柳传志的管理思想最值得借鉴和学习的是，他每每能领先时代一步，不断有效升级。学习柳传志用于推动企业前进的理论和方法，成为中国乃至全球企业管理者的切实需要。

林军编著的《柳传志管理日志(全新修订版)》第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。

《柳传志管理日志(全新修订版)》简介：“联想教父”柳传志是一个每每能够领先时代一步的企业家。

在近30年间，柳传志将自己一手创建的联想打造成为中国最成功的企业之一，又将目光转向投资领域，旨在为中国造就更多成功企业。作为最具代表性的中国著名企业家，他的管理思想无疑是促进联想不断成长、迈向辉煌的动力之源，更是中国乃至全球企业管理者不可多得的财富。

林军编著的《柳传志管理日志(全新修订版)》经过全新修订，以经典的“管理日志”形式再现了柳传志的经营管理之道，从最具柳传志特征的12个角度进行分析、总结，精准把握其在联想发展史上每个关键时期的思想精髓，是企业管理者必读的经典著作。

一月 愿景

 愿景非常重要

 真心相信你的愿景

 高科技跨国公司的梦想

 创办走向世界的计算机产业

 联想要走AST走过的路

 微机做不好公司没退路

 扛起民族产业的大旗

 历史像一本书

 要做能让自己长本事的事

 目标是逼近愿景的前提条件之一

 为振兴高科技产业永存

 率先圆梦世界500强

 15年后把炮艇变成航空母舰

 我们要成为一个世界性的品牌

 成为中国企业的领头羊

 目标当高远

 20年只是一瞬间

 国际化愿景

 我们要为中国企业争取好的座次表

 联想的四大贡献

 把红旗插在民族工业的山峰上

 相信愿景就能产生抵制投机的力量

 联想控股的愿景是多行业有国际影响力

二月 外部环境和政策风险

 感谢邓小平

 不在改革中犯错误

 做企业好比孵小鸡

 保持内外部空气湿润

 凡事需要拐大弯

 宁可不做，不可做错

 高科技企业的四道关口

 抱怨无济于事

 不行就要忍耐

 把政策用足

 为公司冒险值不值？

 功劳是大家的，风险是个人的

 政策受执法者的影响很大

 环境逼着你冒风险

 改造局部小环境

 树大容易招风

 认识环境因素在企业经营中的重要性

 理想化要坏事情

 在体制的框架和规则下做事

 弘扬正气，肩负责任

三月 品牌&市场

 抢在对手前降价

 台湾对大陆市场有很强的借鉴意义

 浮躁会对品牌形成巨大冲击

 立项前把销售渠道考虑清楚

 团结一心跃龙门

 不能一味死守

 你来我往比压着打要好

 起名Legend最开始只是为了谋生

 提升我们企业的整体形象

 成为国际上的金字招牌

 产品技术和一体化链条

 品牌是信誉的长期积累

 逐步形成品牌战略

 做代理还是为了自己做品牌

 共同把饼做大

 在与海外同行竞合中成长

 技术和钱的相互转化

 爱国不是一句口号

 Think这个牌子对联想帮助很大

 把渠道当作自己人一起考虑

 双模式满足不同客户的需求

四月 建班子

 管理三要素

 联想为什么要建班子？

 建班子的内涵

 企业上规模后要靠班子领导

 一把手要把企业利益放在第一位

 一把手立意要高

 一把手是把珍珠串起来的线

 班子要形成对一把手的制约机制

 如何解决无原则纠纷？

 建班子时，以德为主

 选善于总结和学习的人进班子

 对重大问题有不同意见怎么办？

 事后总结是解决分歧的重要手段

 通过提供舞台进行精神激励

 班子议事要建立规则

 精神激励是1+1＞2的关键

 规则能让班子一体化

 班子的整体素质怎么提高？

 班子的决策制度

 建立起班子的集体威信

 用高额现金奖励留住职业经理人

 让班子里每个人都觉得自己很重要

五月 定战略

 懵着打还是瞄着打？

 跳出此山中定战略

 什么是企业战略？

 立意高，才可能制定战略

 制定战略的三个指导思想

 不受做成一个产品成就一个公司的诱惑

 企业家需要战略实施和设计的双重能力

