精细化是我国企业必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。汪中求、吴宏彪、刘兴旺编著的《精细化管理》主要介绍了迎接精细化管理时代，把握精细化管理，精细化管理的前提、原则、方法，精细化始于管理者，每个成员都是管理者等内容。

《精细化管理》中作者汪中求、吴宏彪、刘兴旺是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必须的途径，“精”是精细化的自然结果。

《精细化管理》以精细化管理为中心，深入浅出地阐述了其在现代企业经营中的作用与地位，并且对企业如何真正地实行精细化管理做了详细的介绍。

第一部分 迎接精细化管理时代

一、全国只有一个总经理／003

二、暴利来自机会／009

三、高招迭出招招鲜／013

四、必然到来的四大转变／032

第二部分 把握精细化管理

一、专业化——唯有专业或可精细／057

二、系统化——成功取决于系统／069

三、数据化——精细见于数据／091

四、信息化——精细离不开高科技／125

第三部分 精细化管理的前提、原则、方法

一、三个前提／141

二、四项原则／172

三、六种方法／184

第四部分 精细化始于管理者

一、寓“管”于“理”当中／201

二、结果要靠过程来保证／205

三、关注倾向性、类型性的问题／210

四、布置不等于完成／216

第五部分 每个成员都是管理者

一、把小事做细，把细事做透／227

二、强化规则意识，打击小聪明意识／236

三、总经理也是员工／243

四、设计管理的“风纪扣”／249

五、合理的叫训练，不合理的叫磨炼／253

附录

1.细节管理培训10项60条／267

2.区域市场年度运营计划参考提纲／271

3.关于统一文件格式标准的通知／274

4.细节管理系统导入步骤／280

5.甘特图程序调用／286

6.保本点销量程序／291

后记／293

参考文献／296

四、必然到来的四大转变

1.管理从随意化向规范化转变

（1）随意化管理多是在企业初创期所采取的一种管理方法

随意化管理是在创业初期通常的管理模式。大家都知道，对于中国民营企业来说，在改革开放初期，中国最先富起来的一批是那些没有职业的、甚至是进过监狱的无路可走的人，为维持生存计，他们只好破釜沉舟，自己开店铺、做生意、办企业，结果就因为旺盛的市场需求，而很快地富裕起来了。随之而来的，是企业规模的逐步壮大。

就企业的生存状态来说，小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。当企业发展到一定规模之后，企业的领导者就应该及时调整管理方式，但很多企业仍然采取那种个人化的、随意性的管理方式。凭着自己的兴趣和喜好来实行管理。结果，大量的企业就因为领导者本人的失误而遭到毁灭。早期创业致富的那些人大部分退出历史舞台，基本上是由于这一层原因。

 所以，企业要想实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。我们说，大型企业靠文化，而在企业文化中，如果不能让精细化的思想落地生根，那么，企业很难生存下去。

（2）缺乏规则意识和制度化约束

将管理由随意化向规范化、制度化转变，不仅仅是企业管理的需要，同时也是中国社会由农业文明向工业时代、信息时代文明转变的需要。我们知道，在改革开放之前，中国是个以农业为主的国家，即使现在，农业人口也占据了我国人口的大多数。长期的农业生产方式，使粗放的管理方式一直伴随着国人，同时，也使国人缺乏规范化、制度化的管理意识。生产以及各方面的随意性特别强，这也导致了一系列问题的产生。

我们都知道，能共患难而不能同享福是国人的痼疾。为什么会发生这种情况呢？我认为主要原因在于国人缺乏规则意识，不愿意受制度约束，归根到底在于国人缺乏合作意识。

（3）避免个人英雄企业

在中国儒家的文化传统中，人们重视个人的自我修养，而缺乏对制度的深刻思考和理想设计，认为家长制、君主制天经地义。这种思想也助长了企业中的家长制作风，使企业管理无形中带上了个人英雄主义的色彩。企业因领导而起伏，业绩因个人而受影响。企业的命运系于管理者个人身上，这既使管理者个人特别累，又使企业承受了巨大的风险。

如何改变这种状况呢？

唯一的办法就是使管理规范化、制度化。而且，根据细节管理的理论，一个管理好的企业，是不追求奇迹的；正相反，奇迹是实行精细化管理的一种必然的结果。与企业管理不追求奇迹一样，企业管理中也要避免个人英雄主义。企业不要求个人英雄主义，企业要追求在完善的规则和制度下，发挥每一个成员的积极性，最大程度地发挥企业的潜力，使有限的资源发挥最大的效益，使企业在不知不觉中创造奇迹。敏锐的观察者一定会发现，在世界上那些历史悠久的大企业中，人们很少知道它现任的管理者是谁。相反，倒是那些快速成长的企业，管理者的名字却广为人知。

由此，笔者也想到了《西行漫记》（Red Stars Over China）一书的作者爱德加·斯诺去延安访问毛泽东时的情形。对身份为记者的斯诺来说，毛泽东个人的有关资料更具有新闻价值，他本来也想多挖掘一些有关毛泽东个人的资料，而且在谈话中也尽量往这方面引导，但毛泽东在回答他的问题时，却始终没有突出自己，而是在有意无意中把自己个人的经历融人到澎湃的革命洪流中去了。这让斯诺感觉到革命不只是几个人的事情，而是一个众人参与的、不可阻挡的洪流了。

