现实中，很多成功的新兴企业在市场上往往只是昙花一现，缺乏持续创造价值的能力，原因之一就是它们没有采取正确的方式去应对成功带来的变化。公司前期的成功往往伴随着某项核心业务的产生，为了保证在这项核心业务上的竞争力，越来越多的人力和资源被投入到这项业务中。慢慢地，以前那个充满活力与创意的工作团队变成了只注重核心业务稳定的业务部门，员工们在思考与行动的时候不再以公司的发展为重，而是以本部门利益为考量。循规蹈矩和墨守成规将在公司中蔓延开来，缺乏新的创意以及部门间的漠不关心最终将使公司不能应对市场的急速变化，在那些“曾经的成功经验”中败下阵来。
鉴于前车之鉴，为避免重蹈覆辙，史密斯公司坚持每年都总结“A.O.Smith”这个品牌之所以能经营百年而长盛不衰的秘诀。其实答案并不复杂，公司认为市场的变化并不可怕，关键是能顺应变化并做出调整，只有持续地为客户和社会创造出真正的价值，公司才能被认可，而公司的员工和股东才能在这种认可中长久地生存下去。因此公司必须培养员工持续创造价值的能力，而不是仅仅关注于曾经的核心业务。
为此，史密斯公司首先在组织结构上做出了调整。近几年在史密斯公司销售构成中，电热水器(家用)的销售占到了85％以上，公司业绩和利润的增长几乎全部来自于此。这就造成了家用电热水器在客观上成为人们关注的重心，公司其他产品得到的关注并不多。于是从2006年开始，公司逐步将组织结构从传统职能型转变为矩阵型，并在2008年正式改为事业部组织结构设置。现在公司的组织结构中，除保留一些服务型的职能部门外，其他主要的部门划分都以产品系列为导向，如家用电热水器零售事业部、太阳能热水器事业部、燃气热水器事业部等。公司做出这样的改变是基于多方面考虑的，矩阵式的组织结构不仅增强了工作的灵活性和机动性，让专业设备和员工知识可以得到充分的利用，更为关键的是，公司以此告诉员工，虽然电热水器现在是公司业绩的主要支撑，但在部门的设置上，家用电热水器零售事业部和太阳能热水器事业部、燃气热水器事业部、净水事业部是同等重要的，公司管理并不以家用电热水器为唯一重心，员工的精力也不应只放在续写曾经的辉煌上，也要放在开拓未来的市场上。
其实矩阵式组织结构并非一个新的组织形式，但史密斯公司通过这种体制的改变让员工将眼光从一个短期的成功模式中投入到一个长期的成功模式中。而这种转变为公司带来的回报也是丰厚的，2010年史密斯公司燃气热水器的销售量第一次突破10万台，并占据了高端燃气热水器市场50％左右的市场份额。
通常意义下，清晰明了的工作说明书是一家公司规范化经营的标志，但我们在史密斯公司中却没有发现这一“标志”。关于这一问题，史密斯公司人力资源部的一位经理曾反问我：“现在走进一家企业，随便找到一个员工让他告诉你，在工作说明书中对他的岗位描述是什么，他真能说出来吗？”确实在许多公司，制作精美的工作说明书仅仅是一纸空文，没有发挥其真正的作用，但这也绝不是史密斯公司不制定工作说明书的借口，实际上公司在成立之初就曾对这个问题做过深入讨论。
在史密斯公司的高层管理者看来，工作说明书虽然能规范员工的行为，但也限制了他们的行为，把他们平日的所思所想都限定在某个范围内。一旦有了工作说明书这样规范性的文字，那就等于告诉员工：“嗨，这些是你必须做的；那些是你不用做的，你做了也没报酬。”或者说：“这些都是领导们应该做的事，你不能碰！”这显然违背了史密斯公司培养员工全局思考意识的初衷。
因此，为了让员工们的思维不局限于部门与岗位，不制定工作说明书可以说是史密斯公司的战略性“不作为”。这种“不作为”的做法给史密斯公司带来的影响是巨大的，这向员工们传达了这样一个信号——公司里没有所谓“你的事”、“我的事”，只有“我们的事”，“我们的事”就是公司的终极目标——让“客户、员工、股东和社会满意”。而这种影响在行为上最主要的表现是公司中越来越多的工作、许多重要的工作由跨部门“项目小组”完成。
P99-101
如果在每一位员工心中，企业文化都是日用品，而不是装饰品，那么企业就拥有了核心竞争力。本书将会告诉你A.O.史密斯公司是如何拥有这样的竞争力的。
——张志学，北京大学光华管理学院副院长、组织管理系教授、博士生导师，国家杰出青年科学基金获得者
人们常常忽视细小的变化，实际上如果我们每天都进步1%，那一年以后我们将得到3778% 的提高。A.O.史密斯公司正是将这种持续改进的精神发挥到了极致。
——杨百寅，清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系主任、教授、博士生导师，国家杰出青年科学基金获得者，2009年长江学者