 如何具体实现战略目标？

 战略随需而动

 合理设立发展目标

 企业制定目标的难点

 龟兔赛跑和战略路线制定

 制定发展战略的总体路线

 怎么实施战略目标？

 调整是达到目标的必经过程

 制定战略路线的时候要分析哪些方面？

 战略制定和实施中企划的作用很大

 战略的谋与行

 战略目标的实现必须步步紧逼

 路线考虑清楚后做事要坚决

 制定战略的规范流程

 战略失败多是执行不到位

六月 带队伍

 好的企业就像一支军队

 研究带队伍的规律

 精神的力量

 周而复始地进行队伍建设

 物质激励是第一位的

 激励员工作中长远考虑

 讲功劳也讲苦劳

 确立行动准则

 入模子

 发动机文化

 调动骨干员工的积极性

 分配制度的作用

 责任心、上进心和事业心

 事业心也存在双向选择的问题

 产权能培养员工的事业心

 主人心态

 让股权成为激励奋斗的杠杆

 练好本领才能攻无不克

 制度除了执行还要常宣传

 天条绝不可违

 制度定下以后一定要做到

 如何避免开会迟到现象？

七月 交接班

 发现和培养接班人是最根本的问题

 康熙的问题

 诸葛亮的失误

 进班子的都是公司精神的传承者

 让老园丁有股份

 这样的年轻人我欣赏

 赛马中识别千里马

 给年轻人舞台

 同步的前提下自由发挥

 领军人物要具备事业心

 领军人物就是这个1

 从缝鞋垫到做西服

 职业经理人不适合做接班人

 当主人都会睡不着觉

 导演和制片人

 从指令型到参与型

 因人设事

 接班人要承前启后

 轮岗是培养接班人的好方式

 让杨元庆成为联想集团真正的主人

 有平台就有班可交

八月 企业文化

 企业文化是地基的一部分

 员工利益和企业利益合为一体

 规章不到的地方靠文化

 企业文化是无声的命令

 求实进取，以人为本

 诚信求实打造铮铮铁骨

 说到做到

 弘扬进取精神

 关系户子女通过正常手续录用后的管理

 公司是我家

 没有家族的家族企业

 经营企业靠王道

 企业利益优先下的亲情文化

 形成统一的管理理论

 把式论

 求实前提下的学习与创新

 时代在变，文化不变

 研究文化在公司内部的作用

 想清楚再承诺

 以人为本也须因人而异

 企业文化包括价值观和方法论

 以身作则是传递核心价值观的开始

九月 CEO成功学

 义无反顾

 大企业家都是英雄主义者

 企业家应该有向上走的欲望

 强烈的自我价值实现

 企业家得把企业当成自己的妈

 谦和

 有自知之明才能进步

 站在人家角度去想问题

 一眼看到底

 善于总结才能成功

 正直

 追求诚信

 管理好时间

 学习不停，折腾不止

 总结出来再接着往前做

 加强学习能力

 因势利导才能带来好运

 尝试去研究一下形势

 跳出画面看画

 帅才得会统领全局

 复盘的三点体会

十月 国际化

 1997年前后就想过国际化

 联想必须要走向国际化

 做好为国际化埋单的准备

 国际化第一步怎么走？

 国际化决定还是走并购的路子

 IBM出现得恰逢其时

 站在远处先把事情看清楚

 设立总部的学问

 如何避免员工流失？

 管理基础一致决定了业务整合的成败

 海归是推动国际化并购的有生力量

 兼并的前提是文化磨合

 坦诚、尊重和妥协

 高层磨合是磨合的关键

 如何共享双方的研发？

 整合关键在于对业务的把控能力

 联想国际化要复制中国经验

 本土市场足以站稳脚跟

 中国企业国际化缺乏经验和人才

 民族企业要再定义

 靠不停地『拨』克服国际化带来的困难

 要『走出去』得有自己的国际化队伍

 中国式跨国公司

十一月 资本运作

 联想为什么要做联想投资？

 用投资来传播联想经验

 帮助投资企业做大做强

 养『猪』还是养『儿子』？

 什么样的项目会成为战略投资？

 『事为先』就是先看项目和行业

 『人为重』就是看领导班子的优劣

 企业在演戏，投资是让人看戏

 中国的市场环境适合PE发展