P32-35

自有了管理概念之日起，我们就一直在艰难地跋涉，从一座管理理论的山岳吃力地冲向另一座管理理论的峰顶，但我们至今也没有多少人真正弄明白管理的具体涵义。

我相信，管理不外乎是已经复杂得几乎不可测的人与更为复杂的世间万事万物之间的依存、协调、融合的过程。我常常对我年方18岁的女儿说，12星座是没有意义的，因为世界这些人，60多亿，不可能简单地分成12类。我们就更没有理由简单地认定，管理必须这样，而不得那样。

一般意义上说，西方对于管理的研究，比我们相对成熟，但西方管理学家反复研究到最后，竟先后对管理本身开始狐疑起来，甚至一些权威的管理大家都生出了诸如“我们不能过多地像管理者那样思考”（美国《第五项修炼》作者彼得·圣吉）之类的感慨。

而正当此时，一批对管理有所思考的学者，回过头从中国文化的大厦中寻找管理的支点或原点。以成君忆为代表的思考者，试图从“三国”、“西游”等古典名著所代表的中国文化中找到对管理的真实理解和阐释。当然，这是乐事，也是趣事，更是益事。但我要说的是，一方面我们希望管理能达到不治而治，所有管理者都可以无为而为，而被管理者都能像水一样自发自觉，顺着人类文明的必然趋向或个人真善美的内心而流淌；另一方面，我们又不能不承认，过于美妙的想象，常常如同梦境、幻影，且不说“必然趋向”、“真善美”、“内心”，我们未必那么容易认定，就是认定了，要想步调一致地“流”起来、“淌”过去，又该怎样成为可能呢？

立足于管理的现实，我们先不要预测百年后的未来，先把眼前的局面看清，作出逻辑的梳理，然后动起来。于是，有了一批志同道合者的相聚，他们是：专心研究市场学的刘兴旺、对营销颇为熟悉的吴宏彪。在大家的通力合作下，这本《精细化管理》出笼了。虽然本书本身也还不够精细化，但一定能带动中国管理界和企业界的精细化研究，一定能带动管理者的深入实践。

最难掌握的规则是“度”。没有哪一种管理理论是所谓完善的、全面的、放之四海而皆准的。

管理是极为复杂的。人就复杂得几近难测，社会则更为复杂；那么，协调人与社会、融合人力与物力资源的管理，当然更是十分复杂。规则的管理之外，一定还有人为的管理；定量的管理之外，也不可能没有定性的管理；硬性的管理之外，自然也存在软性的管理；人与事的静态与动态又是相对的，变与不变又是一体两面的，规律未必全在掌握中。

美国南北战争时期，有一位临阵脱逃的士兵，名叫罗斯韦尔·麦金太尔，将被军事法庭判处死刑，林肯亲自写信要求宽恕他，并为此说过一句著名的话：“我认为，把一个年轻人枪毙，对他本人绝对没有好处。”战争中对临阵脱逃的士兵严惩，这是规则，是刚性的；但林肯给予特别宽恕，这是艺术，是柔性的。

还有，在制造系统中，时间、质量和成本是3个不同的优化目标，很难同时优化。质量改善，则成本大多会提高；周期缩短，则往往在成本提高同时质量下降。时间、质量和成本构成了一个“神秘三角”。汽车窗户的玻璃密封好，飞驰时的噪声小，但玻璃密封好又容易使车门难以关上。

著名的霍尼威尔公司，产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。如一批货物所有的成品在2点钟前到达公司的成品库，3点钟装上卡车，4点钟到达海关报税仓库，5点钟飞往欧洲，第二天产品就能及时地直接出现在经销者所在地的市场上。但就这样霍尼威尔也不能说在全球管理界就堪称第一了。

2001年，日本NEC公司的会长佐佐木先生到北京华虹NEC集成电路设计公司参观时，惊叹于该公司使用的成本管理系统（PCMS）管理之精细，把公司员工的工时单位由通常的每天8小时分解成了15分钟。但就这样北京华虹也未必在国内企业界家喻户晓。

上坡的路和下坡的路，其实是同一条路。能看到不足，就有理由相信自己能做好。我们希望本书能引起管理者的思考——努力克服长期以来的粗放经营，由此走向精细化管理；不能只是向市场抢利润，还要从管理争效益。

同时，我们还要指出，学习和讨论不能断章取义，不能未知云便言雨。就像早期学习零库存管理一样，零库存不是库存为零，而是接近于零，即减少多余的库存。就像去年讨论《细节决定成败》一样，细节能够决定成败，并非唯有细节才能决定成败，战略、科技、人才之重要自不待言，却偏要争“战略决定成败”，甚至也不浏览一眼书中的“战略：从细节中来，到细节中去”。

沟通是管理之基，宽容为处世之本。我们仍然真诚希望有识之士的批评，即使争议也属正常。同志们，走到一起来，讨论学术，研究实践，总结经验，提升管理。

2005年5月10日凌晨于北京