小肥羊作为本土起家的股份制民营企业，在短时间内迅速崛起，由包头走向全区、由中国走向世界，创造了中餐连锁企业发展的奇迹。《小肥羊成功之道》从学术及餐饮行业发展趋势的角度，首先对小肥羊进行全景式扫描，然后总结归纳小肥羊管理模式的特点，并指出其中的中国式管理特色，以便在为小肥羊将来的发展提供参考建议的同时，也为其他企业提供可供借鉴的经验。本书由中国企业成功之道小肥羊案例研究组编著。

本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。

小肥羊作为本土起家的股份制民营企业，在短时间内迅速崛起，由包头走向全区、由中国走向世界，创造了中餐连锁企业发展的奇迹。《小肥羊成功之道》从学术及餐饮行业发展趋势的角度，首先对小肥羊进行全景式扫描，然后总结归纳小肥羊管理模式的特点，并指出其中的中国式管理特色，以便在为小肥羊将来的发展提供参考建议的同时，也为其他企业提供可供借鉴的经验。《小肥羊成功之道》由中国企业成功之道小肥羊案例研究组编著。

“中国式企业管理科学基础研究”项目

中国式企业管理研究丛书编委会

“中国企业成功之道”小肥羊案例研究组成员

总序

小肥羊简介

引言

 小肥羊入选理由

 已有研究综述

第1章 企业基本情况

 行业基本情况

 小肥羊餐饮连锁有限公司状况

第2章 企业战略

 发展回顾

 现状描述

 战略管理的特色

 研究发现

第3章 企业文化

 小肥羊文化的形成与发展

 小肥羊文化理念体系详解

 小肥羊文化的内部传播：文化如何落地

 研究发现

第4章 服务创新

 服务创新发展沿革

 服务创新现状描述

 服务创新管理特色

 研究发现

第5章 市场营销

 发展历程回顾

 市场营销现状描述

 营销管理特色

 研究发现

第6章 物流配送

 物流配送基本情况

 物流配送运作模式

 物流配送特色之处

 优劣分析

第7章 信息化建设

 小肥羊的信息化历程

 小肥羊的信息化成效

 小肥羊的IT治理

 小肥羊的IT资源

第8章 管理沟通

 小肥羊的高管团队简介

 管理沟通模式

 小肥羊的沟通特色

 研究发现

第9章 人力资源管理

 发展回顾

 现状描述

 主要特点与研究发现

第10章 权益融资与公司治理

 小肥羊的权益融资历程

 股权融资对小肥羊公司治理的影响

 研究发现

第11章 结论

 管理特色总结

 成功之道

 发展建议

结束语

附录

后记

参考文献

科学而有效的发展战略促进了小肥羊的飞速发展，造就了小肥羊今天辉煌的业绩。中餐连锁企业不乏失败者，但小肥羊在餐饮业这一片红海中找到自己的蓝海战略，从一家个体企业发展为上市公司，也从单一的经营火锅发展到涉及火锅、调味品、肉业、物流公司以及物业公司的多元化企业，所有这一切，都值得我们去思考和学习。

发展回顾

第一阶段(1999～2003年)：初创时期

初创时期的战略是快速发展，快速扩张。纵观小肥羊的发展轨迹，追求规模在这一时期占了上风。1999年8月，在美丽的草原包头市，小肥羊火锅店作为单体餐馆正式开业。这家营业面积不足400平方米，只有30张桌子、50多名员工的餐馆，连同这一年在包头市开立的小肥羊火锅第一家分店，拉开了小肥羊连锁发展的帷幕。2000年，小肥羊火锅在上海、北京、深圳开始构建直营和连锁加盟店体系，小肥羊物流配送中心也应运而生。2001年，第一个小肥羊肉品加工基地建立，并正式开展特许加盟业务，小肥羊公司在全国市场的规模性扩张也同时开始，加盟店在当年就发展到445家。同时，小肥羊的第一家省级总代理落户河北，并于同年在甘肃、山东、东北三省、青海、新疆等设立了6家省级总代理，小肥羊公司也更名为“内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司”。2002年，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司北京分公司、深圳分公司、西南分公司相继成立；同年11月，小肥羊走进火锅之乡——成都，年底，小肥羊连锁店发展至606家。2001年小肥羊的年销售额已达到15亿元。这一时期的小肥羊，主要通过独特的不蘸小料以及口味赢得消费者，再加上定位于普通百姓，从而获得了持续的发展。