 放虎归山和如虎添翼

 PE不仅仅是资金上的帮助

 PE并购时如何与地方政府打交道？

 并购尽可能不更换管理层

 PE投资同样有所为有所不为

 『国退民进』意味着大机会

 大家都愿意和我们打交道

 本土PE在选和帮上有优势

 做投资同样强调团队

 从联想投资到君联投资

 整体思路清晰后我们就开始拧螺丝

 农业投资是联想控股的主产业方向之一

 联想控股走的是先资本再产业的路径

十二月 社会责任

 我们正处在历史的转折点

 我们首先想到的是中国自己的富强

 我们前面的路不是坦途

 不只种好自己的一亩三分地

 企业与国家的命运联系在一起

 不漠视那些成为『改革成本』的人

 身体力行影响社会

 建设比破坏更有价值

 改革开放是大的系统工程

 企业家不因被仇视而不平

 企业首先要把自己的事情做好

 盖茨做慈善树立起一个好的标杆

 善待员工形成正反馈

 策略性慈善活动

 做公益也要有完整的实施计划

 联想本可以将美国的雇员裁掉

 企业家回报社会更多是看做了什么

 实实在在做力所能及的事情

 正在走向的社会就是好的社会

 官商勾结容易造成投机性的行为

 一人一票，万劫不复

 软弱但不摇摆

1月2日 真心相信你的愿景

很多企业不太注意愿景，实际上愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真正往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不是什么赚钱做什么。

回顾联想的发展过程，虽然时间过了将近20年，营业额和市值都翻了成百上千番，但这些愿景一直没有变化，一直激励和鼓舞着联想人。

愿景一定是企业的追求，是非常重要的。

——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

背景分析

概括地说，柳传志对联想的愿景的描述是：百年联想、国际化的联想和高科技的联想。随着改制、分拆交班和收购IBM全球PC业务的成功推进，柳传志提出的三大愿景中，前两大愿景开始变得可信。即便是目前还距离较远、争议最多的高科技联想愿景，也在努力地接近。至少在柳传志看来，这三个愿景是他和联想人的追求，是他真心相信的。

很显然，柳传志的百年联想愿景是希望联想能长久做下去，做成一个没有家族的家族企业，尽可能地承载他的意志，换种说法，百年联想的背后是柳传志企业家精神的具体体现。

行动指南

愿景好比个人的长期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。

1月3日 高科技跨国公司的梦想

我们工作的动力是什么，目标是什么？公司创建的时候要努力求生存；基本能站住脚时，我们希望能成为科研成果转化为产品的桥梁，同时我们以为得到了难得的机会，也想施展一下，看看我们到底能挑多重的担子，使个人的事业心得到满足。1988年香港联想的成功，使我们的动力有了质的飞跃，使我们实施外向战略的信心大增。我们开始有了把联想办成高科技跨国公司的梦想，我们希望自己有机会把自己的生活、生命和中国科学院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。

——1989年4月柳传志给周光召的一封信

背景分析

柳传志什么时候有了把联想办成高科技跨国公司的梦想？肯定不是在1984年，那一年，柳传志的目标是把联想做成一个年销售额200万元的“大公司”，此时的联想还停留在求生存的阶段；肯定不是在1986年，那一年，虽然联想汉卡卖得很火，但柳传志和他的同事还沉浸在转化科研成果的快乐之中；也肯定不是1987年，那一年，联想刚开始代理AST（美国虹志电脑有限公司）品牌电脑和惠普绘图仪，柳传志想的是把更多的机器卖出去；不过，一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司这个想法，并认定自己能把这个梦想实现的时候，什么都阻挡不住他了。行动指南

