提高设计水平，如此一来，这家设计公司的营业状况可想而知。P5-8
基业长青、永续经营，是每一个家族企业创业者的追求和梦想。改革开放以来，我国一些家族企业经历了由作坊式的“单兵作战”到跨行业、跨领域的“规模化、集团化”发展，从传统行业拓宽到电子、机械等高新技术领域。在激烈的国内外市场竞争中。我国一些家族企业凭借强大的家族凝聚力、创业者凭着敏捷的商业头脑和智慧，领先一步捕捉到商机，使家族企业得以发展壮大。
这些不断发展的大型家族企业，及时导入先进的现代企业制度，建立完善的人力资源管理系统，逐步演化为公众公司。首先是大型家族企业将所有权与经营者分离，随着企业竞争的加剧、职业经理人的兴起，家族阶层保留大部分企业股份，而企业的经营权交给职业经理人。国美电器的黄光裕家族与作为职业经理人的陈晓就是典型案例。其次，大型家族企业进一步社会化。这些家族企业通过向社会发行股票和债券，进行股权激励，向内部员工转让股份，使企业的所有权进一步社会化。这样能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，使家族企业适应经济环境的变迁，避免被市场淘汰而延续下去。
当然，在看到我国大型家族企业取得辉煌的同时，也应该看到我国中小型家族企业发展过程中，隐藏的治理隐患与管理危机，特别是人力资源管理上，中小型家族企业由于自身的特殊性，操作不够规范、管理不够科学。成为制约中小型家族企业继续发展壮大的羁绊。
在我从事管理咨询的过程中，有些客户就是中小型家族企业。在我深入中小型家族企业进行诊断后，促使我针对我国中小型家族企业的管理问题，撰写这部管理著作，希望对此类企业走出管理困境有所帮助，把人力资源管理放在企业战略的重要位置上。
我国中小型家族企业已经发展成一定的规模，这类企业的特征主要有：以血缘、姻缘、情缘为纽带，致力于追求家族利益最大化；市场观念强，具有较强的成本意识，能够很好地控制成本，使企业员工精简化；决策高效，执行力也较强；创业者和家族成员勤奋创业，共同致力于企业发展。也就是这些内在特点，促使中小型家族企业在激烈的市场竞争中，顽强地生存下去。
另外，我国中小型家族企业中，还具有一些外在特征：
(1)企业所有权和经营权集中于企业老板或其家族手中。企业管理系统与家族关系系统相互交织在一起，难以建立科学的人力资源管理体系，不利于引进职业经理人。
(2)人才与人员单一，引进的外部人才很少，导致人才整体素质偏低，人才结构不合理。
(3)重经营，轻管理。中小型家族企业比较重视做生意，不重视科学管理。忽视人力资源基础工作建设，在薪酬体系、绩效考核体系、岗位配置等方面，都采取可有可无的态度。
根据我的观察和综合分析，我国中小型家族企业具有的先天优势，比如决策得以高效执行、团体内部信息畅通、家族成员为家族的发展而奋斗。但这些中小型家族企业也有诸多内在缺陷，成为企业的发展桎梏，阻碍企业的可持续发展。这类中小型家族企业具有哪些问题呢？
(1)企业组织架构不健全，内部容易形成各类利益集团。
(2)企业内部管理混乱，分工不明确，要求不清晰，导致员工无所适从。
(3)高素质人才引进难，导致难以优化配置人力资源，使企业面临招人和留人危机，特别是高级管理人才危机。
(4)没有建立科学的薪酬体系、考核体系，员工激励没有制度保障。
(5)培训机制不够完善，显得急功近利。培训工作缺乏系统性、长期性，也缺少对员工培训的资金投入，使得提高员工素质成为空谈，也难以建立高效的管理团队。
(6)缺乏核心价值和核心竞争力，企业文化不鲜明，对外来员工缺乏凝聚力和向心力。