文化间的冲突一直是许多企业不能跨越的鸿沟。但在A.O.史密斯公司，我看到一群中国人，在美国式的管理体制下，运用日本式的生产方式，仅用十余年时间就将一个舶来的品牌打造成了中国热水器市场份额第一！
——董启彬，江苏省国信资产管理集团有限公司董事长、党委书记，中共“十七大”代表，中共江苏省委委员
“A.O.史密斯”在我看来不仅仅是热水器的Logo，还代表了一个企业对于一系列价值的取舍。面对客户、员工、股东和社会，A.O.史密斯公司的一整套做法为我们开启了另一扇思考的大门。
——金明，苏宁电器股份有限公司总裁
近些年来，随着经济全球经济化进程的加快和中国市场经济环境的改善，越来越多的跨国公司将中国市场作为全球业务拓展中的重要区域对象，其业务活动渗透的程度之深、领域之广，不仅满足了跨国公司自身的利益诉求，而且对中国市场经济的发展进程和实现经济发展方式的转型也产生了重大影响。在日益激烈的市场竞争中，跨国公司凭借其强大的品牌效应和优质服务居于行业领先地位，赢得了消费者的信赖和肯定，在这其中，作为其软实力之一的经营战略和企业文化发挥了重要作用，成为中国企业制定发展战略和培育自身企业文化的典型例证。
A.O.史密斯公司是美国老牌的热水器产品生产商。在进人中国市场的十余年中，A.O.史密斯(中国)公司不断追求技术创新和产品质量的改善，保持了年均20％以上的增长速度，迄今已成为国内热水器行业的领军者。A.O.史密斯(中国)公司的成功固然取决于多种因素，但在我看来，最重要的一点当属引领其一路前行、深厚成熟的企业文化，与A.O.史密斯(中国)公司的总裁丁威先生的管理也是分不开的。
A.O.史密斯(中国)公司的文化是实实在在的，因为它们把文化内化到了每个员工的血液里，具体到了每个员工的一言一行；A.O.史密斯(中国)公司的文化是踏踏实实的，因为他们在眩目的成绩面前不骄不躁，专心致志地做好每一件事；A.O.史密斯(中国)公司的文化是深刻厚重的，因为他们将文化看做一家企业的基因，并认为这种基因将伴随着企业的成长与发展；A.O.史密斯(中国)公司的文化是实用有效的，因为他们把文化的传播与企业的绩效有机地结合了起来。
南京大学商学院和A.O.史密斯(中国)公司已经保持了多年的合作关系，除了举办一些学术沙龙之外，我们还会定期地组织学生到公司去参观和学习。这种关系的建立与维系，一方面是出于理论与实践结合的考虑，另一方面也是因为我们在文化建设上有着许多共同之处——我们都在为我们的顾客、我们的学生提供最优质的产品、最满意的教学服务而不懈努力！
杨东涛教授与丁威总裁合作研A.O.史密斯(中国)公司的文化已达十年之久。现在坊间也流传着一些关于A.O.史密斯(中国)公司的研究资料和媒体报道，但在各类出版物中，很少有像这本书这样长时间地、深入地渗透到这家企业中去，将搜集到的资料生动翔实地进行叙述、归纳、分析和总结，展现在读者面前的。另外，本书的创作者还特意省略了“评论性”的语言，这实际上也更加符合管理的实践性和逻辑性，因为任何企业在建立和发展中所面临的问题往往都是独特且具体的，评论上的空白更能引发读者的诸多联想和思考。
祝愿A.O.史密斯(中国)公司事业发达，基业长青，也希望越来越多的中国企业能够像A.O.史密斯(中国)公司那样，创造出更多属于“中国制造”的精品！
南京大学商学院院长、教授、博士生导师 赵曙明
2011年6月1日
《从口号到行动：A.O.史密斯公司的文化建设之路》是笔者杨东涛对史密斯公司进行长达十年的跟踪研究后，从企业文化视角剖析跨国公司海外经营成功管理模式的一次尝试性成果分享。A.O.史密斯公司以“品质”和“创新”在业界和消费者中赢得口碑，而撬动“品质”和“创新”的正是公司以“四个满意”为核心的企业文化。《从口号到行动：A.O.史密斯公司的文化建设之路》以A.O.史密斯公司在华创立、成长和发展为背景，从“人”、“活动”和“制度”所形成的三角支点入手，详细阐述了A.O.史密斯公司如何让企业文化渗透到员工的思想中、落实到行动上，如何让文化成功“软着陆”的奥秘所在。
杨东涛教授长时间地、深入地渗透到A.O.史密斯(中国)公司中去，将搜集到的资料生动翔实地进行叙述、归纳、分析和总结，展现在读者面前的。通过这本《从口号到行动：A.O.史密斯公司的文化建设之路》，我们可以知道：史密斯公司在中国十多年的发展历程中，到底发生过怎样的故事？它的中国历程对那些至今仍然陷在困境中的跨国公司有着怎样的启示？它今天的一切对于那些即将走向世界的中国企业又有着怎样的借鉴意义？