由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象，由此发端，小肥羊要解决的是一系列的战略与运营问题。小肥羊第一阶段的发展来自持续地市场扩大，但对于2004年的小肥羊公司组织内部来说，组织结构和管理水平与企业的发展速度却存在着较大的差异，主要有以下问题：①到2004年年底，小肥羊的管理体系中并没有进行统一管理的企业总部，只有靠合同和独家供应的火锅调料来管理全国店面；②没有规范的运营管理体系；③财务停留在核算层面，谈不上真正的财务管理；④没有固定的品牌标识，没有商标，且由于没有商标，只能靠反不正当竞争法来打官司，每年官司众多；⑤资金严重短缺；⑥假店横行，全国最多的时候有5000家假店，这些假店还曾上诉工商总局要求共享小肥羊的商标；⑦员工素质较低。第二阶段(2003～2007年)：战略变革与规范时期

这一时期的战略确立了服务标准化、连锁规范化、产品精细化、沟通信息化、战略国际化与管理系统化的发展方向。2004年，负责蒙牛投资与上市的副总裁卢文兵正式加盟小肥羊，成为小肥羊的执行副总裁，开始了组织结构和组织流程的调整。主要是做到了服务标准化、连锁规范化、产品精细化、沟通信息化、战略国际化与管理系统化。①公司内部整合。从部门设置、人员配备等方面人手，裁掉公司所有中层管理人员，重新招聘和设立各个行政部门，使小肥羊的管理体系逐渐规范。2004年8月，小肥羊聘请了专业财务人员对公司财务管理进行规范。②改革加盟体制。2001～2003年，是小肥羊急速扩张的三年。在这三年里，小肥羊火锅店开遍了中国的每一个城市，店面总数达750家。庞大的加盟体系直接影响了小肥羊的经营管理效率，许多加盟商资质不高，严重影响了小肥羊的形象。卢文兵立即大刀阔斧地采取措施，减少加盟店的数量。虽然加盟店数量减少了，但营业额不但没有下降，反而增加了，这在餐饮业是很少见的。加盟体制的战略转型对小肥羊来说至关重要。以往的加盟是加盟商一次性支付三年或五年的加盟费，此后除了原料供应之外，总部对加盟店的管理少有涉及。但改制后，加盟费变成分期支付，加盟商首次只需支付一定的保证金，在分期支付加盟费的同时，加盟商还要按业绩情况向小肥羊支付利润提成。作为回报，小肥羊对加盟商的后台支持变得丰富而强大。在符合初始区域要求的同时，总部的门店审批委员会将详细论证选址的可行性，避免加盟商因选址不当造成损失。接下来是装修风格统一，员工接受总部统一培训，业务流程进入集团统一的电子平台，每天的结算情况、客服回馈等都由集团统一管理。加盟体制改革，使得加盟商风险降低，小肥羊品质得到保证，集团收益不断增长。到2007年5月，小肥羊基本完成经营体制的转型和收编，原则上一线城市和省会城市不设加盟店，其他可加盟城市的管理办法也发生重大改变。P16-18

自20世纪80年代以来，中国这个西方世界眼中的“庞然大物”，高举改革、开放、稳定、发展的大旗，以不可思议的姿态和速度和平崛起，取得了举世瞩目的成就。“中国现象”，包括政治、经济、思想、文化等各方面的现象，引起了中外学界的高度关注，其中，最广泛、最直接的研究集中在经济领域。这是因为，在20世纪中叶以前，大国是以军事力量为手段，以地域征服、资源掠夺为标志的；而历史走进20世纪下半叶之后，大国则是以综合国力为基础，以技术引领、市场认同为标志了。

研究经济，离不开对企业的关注；中国经济的高速发展，与众多企业的成功崛起密不可分。如何诠释中国企业成功的“神话”？答案颇多：政策的支持、环境的改善、广阔的国内市场、廉价的劳动成本，等等，这些都是，但又不止这些。因为这些一般的经济因素，难以对中国很多产业中出现国际竞争力迅速提高甚至成为新兴领先者企业的现象作出较为全面、深入、具有足够说服力的解释。如果说在20世纪初，支撑美国工业化成功的是泰勒的科学管理和福特的标准化及流水线生产，而在第二次世界大战后日本崛起的过程中，扮演主要角色的企业则得益于丰田的看板管理和精益生产方式。那么，推动经济持续快速发展的中国企业，其担此大任的管理因素又是什么呢？

2005年春节前，国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学的有关同志共同商讨，提出了挖掘中国企业成功奥秘的动议，提出从实证研究入手，系统总结提升改革开放以来我国企业管理的成功经验，进而创建中国式企业管理科学，以指导企业提高竞争力。