有梦就去追。

P2-4

对老柳，我很尊重。我对他的批评，是联想错失技术方向，错失成为比华为更强大的公司的机会。这是老柳的遗憾，是中关村的遗憾，更是中国IT界的遗憾。也就是自己爱之深，而责之切。

在我看来，对于没有任何回头路的联想来说，主要面临着两条道路的风险：一是走向全球高科技企业“老化”的宿命。最近10年之内，联想的核心业务——PC行业就有AST、DEC、康柏等著名品牌一下子消失于无形的教训，这个危险同样追随着联想、惠普等公司。另一个危险是逐渐陷入诸多国内企业多元化“平庸化”的泥沼。诸多在国内上市的高科技企业还在前赴后继地沦陷下去，过去的四通、海星、实达等，今日的方正、紫光、同方等，核心资源逐渐从高科技行业分散到传统行业，最终高科技企业的特征淡化甚至消失，变得与任何一个国内上市公司一样浮躁而毫无个性，活力和生命力也迅速衰退。

但是，比起其他同时期的中国IT企业，联想无疑是最成功的，这一点，就足以让老柳在中国IT历史上占据独特的地位。所以，老柳的管理思想一定是值得我们学习的宝藏。

比如柳传志善于用人，尽管从柳传志的用人经验看，容易看出他强烈的“不安全感”。但柳传志疑人不用、用人不疑，从杨元庆、郭为和刘军，到今日联想控股的三位“隐形少帅”朱立南、陈国栋、赵令欢。这些人维系着联想的未来、个人的前景，也同样维系着老柳的成败。让老柳得意并庆幸的是，这些少帅们都很好地完成了柳传志的期待。

柳传志的成功，来自于其强大的管理驾驭能力和商业操作能力，而其风险来自于对于高科技产业技术规律、周期和趋势的敏锐把握。柳传志强在对战略机会的辨析和抉择能力，弱在对技术远景的洞察和预见能力。而柳传志的这些弱处，需要少帅们来弥补。

在中国的企业家中，通过用人弥补自己弱处，让自己功德完满，全身而退的，恐怕也只有老柳一人。

前一段时间遇见一位比较郁闷的朋友，我说没什么大不了，一切都很正常，我给他看了过去写的关于柳传志的鸵鸟理论。他心情舒畅了。在大家都是“鸵鸟”的时代，无论创业还是做事，都要有平常心面对各种事情。

杨元庆说柳传志对他影响最大的两个理论，一个是“站出画外看画”，一个是“鸵鸟理论”。这两天我在认真回昧“鸵鸟理论”，对公司管理启发极大。

柳传志对于这两个理论的原话是：“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，就能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离于目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”  鸵鸟理论的原话：“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”

在我看来，做大一个公司，的确是一件高度复杂和极具挑战的事情。不过，正因为有挑战性，所以也是非常带劲的。关键是，要时时刻刻学习，其中包括温习老柳的理论。

方兴东

清华大学传播学博士，独立IT评论家，

浙大全球创业研究中心秘书长，

互联网实验室、博客中国、义乌全球网创始人

中国企业家的管理实践根植于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。“著名企业家管理日志系列”从企业家的实践出发，理论结合实践，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、整理、研究、总结、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大，是一件很有意义的工作。

——厉以宁

著名经济学家、北京大学光华管理学院名誉院长

蓝狮子“著名企业家管理日志系列”是中国碎片化解读本土企业家管理思想的开山之作，旨在全面研究最具知名度和影响力的企业家，将优秀企业家在长期实践中形成的管理成果恰当地整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，从而形成一套最具价值的管理思想丛书。本次修订再版，在保留原版精粹的基础上除旧布新，进一步总结了企业家近年来管理思想的发展，以便读者借鉴、参考。

——“著名企业家管理日志系列”丛书编辑委员会