一些中小型家族企业的创业者会说，只要企业得到更多订单，得到市场认可。人力资源管理无关紧要，可有可无。即使有了，也只是装点门面，在招工时显得正规一些。在企业中起到的只是“花瓶”的功能。也许就是一部分企业家在这方面的认识误区，导致人力资源管理在中小型家族企业中得不到应有的重视，也难以发挥应有的战略规划作用。
所谓“千里之堤。溃于蚁穴”，我们不希望家族企业在拥有广阔的市场发展空间时，却因为人力资源管理上的种种问题而导致衰败。因此，在本书中，针对我国中小型家族企业的管理问题，重点提到如下解决措施：
(1)优化组织架构，实行“两权”分离，职业经理人治理。
(2)实施正确的招聘制度，建立科学的人才选拔机制。
(3)制定并实施有竞争性的薪酬及福利政策。
(4)重视员工的教育培训。
(5)引进合理的激励机制和科学的绩效考核体系。
(6)建立共同的价值观，营造良好的企业文化。
本书在结构上，从家族企业人力资源的几个管理模块上展开，探讨中小型家族企业实行家族式管理的优劣势、如何进行有效的薪酬设计、如何采用科学的绩效考核技术、导入什么样的激励模式、影响接班人传承的因素、传承模式、如何选择和培养接班人，等等。另外，根据我多年管理咨询的经验总结，导入了对家族企业起到有效帮助的“三三制薪酬设计技术”、“8+1绩效量化技术”、“9D股权激励技术”，希望柏明顿管理咨询的这些HR专利技术，能够使家族企业的人力资源管理得到实质性的转变。当然，每一个中小型家族企业都有各自的特点，在人力资源管理技术的应用上，也要因地制宜，“对症下药”。如果觉得照搬照抄两三项管理技术，就能够解决中小型家族企业人力资源管理上的问题，那是难以获得成功的。
此书内容丰富，以大量的国内外企业人力资源管理案例为基础，分析案例，总结规律。我相信，阅读本书的家族企业家们一定能从中获取有益的经验和教训，找到解决中小型家族企业人力资源管理问题的正确方法，找到家族企业持久发展的法则。
家族企业创业者是一个聪明容智、吃苦耐劳的群体，我相信在科学的管理技术和方法指导下，我国中小型家族企业一定能走出自己的发展特色，发扬优势，摒弃劣势，成为市场竞争中的强者，造就更多基业长青的现代家族企业。
柏明顿管理咨询集团首席顾问 胡八一
2010年9月13日于广州
《家族企业人力资源管理实务》适合于以下类型的家族企业管理者阅读：
以血缘关系为基础，资产、股份和管理经营权控制在一个家族手中，由家族成员担任主要领导职务；
通过创业者及其家庭成员的艰苦打拼，企业已经由生存期进入发展期，外来人才逐渐增多，落后的家族式管理模式已经成为制约企业发展壮大的桎梏；
尤其是尚未设置人力资源管理部门，或者已经设置人力资源管理部门但管理模式极为落后的中小型企业。
针对上述家族企业在人力资源管理中常见的“族内人”窝里斗、“族外人”受排挤、优秀人才流失率高、培训费力不讨好、绩效考核遭抱怨等管理难题，作者胡八一在《家族企业人力资源管理实务》中结合其多年来在人力资源管理咨询实践中积累的经典案例(涵盖机械、电子、电气、通讯、汽车、建筑、服装、家电、食品等行业的生产型和商贸型企业)，以及独创的“8+1”绩效量化技术、“三三制”薪酬设计技术、股权激励9D模型等先进的管理方法，为家族企业人力资源管理者量身定做了—整套解决方案，帮助家族企业走出人力资源管理误区，走上快速发展之路。
《家族企业人力资源管理实务》在结构上，从家族企业人力资源的几个管理模块上展开，探讨中小型家族企业实行家族式管理的优劣势、如何进行有效的薪酬设计、如何采用科学的绩效考核技术、导入什么样的激励模式、影响接班人传承的因素、传承模式、如何选择和培养接班人，等等。另外，根据作者胡八一多年管理咨询的经验总结，导入了对家族企业起到有效帮助的“三三制薪酬设计技术”、“8+1绩效量化技术”、“9D股权激励技术”，希望柏明顿管理咨询的这些HR专利技术，能够使家族企业的人力资源管理得到实质性的转变。