大家达成上述共识主要基于以下两点考虑：

一是中国要成为经济强国，必须同时有一批具有较高管理水平和国际竞争力的企业。改革开放以来，激烈竞争的市场环境和国外企业的强势冲击，造就了宝钢、华为、中远、海尔、联想、振华重工、万向等一批企业，它们汲取国际经验，结合国情和企业实际不断创新，取得了很大成功；但也有不少企业辉煌一时，昙花一现。而我们对中国的企业管理，在微观层面系统的、较长时间的实证数据和综合研究严重不足，缺乏对优秀企业成功奥妙、基本经验和管理模式的挖掘与剖析。基于案例研究的中国式管理课题，通过深入探究成功企业的成功之道，对它们的管理实践进行梳理、总结和理论提升，使之惠及众多企业，有助于冲破目前存在的“企业管理能力和水平还不适应企业的规模和经营模式，企业管理理论还落后于企业管理实践”的“瓶颈”，对普遍提高中国企业的管理水平和国际竞争力具有重要的意义。

二是中国的市场环境和企业发展路径与国外企业有很大差异，照搬国外的一套不能解决中国企业管理的全部问题。提出“中国式企业管理”这一命题，旨在探求国外先进的科学管理理论在资源配置和合理组织生产力方面的普适性，与中国的传统文化和经济体制的特殊性在实践中怎样实现有效的融合，诠释企业成功的管理内涵，在此基础上研究建立中国式企业管理理论。可以说，这是历史赋予中国管理学界的特殊任务，也是不容推卸的责任。伟大的时代应当产生创新的理论，“中国式企业管理”的研究成果，不仅应体现中国国情和特色，能在理论上概括中国式管理的基本构架和特点，反映中国企业成功的经验，而且要用国际通用的学术语言进行描述和概括，以期最终能得到国际理解和认可。

这一创意提出后，很快得到国务院领导的支持，并由发改委、财政部通过国资委立项实施，名称确定为“中国式企业管理科学基础研究”。项目2006年开始启动，研究内容包括：中国式企业管理背景研究、中国企业成功之道之企业案例研究、企业管理专题研究、中国式企业管理理论研究等，最终目标是提出适应中国经济转型和崛起的“中国式企业管理”模式和理论，形成旨在促进和提高中国企业管理水平的纲要性的企业管理指导政策。

研究工作已历时4年，由国务院发展研究中心企业研究所、中企联管理现代化工作委员会和清华大学经济管理学院三家机构组织了中国人民大学、对外经济贸易大学、浙江大学、华中科技大学、南开大学、华东理工大学、华南理工大学、山东大学、长江商学院等多所院校的上百位专家学者参与了研究。项目开展了历史传承、管理输入、改革开放等3个背景专题研究，宝钢、中兴通讯、新希望、振华重工、用友、大庆油田、青岛港、五粮液、联想、万向、招商银行、神华、云南白药等30多家国内成功企业的案例研究以及战略管理、创业管理、技术进步与研发管理、组织与企业管理制度、公司治理、企业文化、市场营销与品牌、人力资源、生产与供应链管理等9个专题研究，为课题总报告的理论总结打下实证研究的基础。

截至目前，研究取得的进展主要表现在以下几个方面。

1.科学合理的研究框架及内容，为我们提供了大量、宝贵的

第一手和最新的研究成果

在前人研究成果的基础上，“中国式管理科学基础研究”的研究框架及内容，确定为管理背景、企业案例、管理专题及中国式企业管理理论研究等四个方面，四方面相辅相成、相互印证，组成一体。

背景研究着重分析中国企业生存发展的环境，特别是改革开放以来体制和市场环境变化对企业管理的冲击、启迪和提升，深入探求产生中国式管理理念的历史文化根基以及西方管理思想和方法对我国企业管理的广泛影响。背景认知是形成成功案例和管理研究的重要基础，本身亦有独立的价值。案例研究主要是选择有代表性的样本企业进行全景式案例研究。样本企业的选取原则是：业绩业内领先，长期稳定增长；在国内、国际市场上具有较强竞争力；有相对较大的资产规模和较强的实力；管理水平较高；注重社会责任。通过一批个案研究，挖掘企业成功之道，对成功原因、机理以及影响因素进行综合分析，既独立形成研究成果，也为管理专题研究提供重要依据。管理专题研究的任务是归纳比较案例研究结论的共性及特点，在9个不同领域内总结出相应的管理经验。理论研究则是在上述三项研究的基础上，对企业成功之道及若干专题进行综合的、有一定理论深度的总结、提炼，使之条理化、系统化，提出带有规律性的结论，总结出中国企业在管理实践中创新地使用各种管理思想、方法和手段的一般规律，初步创建体现中国企业管理特色的、具有丰富内涵的管理理论体系。

上述研究成果将以“中国式企业管理研究”丛书为载体，陆续与读者见面，大家共同分享经验，共同探求管理奥秘。

2.基于管理二重性的“中国式企业管理”

管理与技术和资本不同，管理不仅具有生产力的性质，还体现为一定的生产关系，因此具有明显的二重性。涉及生产要素合理配置和生产经营组织的部分，理论科学的意义比较强，具有普适性；涉及生产关系，如在经济制度、所有制结构以及法律、民族、文化、道德等上层建筑和意识形态方面，却体现出强烈的特殊性。因此，管理存在着明显的地域、民族和文化的差异。历史上，理性的官僚科层组织产生于德国，创新的变革理论产生于美国，强调精神力量的企业文化和严格精细的管理风格则产生于日本。这不是一种偶然，其中包含着地域、历史与民族特色的必然。

发达国家工业化期间积累的管理科学是全人类的财富，中国企业正不遗余力地从中汲取营养。中国有悠久的历史文化，中国企业——无论是国有企业还是民营企业，发展的路径与国外企业有很大的不同，改革和发展过程中所遇到的矛盾、困惑以及破解的办法，几乎全部标注了明显的中国特色，无不体现中国传统文化和国情的现实规定性。

管理的二重性决定了“中国式企业管理”的存在。它存在于将管理的一般原理与中国实际结合而取得成功的企业之中，企业管理理论、方法的普适性与理念的特殊性有机融合，往往是企业竞争力和成功的关键所在。

3.改革开放后中国的企业管理是沿着“以我为主、博采众长、

融合提炼、自成一家”的轨迹前进的

改革开放后，企业外部环境迅速变化，基于计划经济体制的管理理念、管理方式已经成为提高企业效率和活力的桎梏，新的管理理念、管理方法需要建立，中国企业的管理面临脱胎换骨的变革。面对经济体制转轨的大势，众多企业管理者既兴奋不已，又茫然不知所措。

1978年10月，受国务院指派，袁宝华同志曾率领马洪、邓力群、孙尚清等人组成高级代表团赴日本考察经济管理。考察期间代表团发现，中国工业企业1976～1978年所面临的情形与日本企业1945～1950年非常相似，同样处于恢复生产和经济快速发展的起步阶段。整顿企业管理、转变管理理念、以现代化管理改造传统管理势在必行。代表团认为，日本的文化传统与我国有许多相似之处，学习日本企业的管理经验可以成为中国企业改善管理的重要途径。进入20世纪80年代，学习日本的企业管理就成了中国企业走向现代化管理的起步阶梯，现场管理、全面质量管理、价值工程、看板管理等管理方法迅速传人中国，令很多企业管理者耳目一新，纷纷效法。

1983年，时任国家经委常务副主任的袁宝华在广泛调查研究的基础上，适时提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的改造传统企业管理的思路，后来被确认为“十六字方针”。这一方针为当时以及后来的企业管理者明确了思路，把中国的企业管理引向了既要接受历史传承、又要提炼创新，既要引进学习、又要结合国情和不丧失自我的道路。自此，企业以适应市场、提高效率为目标的管理改进和管理创新活动逐渐活跃，形成了学习企业管理、研究企业管理的热潮。

回顾近30年来企业发展的历史可以发现，中国的企业管理正是沿着“十六字方针”的轨迹不断取得进步的，“十六字方针”在实践中被进一步确立；很多企业遵从“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的道路，获得了很大的成功。

4.中国企业成功之道的初步发现

清华大学经济管理学院承担了“中国式企业管理科学基础研究”理论研究部分总报告的撰写工作。该报告以战略和组织为中心，从企业经营多个维度的综合管理的视角，总结了中国企业在30多年来取得的成功经验，概括为“中的精神、变的策略、强的领袖、家的组织、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营、融的文化”。

以上多个角度的初步梳理并没有完全涵盖项目研究的各个方面，但是透过这些共性总结，仍可以一窥中国企业的成功之道：有着很浓厚的中国哲学色彩的“中的精神”，为了适应环境而高度权变的战略，以品德、魅力和愿景凝聚团队的杰出企业领袖，富有中国家庭色彩的组织控制，以共赢的政企关系、和睦的行业氛围和正面的公众形象为代表的和谐环境，以标杆模仿与整合再造相结合的创新路径，全神贯注、全力以赴的营销努力，在严格基础上精细、高效的运营管理以及在管理理念和方法上古今、中外、个人与团队的有效融合，等等。这是我国企业成长的共同财富。

“中国式企业管理科学基础研究”是从实证研究人手，以案例调研为基础的，案例调研更适合于发现假说；作为互补，项目涵盖的一批成功企业的样本以及长期数据的实证研究成为验证假说的有效手段。而检验这些中国式管理规律是否具有更为普遍性的意义，则不仅有待于在多数的中国企业中观察到这些经验落地开花，更有待于中国企业在更广阔的国际市场竞争中赢得更大的成功，更多的中国企业家和中国品牌受到更多和持续的尊重。尽管管理科学的理论框架在美国产生，但我们对于中国企业进行深入研究，一定会成为扩大理论领域、使理论更具普遍性或者产生创造性发现的重要机会。对于正在进行现代化建设的中国，我们期许这些研究和总结的成果，能够为大家提供思考和实践的广阔空间，启迪今天，影响未来。

我们有理由相信：既从西方管理理论中汲取丰富营养，又闪烁中国人独特智慧的中国式管理理论和模式将渐行渐成；以众多成功企业的丰富实践支撑的中国式企业管理，一定可以在我国乃至世界的经济发展中大放异彩。

陈清泰 蒋黔贵 赵纯均

本报告选择了内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司作为研究对象。

本研究服务于三个目的：①形成研究假设；②验证研究方案可行性；③形成关于调研方法及过程的共识。

本研究按照“中国式企业管理”项目设计方案展开，研究团队实现了项目研究任务，即验证了研究方案的可行性、达成了调研方法及过程的共识、提出了中国企业成功之道的假设。小肥羊研究识别关于中国企业成功之道的假设包括以下方面。

(1)小肥羊的成功得益于董事长张刚的东方智慧管理、高度凝聚人心的企业文化。良好的业务模式、多元化的股权结构、完善规范的管理体系成就了小肥羊的品牌。良好的品牌知名度和美誉度是占领市场领先地位的重要因素。

(2)小肥羊的成功得益于科学的运营，小肥羊功成标准化，统一制胜。小肥羊标准化的业务经营模式、规范化的企业管理系统，即服务标准化、连锁规范化、产品精细化、沟通信息化、战略国际化、管理系统化，为小肥羊的发展奠定了良好的基础。

(3)小肥羊的成功归根于它适时革新、适时创新的经营策略，常敢破格、先人一步、敢为人先的企业特性。全面、先进的IT系统，完善的公司治理结构，全产业链的垂直管理模式、掌控供应链上核心环节的做法、品牌的整合营销模式均为小肥羊带来了巨大的效益。

(4)科学的企业定位、市场定位、企业战略及运营模式和成功的资本运作，使小肥羊聚集了成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，形成了极强的竞争能力，这都是小肥羊成为中国餐饮连锁顶级品牌不可忽视的重要因素。

总之，可复制的业务模式和标准化生产的优质羊肉为小肥羊的标准化提供了基础；垂直一体化的经营模式保证了小肥羊建立起遍布全国和海外的连锁网络；“前台+后台”、“物料+物流”、“汤料制约+信息化管理”等加法定律，帮助小肥羊初步实现了战略目标。课题组认为上述问题值得餐饮行业高度关注。

当然，本研究作为一项探索性案例研究，带有该类学术研究的固有缺陷，例如研究者的主观性、先期研究框架的非完备性等。

建立现代企业制度、增强中国企业的核心竞争力，必须从中国国情出发，探讨中国式企业管理的理论。

中国企业成功发展的实践，为总结中国式企业管理提供了实践基础。

——国务院国资委副主任邵宁

对中国优秀企业的深入剖析，总结经验，汲取教训，帮助更多企业少走弯路和更快发展，具有重要的理论和实践意义。

——国务院发展研究中心研究员吴敬琏

中国企业是在摸爬滚打中成长的，不断回过头来总结经验教训。并找到规律。对进一步做长做大非常关键。企业的实际运营好比炒菜，而总结企业管理规律则是研究如何写菜谱，这是一本来自实践的、地道的中国菜谱。

——联想控股有限公司董事长柳传志

对中国企业特色的实践经验进行总结，给予理论的说明，是对中国和世界企业界的贡献。

——上海振华重工总裁管彤贤